全面預算管理在企業(yè)財務內(nèi)控中的應用實踐

沈曉云

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.05.011

［摘 要］企業(yè)實施全面預算管理可以實現(xiàn)經(jīng)營發(fā)展目標，強化對內(nèi)部資源的有機整合，并結合企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展計劃，針對未來階段時間內(nèi)的資源分配作出統(tǒng)籌規(guī)劃。但是結合實際來看，目前企業(yè)全面預算管理工作仍存在一定的問題，表現(xiàn)在和企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展不夠匹配、數(shù)據(jù)信息報送不夠精準、預算變更調(diào)整較為隨意三個方面。為此，企業(yè)要結合以上三點內(nèi)容，從財務模型、預算編制、預算調(diào)整、預算體系建設和結果考核運用幾個層面著手，制定有針對性的管理措施，發(fā)揮全面預算管理工作的最大價值。

［關鍵詞］企業(yè)；內(nèi)控；預算管理；全面預算管理

［中圖分類號］F27 文獻標志碼：A

全面預算管理工作是實現(xiàn)預算的計劃、分配、執(zhí)行、控制、考核一體化管理，也是實現(xiàn)企業(yè)財務、非財務資源有效調(diào)配的管理過程，可促進企業(yè)達成其戰(zhàn)略經(jīng)營發(fā)展目標。相較于普通的財務資金管理預算，全面預算管理工作需要在融合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、綜合考量企業(yè)業(yè)務活動推進現(xiàn)狀的條件下，對企業(yè)的各項生產(chǎn)活動要素進行合理配置，形成更為全面的預算管理體系。現(xiàn)階段全面預算管理已經(jīng)在各行各業(yè)中得到了廣泛運用。大量的實踐研究表明，全面預算管理可以提高企業(yè)的內(nèi)部控制水平，實現(xiàn)對風險的合理管控，達成資源最優(yōu)配置的目標，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，擴大企業(yè)利潤空間，同時增強企業(yè)在市場中的核心競爭力，對于提升企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展水平具有非常重要的現(xiàn)實作用［1］。

1 全面預算管理在企業(yè)財務內(nèi)控中的重要性

企業(yè)實施全面預算管理，可以綜合企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃，對企業(yè)的未來發(fā)展趨勢形成深刻的認知。企業(yè)的管理層和其他職能部門也可以結合企業(yè)的資源實際利用現(xiàn)狀，實現(xiàn)對資源的合理管控，避免企業(yè)出現(xiàn)資產(chǎn)的非必要流失，保障企業(yè)資產(chǎn)安全。在提高企業(yè)資產(chǎn)安全性的同時，改善企業(yè)的資金流、現(xiàn)金流管理水平，以提高資金流動周轉(zhuǎn)的靈活性，為促進企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展提供有力保障。

除此之外，全面預算管理也可以提高企業(yè)在內(nèi)部控制工作的綜合質(zhì)量。實施全面預算管理需要綜合收集企業(yè)各部門的數(shù)據(jù)信息，財務部門可以結合已獲數(shù)據(jù)信息，深入挖掘數(shù)據(jù)的價值，明確企業(yè)目前在管理工作中存在的不足，并制定有針對性的管理措施，對于達成企業(yè)的預算管理和戰(zhàn)略規(guī)劃目標，具有非常重要的現(xiàn)實作用。也可以利用數(shù)據(jù)信息的反饋報告，掌握當前預算存在的風險問題，進而實現(xiàn)全面預算管理的制度改革，提升企業(yè)的內(nèi)部控制水平。

2 全面預算管理在企業(yè)財務內(nèi)控中的應用問題

2.1 與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略不匹配

財務人員需要結合企業(yè)的長期戰(zhàn)略發(fā)展目標編制全面預算管理計劃。一些企業(yè)在編制預算時忽視了其與長期發(fā)展戰(zhàn)略的匹配，過于聚焦短期效益，會對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生不利影響。若預算的指標僅僅考慮短期的經(jīng)濟利益，可能導致企業(yè)在追求眼前利潤的同時，忽視了為長期戰(zhàn)略目標打下基礎的必要投資。制訂科學合理的預算應當綜合考慮多個因素，包括營收預期、成本結構、市場趨勢、行業(yè)發(fā)展預測等。如果只關注短期經(jīng)濟目標，企業(yè)可能會在投資、研發(fā)和員工發(fā)展等方面削減開支，從而影響企業(yè)創(chuàng)新力和競爭力的提升。此外，企業(yè)在長期發(fā)展中需要應對風險和不確定性，而僅僅追求短期利潤可能會讓企業(yè)陷入脆弱的境地。預算管理的目標不僅應當涵蓋財務績效，還應該與戰(zhàn)略性發(fā)展目標相契合。如果預算管理與戰(zhàn)略不匹配，企業(yè)可能錯失發(fā)展機會，甚至會因為無法適應市場的變化而面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。

2.2 預算數(shù)據(jù)報送不準確，缺乏有效監(jiān)管

大規(guī)模企業(yè)下屬分公司數(shù)量較多，與多項企業(yè)的業(yè)務活動內(nèi)容密不可分。部分企業(yè)在進行年度預算編制時，由于部門之間存在信息壁壘，數(shù)據(jù)信息報送不夠精準，企業(yè)與企業(yè)之間未能建立良好的溝通交流渠道，產(chǎn)生了在信息獲取上的不對稱現(xiàn)象。因此，部分企業(yè)難以針對下屬子公司展開預算目標評估，簡單地對預算計劃進行審核之后，便報送到了財務部門。為此，各部門的預算計劃可操作空間也就較大，預算目標的執(zhí)行過程可能會發(fā)生偏差問題和數(shù)據(jù)不準確的問題［2］。

2.3 預算調(diào)整變更隨意

在企業(yè)發(fā)展過程中，除非企業(yè)的預算科目出現(xiàn)明顯調(diào)整，部門職責出現(xiàn)變化；原則上依照企業(yè)的全面預算管理規(guī)章制度，在企業(yè)已確定預算管理目標之后，便不可進行調(diào)整。但綜合實際來看，個別企業(yè)在預算管理工作中隨意調(diào)整預算管理目標，尤其是在編制年初預算報告時，未能考量過往的發(fā)展情況設定預算目標，只綜合考量本年度的金額需求，預算目標的確定較為隨意，報送內(nèi)容較為簡單。而在出現(xiàn)年終費用支出之后，直接把部門業(yè)務發(fā)展所需作為借口，或以部門領導批準為由，強制要求財務部門調(diào)整預算目標。

3 全面預算管理在企業(yè)財務內(nèi)控中應用的改進措施

3.1 建立長周期、多層次的財務模型

企業(yè)的全面預算管理工作和企業(yè)的戰(zhàn)略性經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃存在密切的聯(lián)系，若在制訂預算計劃的過程中忽視了戰(zhàn)略經(jīng)營發(fā)展目標，則企業(yè)的預算管理目標也無法發(fā)揮應有的價值，預算管理工作也最終淪為紙上談兵。若企業(yè)管理工作者只想達成短期經(jīng)營發(fā)展目標，未能綜合考量企業(yè)的長遠穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)的決策制定則很容易出現(xiàn)偏差。因此，只有在財務模型的設置上保障其層次的豐富性、時間周期長遠性，合理運用滾動預算編制工具，才可以從根源上規(guī)避預算編制與企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展目標出現(xiàn)脫節(jié)問題。在財務模型的建設上，需要全面考慮企業(yè)業(yè)務活動、項目活動及發(fā)展的全過程，并利用財務模型的分析技術，對企業(yè)未來發(fā)展過程中的走勢進行全面預測。具體來說，利用財務分析模型預測的企業(yè)內(nèi)容包括資產(chǎn)負債率、利潤空間、Eva和現(xiàn)金流量水平。財務部門在分析并制定企業(yè)預算管理工作目標時，需要結合企業(yè)目前已有的預算管理指標和未來的管理目標，對過往年度數(shù)據(jù)進行有效分析。并使用滾動預算編制辦法，有效確定季度、月度、中長期運算管理目標，以為企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃提供強有力的數(shù)據(jù)支持。除此之外，財務部門在確定年度預算指標的過程中，應形成目標責任書，涉及企業(yè)業(yè)務、財務、投資活動等眾多職能部門。在這一方面，企業(yè)需要結合當前發(fā)展情況以及未來在預算管理工作上的實現(xiàn)目標，提高預算執(zhí)行的科學性及合理性。目標的選擇既需要分析全面預算管理工具對于促進企業(yè)財務管理帶來的作用，又要體現(xiàn)企業(yè)目前的經(jīng)營情況［3］。

3.2 高度重視預算管理工作，科學規(guī)范預算編制執(zhí)行

總的來說，企業(yè)的全面預算管理工作并不只是財務部門的責任，而是需要業(yè)務部門、職能部門的全面參與，實現(xiàn)全員、全過程的綜合性管理。因此，企業(yè)子公司以及其他部門需要參與全面預算管理工作，提高認知，了解全面算管理對促進企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要作用。同時明確全面預算管理工作需要各個部門積極承擔職責，在這一過程中與財務部門配合，實現(xiàn)有效分工、全面合作。因此，作為一項需要企業(yè)所有員工共同參與的管理內(nèi)容，全面預算管理工作應被提到企業(yè)的戰(zhàn)略層面，各領導需要對其加以重視，積極發(fā)揮其在預算管理工作上的組織、協(xié)調(diào)及指揮作用。尤其對于大型企業(yè)來說，預算編制過程需要從上到下逐層下達預算管理目標，在掌握分公司以及下屬職能部門、業(yè)務部門實際活動開展現(xiàn)狀的條件下，與各部門進行有效溝通及交流。各部門需報送年度預算計劃和中長期預算目標，而企業(yè)財務部門需要在綜合分析上年預算執(zhí)行結果的基礎上，綜合其未來的戰(zhàn)略經(jīng)營發(fā)展目標和業(yè)務需求，實現(xiàn)對部門預算目標的合理調(diào)整，并進行及時審核。在審核完成之后，將該目標下達給各部門。各部門在收到企業(yè)財務部門審核意見、明確本年度財務預算管理目標之后，可以結合部門現(xiàn)狀提出反饋，財務部門對反饋意見進行審批。經(jīng)過財務部門和其他職能部門的反復交流，可以最終達成預算管理工作的一致目標。財務部門在對預算目標展開審核檢查的過程中，需要將分公司和各部門的預算金額維持在可管可控范圍之內(nèi)，同時也需要為其未來的業(yè)務活動發(fā)展預留一定的資金需求空間，以提高各部門在預算控制工作上的積極性和主觀能動性［4］。

3.3 制定規(guī)范的預算調(diào)整、變更機制

企業(yè)實施全面預算管理涉及各個業(yè)務部門和職能部門，同時與整個行業(yè)的發(fā)展政策、法律法規(guī)也存在密切聯(lián)系，以上因素會對預算執(zhí)行的最終結果帶來影響。若企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境出現(xiàn)劇烈變化，則需要及時調(diào)整預算管理目標，對預算執(zhí)行過程進行統(tǒng)籌規(guī)劃。尤其是個別企業(yè)可能在國家政策傾向性的變化影響下，以及行業(yè)競爭激烈的形勢下，企業(yè)可獲利空間及經(jīng)濟效益也會受到擠壓。為此，企業(yè)需要對預算執(zhí)行過程進行動態(tài)調(diào)整，明確預算調(diào)整的具體條件、要求，保障整個調(diào)整過程的規(guī)范性。若業(yè)務部門或其他職能部門有預算調(diào)整需求，則必須按照規(guī)章制度向財務部門提出申請。面對由各種非客觀性生產(chǎn)因素所產(chǎn)生的預算目標調(diào)整需求，財務部門可以結合實際對該部門予以扣分處理，同時縮減這一部門年度預算開支總額，以對部門預算調(diào)整進行約束，避免出現(xiàn)隨意調(diào)整現(xiàn)象。

3.4 建立基于價值導向的全面預算體系

為深入貫徹落實企業(yè)的全面預算管理目標，企業(yè)需要在全面預算管理工作的執(zhí)行過程中確定各個部門的管理責任。當前企業(yè)不斷擴大市場規(guī)模，其涉及的業(yè)務板塊也越來越多，因此全面預算管理體系的建設過程也較為復雜。為進一步保障全面運動管理體系建設的有效性，企業(yè)需要針對其業(yè)務內(nèi)容進行有效管控。在這一方面，可以依照企業(yè)的業(yè)務類型，構建有針對性的全面預算管理體系，以達成企業(yè)的全面預算管理目標。舉例來說，新材料企業(yè)可以將業(yè)務內(nèi)容劃分為材料銷售、材料研發(fā)、市場布局、環(huán)保管理等多個模塊。在此之后，則需要建立健全全面預算管理體系，全面預算管理中的全面、預算、管理，三者缺一不可。在搭建全面預算管理體系的過程中，需要設置好會計、財務、運營管理以及融合管理不同的管理模塊，保障該體系的建設可以適用于企業(yè)的不同業(yè)務活動，建立周期性的全面預算管理體系。并與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和基建管理等不同模塊有效結合，以確保企業(yè)的各項業(yè)務活動有效推進，反映企業(yè)的各項財務收支［5］。

3.5 實施年終考核，重視結果運用

在全面預算管理工作的執(zhí)行過程中，考核是重點環(huán)節(jié)，也是發(fā)揮預算作用的有力抓手，更是激發(fā)全面預算管理工作各部門執(zhí)行積極性的重點所在。企業(yè)可以結合其本年度的經(jīng)營目標和戰(zhàn)略發(fā)展計劃，將全面預算績效考核融入企業(yè)目前已有的考核體系，與各部門領導人員和員工的薪酬績效直接掛鉤，保障各部門可以提高全面預算管理工作的參與度。單位自評價需按照圖1預算考核體系設置考核內(nèi)容，包括項目產(chǎn)出、項目效益以及內(nèi)外部對項目的滿意度。進一步細化項目的產(chǎn)出，包括項目產(chǎn)出數(shù)量、項目產(chǎn)出質(zhì)量、項目產(chǎn)出成本及項目產(chǎn)出時效性，項目效益包括經(jīng)濟效益、社會效益及生態(tài)效益。

4 結語

綜上所述，全面預算管理工作為一項系統(tǒng)性的長期工程，需要企業(yè)結合各部門、下屬子公司業(yè)務板塊的實際情況，保障全面預算管理體系建設的完善性，明確其中存在的不足之處，并形成閉環(huán)式的管理模式，搭建財務模型，強化對全面預算管理工作的認知，合理編制預算，建立有針對性的調(diào)整機制、考核機制，發(fā)揮全面管理工具的作用，進而促進企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

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