國有企業(yè)對參股企業(yè)的管控策略研究

【摘" 要】在國有企業(yè)混合所有制改革不斷深化的背景下，參股投資成為國有企業(yè)實現(xiàn)資源整合、優(yōu)勢互補、業(yè)務領域拓展的重要途徑。然而，隨著參股企業(yè)數(shù)量的增加和經營環(huán)境復雜度的提升，如何有效管控參股企業(yè)成為國有企業(yè)面臨的重要課題。論文深入探討國有企業(yè)對參股企業(yè)管控的重要性，分析管控過程中存在的問題，提出針對性的優(yōu)化策略，并結合具體案例進行佐證說明，旨在為國有企業(yè)提升參股企業(yè)管控水平、實現(xiàn)國有資產保值增值提供有益參考。

【關鍵詞】國有企業(yè);參股企業(yè);管控策略

【中圖分類號】F271;F276.1" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文獻標志碼】A" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文章編號】1673-1069（2024）12-0103-03

1 引言

國有企業(yè)作為我國經濟的重要支柱，在推動經濟發(fā)展、保障國家安全、服務社會民生等方面發(fā)揮著關鍵作用。隨著經濟體制改革的深化和全球化進程的加速，混合所有制改革成為國有企業(yè)適應新發(fā)展格局的重要舉措。參股投資作為其中的關鍵形式，使國有企業(yè)得以借助外部資源、技術和市場渠道，實現(xiàn)多元化發(fā)展。但這一過程中，如何在保障參股企業(yè)活力與自主經營權的同時，確保國有資產安全、實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，成為國有企業(yè)必須解決的難題。深入研究管控問題與策略，對于國有企業(yè)在復雜多變的市場環(huán)境中穩(wěn)健前行、提升整體競爭力具有不可忽視的現(xiàn)實意義。

2 國有企業(yè)對參股企業(yè)管控的重要性

2.1 實現(xiàn)國有資產保值增值

國有企業(yè)肩負著國有資產保值增值的重任，在參股企業(yè)中，通過有效的管控措施，可密切監(jiān)督其經營活動，確保國有資產不被侵占或不當損耗。例如，在財務管控方面，嚴格審查資金流向與使用效率，防范資金挪用等風險。同時，積極參與參股企業(yè)的戰(zhàn)略決策，引導其投資方向與資源配置，提升其盈利能力。通過合理的利潤分配機制，使國有企業(yè)獲得相應的回報，實現(xiàn)國有資產的價值增長，進而夯實國家經濟基礎，增強國有企業(yè)在國民經濟中的支撐作用[1]。

2.2 保障國有企業(yè)戰(zhàn)略實施

國有企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃需要在各層級企業(yè)中得到貫徹落實。對參股企業(yè)實施管控，能使其經營活動與國有企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密對接。在戰(zhàn)略制定階段，國有企業(yè)可依據(jù)自身整體布局，引導參股企業(yè)明確發(fā)展方向;在執(zhí)行過程中，通過監(jiān)督與指導，確保參股企業(yè)的業(yè)務拓展、市場定位等符合戰(zhàn)略要求。例如，在新興產業(yè)領域，參股企業(yè)可根據(jù)國有企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃加大研發(fā)投入，實現(xiàn)技術突破，既推動參股企業(yè)成長，又助力國有企業(yè)在新領域布局，增強整體戰(zhàn)略執(zhí)行力，保障長期發(fā)展。

2.3 提升企業(yè)集團協(xié)同效應

國有企業(yè)旗下參股企業(yè)各具特色與優(yōu)勢。有效的管控模式能打破企業(yè)之間的壁壘，促進資源共享與協(xié)同合作。在業(yè)務層面，可實現(xiàn)產業(yè)鏈上下游企業(yè)間的無縫對接，如生產企業(yè)與銷售企業(yè)加強合作，優(yōu)化產品供應與銷售渠道。在資源方面，資金、技術、人才等得以在企業(yè)集團內部優(yōu)化配置。通過協(xié)同創(chuàng)新，集中力量攻克技術難題，提升整體技術水平。協(xié)同效應的發(fā)揮不僅提升了運營效率，降低了成本，還能增強企業(yè)集團整體的市場競爭力，創(chuàng)造更大經濟效益與社會效益。

3 國有企業(yè)對參股企業(yè)管控存在的問題

3.1 管控邊界不清晰

國有企業(yè)在參股企業(yè)管控中，常面臨管控邊界難以精準界定的困境。過度管控易使參股企業(yè)喪失經營自主性，束縛其市場應變能力和創(chuàng)新活力，導致管理層積極性受挫。例如，在一些參股企業(yè)中，國有企業(yè)對日常經營決策干預過多，使參股企業(yè)錯失市場機會。反之，管控不足則無法有效防范風險，國有資產安全受到威脅。部分國有企業(yè)在參股企業(yè)重大事項決策中參與度不夠，導致決策失誤時國有資產受損。由于缺乏明確的制度規(guī)范和清晰的職責劃分，國有企業(yè)在財務監(jiān)管、戰(zhàn)略引導等方面易出現(xiàn)越位或缺位現(xiàn)象，影響管控效果與企業(yè)間的合作關系，制約企業(yè)發(fā)展[2]。

3.2 信息不對稱

信息不對稱是國有企業(yè)管控參股企業(yè)的一大阻礙。參股企業(yè)可能受多種因素影響，未能及時向國有企業(yè)全面、準確地傳遞經營管理信息。一方面，信息傳遞渠道不暢或制度不完善，導致國有企業(yè)無法及時掌握參股企業(yè)的財務狀況、市場動態(tài)等關鍵信息，決策時缺乏依據(jù)，易出現(xiàn)失誤。另一方面，參股企業(yè)管理層可能出于自身利益考量，選擇性披露信息甚至隱瞞不利信息，引發(fā)道德風險。例如，在企業(yè)業(yè)績不佳時，夸大盈利預期或隱瞞虧損情況，使國有企業(yè)難以評估真實風險。這不僅影響國有企業(yè)對參股企業(yè)的有效監(jiān)管，還可能導致雙方戰(zhàn)略協(xié)同困難，損害國有資產權益。

3.3 管控手段單一

當前，部分國有企業(yè)對參股企業(yè)的管控手段較為單一，難以適應復雜多變的市場環(huán)境和多樣化的企業(yè)需求。傳統(tǒng)的管控方式主要集中在財務報表分析和會議溝通等方面，缺乏深度和廣度。在數(shù)字化時代，僅依靠定期的財務數(shù)據(jù)審閱，無法實時、動態(tài)地掌握參股企業(yè)的運營狀況，難以及時發(fā)現(xiàn)潛在風險。例如，對于參股企業(yè)在市場競爭中面臨的突發(fā)風險，如原材料價格波動、客戶流失等，不能及時察覺并應對。同時，單一的管控手段限制了國有企業(yè)對參股企業(yè)的精細化管理，難以深入?yún)⑴c到企業(yè)的業(yè)務流程優(yōu)化、創(chuàng)新能力提升等關鍵環(huán)節(jié)，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和國有資產的保值增值。

3.4 協(xié)同效應發(fā)揮不足

國有企業(yè)雖期望通過參股企業(yè)實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展，但實際操作中困難重重。參股企業(yè)之間由于利益訴求各異、企業(yè)文化差異和管理風格不同，容易產生內部矛盾與競爭[3]。在業(yè)務方面，可能出現(xiàn)業(yè)務重疊、資源搶奪現(xiàn)象，而非形成互補優(yōu)勢。例如，同屬國有企業(yè)旗下的不同參股企業(yè)在同一市場區(qū)域內惡性競爭，損害整體利益。同時，國有企業(yè)缺乏有效的整合機制與協(xié)調平臺，未能充分挖掘和整合各方資源，導致資源閑置與浪費。協(xié)同效應難以發(fā)揮，不僅影響企業(yè)集團的整體效益，還削弱了國有企業(yè)在市場中的競爭力，阻礙了戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

3.5 風險防控能力薄弱

國有企業(yè)在參股企業(yè)管控中，風險防控能力薄弱的問題較為突出。部分國有企業(yè)的風險評估體系不夠完善，對參股企業(yè)面臨的各類風險認識不夠全面和深入，未能準確識別潛在風險因素。缺乏有效的風險預警機制，無法及時捕捉風險信號，難以為決策提供前瞻性依據(jù)。在風險應對措施方面，預案不夠健全，應對手段有限，一旦風險發(fā)生，難以迅速采取有效的化解措施，導致風險進一步擴大。同時，風險防控意識在企業(yè)內部尚未充分普及，部分員工對風險的重視程度不夠，未能形成全員參與的風險防控文化。這些問題共同導致國有企業(yè)在面對參股企業(yè)的市場風險、經營風險、法律風險時，處于較為被動的局面，增加了國有資產受損的可能性。

4 國有企業(yè)對參股企業(yè)的管控策略

4.1 明確管控邊界

國有企業(yè)應根據(jù)自身戰(zhàn)略目標、對參股企業(yè)的持股比例、在參股企業(yè)中的影響力等因素，明確管控邊界。對于持股比例較低、影響力較小的參股企業(yè)，應聚焦于財務監(jiān)督和戰(zhàn)略引導，尊重參股企業(yè)的經營自主權;對于持股比例較高、具有實際控制權的參股企業(yè)，可以在遵循市場規(guī)律和法律法規(guī)的前提下，適當加強運營管控，但也要避免過度干預。同時，建立健全參股企業(yè)治理機制，通過公司章程、股東協(xié)議等法律文件，明確各方的權利和義務，為管控邊界的確定提供制度依據(jù)。

4.2 加強信息溝通與共享

國有企業(yè)應建立多元化的信息溝通渠道，確保國有企業(yè)與參股企業(yè)之間的信息流暢通。國有企業(yè)可以借助信息技術，搭建統(tǒng)一的信息管理平臺，實現(xiàn)對參股企業(yè)財務數(shù)據(jù)、業(yè)務數(shù)據(jù)、運營數(shù)據(jù)的實時采集和監(jiān)控，提高信息的及時性和準確性。加強與參股企業(yè)管理層的溝通與交流，定期舉行工作會議、專題研討會等，及時了解參股企業(yè)的經營狀況、面臨的問題和發(fā)展需求，增進雙方的理解和信任。此外，應建立信息披露制度，要求參股企業(yè)按照規(guī)定向國有企業(yè)披露相關信息，對于重要信息應及時、全面、準確地報告，確保國有企業(yè)在決策時有充分的信息依據(jù)。

4.3 豐富管控手段

積極引入現(xiàn)代企業(yè)管理理念和技術手段，豐富對參股企業(yè)的管控方式。運用大數(shù)據(jù)分析、人工智能等技術，對參股企業(yè)的經營數(shù)據(jù)進行深度挖掘和分析，預測潛在風險，為決策提供支持。建立健全內部控制體系，加強對參股企業(yè)關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)和重要崗位的監(jiān)督與制衡，防范內部舞弊和風險。加強對參股企業(yè)的績效考核，制定科學合理的考核指標體系，將參股企業(yè)的經營業(yè)績、戰(zhàn)略執(zhí)行情況、風險防控等納入考核范圍，將考核結果與參股企業(yè)管理層的薪酬、晉升等掛鉤，激勵其積極履行職責，提高企業(yè)經營管理水平。

4.4 強化協(xié)同發(fā)展

從企業(yè)集團整體利益出發(fā)，制定協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略，明確各參股企業(yè)在集團產業(yè)鏈中的定位和角色，引導參股企業(yè)之間加強協(xié)同與協(xié)作。建立資源共享機制，促進參股企業(yè)之間在資金、技術、人才、市場等方面的資源共享，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，提高資源利用效率。加強企業(yè)文化建設，通過文化融合、培訓交流等方式，增進國有企業(yè)與參股企業(yè)之間的文化認同，營造協(xié)同發(fā)展的良好氛圍。同時，建立協(xié)同發(fā)展的激勵機制，對在協(xié)同合作中表現(xiàn)突出的參股企業(yè)和個人給予表彰和獎勵，鼓勵各方積極參與協(xié)同發(fā)展。

4.5 提升風險防控能力

樹立全面風險管理理念，建立健全參股企業(yè)風險防控體系。加強對參股企業(yè)的風險評估，識別可能面臨的各類風險，包括市場風險、信用風險、法律風險、操作風險等，并對風險進行量化分析，評估其發(fā)生的可能性和影響程度。制定風險應對策略，針對不同類型和程度的風險，采取相應的風險規(guī)避、風險降低、風險轉移、風險承受等措施。建立風險預警機制，設定風險預警指標，實時監(jiān)測參股企業(yè)的風險狀況，一旦風險指標達到預警閾值，及時發(fā)出預警信號，采取有效的風險處置措施，將風險損失控制在最小范圍內。

5 國有企業(yè)對參股企業(yè)管控的案例分析

5.1 案例背景

本文以某國有企業(yè)A企業(yè)為例，A企業(yè)在混合所有制改革過程中，參股了多家不同行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)，涵蓋制造業(yè)、服務業(yè)、高新技術產業(yè)等領域。隨著參股企業(yè)數(shù)量的增加，A企業(yè)在管控方面面臨諸多挑戰(zhàn)，如部分參股企業(yè)經營業(yè)績不佳、戰(zhàn)略協(xié)同困難、國有資產保值增值壓力較大等。

5.2 管控模式選擇

針對不同的參股企業(yè)，A企業(yè)根據(jù)其實際情況選擇了差異化的管控模式。對于在核心業(yè)務領域具有重要戰(zhàn)略意義、持股比例較高的參股企業(yè)，采用運營管控模式，向參股企業(yè)委派高級管理人員，直接參與企業(yè)的日常經營決策，確保其運營活動緊密圍繞A企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃展開;對于在相關多元化業(yè)務領域、持股比例適中的參股企業(yè)，實施戰(zhàn)略管控模式，通過與參股企業(yè)共同制定戰(zhàn)略規(guī)劃、參與重大投資決策等方式，引導其發(fā)展方向與A企業(yè)的整體戰(zhàn)略相契合;對于在新興產業(yè)領域、持股比例較低的參股企業(yè)，主要采取財務管控模式，重點關注其財務狀況和資金使用效率，定期進行財務審計，防范財務風險[4]。

5.3 管控措施實施

在明確管控模式的基礎上，A企業(yè)（國有投資公司）實施了一系列具有針對性的管控措施：

第一，財務監(jiān)管層面，著力構建統(tǒng)一的財務核算體系與財務報告制度，要求參股的基金管理公司、投資機構及項目公司等定期呈交財務報表，并深度剖析財務數(shù)據(jù)，精準定位潛在財務隱患。

第二，公司治理架構方面，充分借助股東會、董事會等治理渠道，積極踐行股東職權，深度參與參股企業(yè)重大事項的決策與監(jiān)督流程。以對某項目公司的重大投資項目管控為例，A企業(yè)憑借在董事會的關鍵席位，全方位、多維度地評估和論證該項目，憑借專業(yè)的行業(yè)洞察與豐富的投資經驗提出建設性意見與可行性建議，有效規(guī)避了投資的盲目性，有力保障了國有資產的保值增值。

第三，在推動參股企業(yè)協(xié)同合作進程中，A企業(yè)精心打造內部協(xié)調機制，全力促進資源共享與業(yè)務協(xié)同。在市場拓展維度，積極組織基金管理公司、投資機構并協(xié)同股東單位共同參與大型項目投標，整合各方優(yōu)勢資源，顯著提升中標概率;于技術研發(fā)領域，大力倡導參股企業(yè)間開展深度技術交流與合作，攜手攻克技術瓶頸，全方位增強企業(yè)集團整體的技術競爭力，助力企業(yè)在復雜多變的市場環(huán)境中穩(wěn)健前行，實現(xiàn)國有資本的戰(zhàn)略布局與價值提升。

5.4 效果評估

經過一段時間的管控模式優(yōu)化和措施實施，A企業(yè)對參股企業(yè)的管控取得了顯著成效。參股企業(yè)的經營業(yè)績明顯改善。企業(yè)集團的協(xié)同效應得到有效發(fā)揮，資源整合更加合理，產業(yè)鏈上下游企業(yè)之間的協(xié)作更加緊密，降低了運營成本，提高了市場競爭力。同時，國有資產實現(xiàn)了保值增值，通過加強風險防控和規(guī)范管理，有效防范了國有資產流失，資產質量和運營效率顯著提高[5]。

6 結語

國有企業(yè)對參股企業(yè)的管控是一項復雜而系統(tǒng)的工程，在混合所有制改革不斷推進的背景下，其重要性日益凸顯。通過合理選擇管控模式、優(yōu)化管控策略，國有企業(yè)能夠有效應對管控過程中存在的問題，實現(xiàn)對參股企業(yè)的科學管理和國有資產的保值增值。明確管控邊界、加強信息溝通與共享、豐富管控手段、強化協(xié)同發(fā)展、提升風險防控能力等策略，有助于國有企業(yè)在保障參股企業(yè)市場活力和創(chuàng)新能力的同時，更好地實現(xiàn)自身戰(zhàn)略目標，推動企業(yè)集團整體持續(xù)健康發(fā)展。在未來的發(fā)展中，國有企業(yè)應不斷總結經驗，結合市場變化和企業(yè)實際情況，持續(xù)探索創(chuàng)新管控模式與策略，為我國經濟發(fā)展作出更大貢獻。

【參考文獻】

【1】司馬經子.國有參股企業(yè)管控分析優(yōu)化提升效率實現(xiàn)雙贏[J].現(xiàn)代企業(yè)，2024（11）：38-40.

【2】婁永飛.《國有企業(yè)參股管理暫行辦法》對國企參股行為的影響及應對建議[J].上海國資，2024（3）：75-80.

【3】吳萍萍.對國有參股企業(yè)財務管控的思考[J].財會學習，2023（30）：28-30.

【4】朱之茂.國有參股企業(yè)管理問題與對策[J].商場現(xiàn)代化，2022（11）：77-79.

【5】陳林俊.論國有企業(yè)對參股企業(yè)的管控措施[J].投資與創(chuàng)業(yè)，2022，33（11）：132-134.

【作者簡介】譚夢媛（1992-），女，廣西南寧人，壯族，中級經濟師，研究方向：國有企業(yè)資產管理。