全面預(yù)算管理在企業(yè)財務(wù)管理中的運用

丁一

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.05.010

［摘 要］隨著我國市場經(jīng)濟高速發(fā)展，市場競爭也變得越來越激烈，企業(yè)面臨來自多方的壓力和挑戰(zhàn)，開始廣泛使用全面預(yù)算管理工具。全面預(yù)算管理工作為重要管理工具，除了可以提升企業(yè)內(nèi)部控制水平，促進企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展，還可以有效降低成本支出，避免資金浪費。將其運用在企業(yè)的財務(wù)管理工作中，其運用特征表現(xiàn)在全面性、戰(zhàn)略性和全員性上。但個別企業(yè)在全面預(yù)算管理工作中出現(xiàn)了理念、組織架構(gòu)、預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算考核上的問題。因此需要結(jié)合以上內(nèi)容制定有針對性的管理措施，才可以發(fā)揮全面預(yù)算管理工作的最大價值。

［關(guān)鍵詞］全面預(yù)算管理；企業(yè)財務(wù)；財務(wù)管理

［中圖分類號］F27文獻標(biāo)志碼：A

企業(yè)的全面預(yù)算管理工作以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃為基本導(dǎo)向，將企業(yè)獲得更多的目標(biāo)利潤空間作為重點，將企業(yè)的資金運作活動作為核心，并依托企業(yè)業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)，對與預(yù)算管理工作有關(guān)的多方關(guān)系進行協(xié)調(diào)，實現(xiàn)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動、財務(wù)內(nèi)控活動的有效預(yù)測、規(guī)劃、控制及評價。預(yù)算管理工具的應(yīng)用，能提高企業(yè)的資源配置水平，實現(xiàn)資源的最優(yōu)化配置，提高企業(yè)資金效益。尤其是在我國社會經(jīng)濟處于新常態(tài)的背景下，企業(yè)如何在盈利模式和財務(wù)管理工作中進行創(chuàng)新和改革，并做出有益嘗試，成為影響企業(yè)發(fā)展的重要節(jié)點［1］。

1 全面預(yù)算管理的特點

1.1 全面性

在企業(yè)財務(wù)管理工作中運用全面預(yù)算管理工具，可以實現(xiàn)對企業(yè)不同經(jīng)營活動的系統(tǒng)性控制以及企業(yè)財務(wù)資源的最優(yōu)化配置，提高經(jīng)濟效益，進而促進企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。由于企業(yè)發(fā)展規(guī)模全面擴大，經(jīng)營活動越來越復(fù)雜，涉及采購、銷售、生產(chǎn)等不同領(lǐng)域，而全面預(yù)算管理可以針對以上活動進行系統(tǒng)性統(tǒng)籌規(guī)劃。并依托財務(wù)資金運作活動，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)在經(jīng)營活動中存在的財務(wù)風(fēng)險，并制定相關(guān)措施予以控制。

1.2 戰(zhàn)略性

在企業(yè)的全面預(yù)算管理工作中，企業(yè)管理層需要認(rèn)識到預(yù)算編制對于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)具有的導(dǎo)向性作用，并將全面預(yù)算管理工作的重點集中于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)包括中長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)。全面預(yù)算管理工作應(yīng)將企業(yè)的中長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)作為基本導(dǎo)向，對戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃進行分解，形成不同的財務(wù)管理小目標(biāo)。并在這一過程中，綜合考量影響全面預(yù)算管理效果的因素，如行業(yè)發(fā)展趨勢、政策環(huán)境、競爭企業(yè)及企業(yè)內(nèi)部控制情況等。

1.3 全員性

全面預(yù)算管理工作作為一項系統(tǒng)性的長期工程，需要企業(yè)各部門共同參與其中。因此，在財務(wù)管理中應(yīng)用全面預(yù)算管理工具，能展現(xiàn)出各部門的主觀能動性和積極性，以保障各崗位了解全面預(yù)算管理的目標(biāo)價值，進而為實現(xiàn)財務(wù)管理目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。

2 全面預(yù)算管理在企業(yè)財務(wù)管理中的運用難點

2.1 全面預(yù)算管理理念缺失

全面預(yù)算管理理念缺失主要指除企業(yè)財務(wù)部門之外，其他職能部門、業(yè)務(wù)部門缺少全面預(yù)算管理理念，認(rèn)為全面預(yù)算管理工作是財務(wù)部門的職責(zé)，與本崗位工作無關(guān)，存在重發(fā)展、輕管理、重業(yè)務(wù)、輕財務(wù)的問題，缺少對全面管理工作的正確認(rèn)知，在全面預(yù)算管理工作中不夠重視。

2.2 缺乏健全的預(yù)算管理組織機制

在全面預(yù)算管理工作中，部分企業(yè)缺少科學(xué)合理的預(yù)算管理組織架構(gòu)，不同層級、部門的管理工作人員未在全面預(yù)算管理工作中發(fā)揮應(yīng)有的作用和價值，其參與積極性相對較差。尤其是企業(yè)管理層下達(dá)預(yù)算管理目標(biāo)時，多直接指定財務(wù)部門對各部門的預(yù)算目標(biāo)進行硬性分解，預(yù)算任務(wù)下達(dá)不夠規(guī)范，未形成由各部門責(zé)任人共同參與其中的預(yù)算管理專業(yè)委員會，致使企業(yè)的預(yù)算偏差時常發(fā)生，企業(yè)難以第一時間應(yīng)對風(fēng)險，預(yù)算執(zhí)行效率較為低下［2］。

2.3 預(yù)算編制缺乏合理性

預(yù)算編制缺乏合理性主要是企業(yè)的預(yù)算編制計劃較為簡單，只是通過對上一年度的歷史數(shù)據(jù)信息進行壓縮形成本年度的預(yù)算管理計劃，預(yù)算編制增量、減量問題較為突出，成本的測算數(shù)據(jù)和企業(yè)的實際生產(chǎn)現(xiàn)狀存在脫節(jié)。再加上預(yù)算編制內(nèi)容不夠深入，數(shù)據(jù)嚴(yán)謹(jǐn)性較差，對后續(xù)的預(yù)算執(zhí)行帶來了嚴(yán)重影響。

2.4 預(yù)算執(zhí)行管控體系缺乏完善性

預(yù)算執(zhí)行管控體系缺乏完善性主要指部分企業(yè)仍然運用較為傳統(tǒng)的預(yù)算執(zhí)行辦法，通過財務(wù)部門的人為推斷和財務(wù)管理工作人員的管理經(jīng)驗開展工作。當(dāng)前企業(yè)的成本預(yù)算內(nèi)容變得越來越復(fù)雜，除了企業(yè)生產(chǎn)運營的基本人工費、材料費等，還包括各種生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)備的維護費以及其他特殊費用。因此，傳統(tǒng)的預(yù)算執(zhí)行管理辦法已經(jīng)無法滿足企業(yè)新時期的發(fā)展需求，再加上很多企業(yè)未能形成針對性的執(zhí)行反饋機制，預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)偏差問題時，無法第一時間展開調(diào)整。

2.5 缺乏有效的預(yù)算考評機制

缺乏有效的預(yù)算考評機制主要指部分企業(yè)的成本預(yù)算考核指標(biāo)不夠全面，考核內(nèi)容較為單一，無法對預(yù)算執(zhí)行過程進行全面評價，考核過程未實現(xiàn)量化處理，考核不夠嚴(yán)謹(jǐn)。在企業(yè)考核工作結(jié)束之后，未能形成針對性的獎懲機制，無法實現(xiàn)與不同部門職工利益的有機結(jié)合，難以從根源上提高員工的主觀能動性。

3 全面預(yù)算管理在企業(yè)財務(wù)管理中的運用策略

3.1 樹立全面預(yù)算管理理念

在企業(yè)的財務(wù)管理工作中運用全面預(yù)算管理工具，必須形成全面預(yù)算管理理念，對預(yù)算管理工作有正確的認(rèn)知，了解全面預(yù)算管理對促進企業(yè)的資源最優(yōu)化配置的現(xiàn)實作用。同時，需要明確全面預(yù)算管理工作是針對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展活動進行全程管控，而不是針對其中某一部門的管理，更不是財務(wù)部門的唯一職責(zé)。為此，企業(yè)需要在戰(zhàn)略目標(biāo)的確定過程中，實現(xiàn)和預(yù)算目標(biāo)的有機結(jié)合，讓企業(yè)不同職能部門、業(yè)務(wù)部門均參與預(yù)算執(zhí)行、編制、考核管理的重點節(jié)點。具體來說，一是建立健全全面預(yù)算管理規(guī)章制度，對全面預(yù)算管理工作形成硬性約束；二是實現(xiàn)全面預(yù)算管理工作和企業(yè)日常工作的有機結(jié)合，始終秉承著以人為本這一思想，將全員參與作為目標(biāo)，以獲得提高全面預(yù)算管理工作的實效性［3］。

3.2 構(gòu)建科學(xué)有效的預(yù)算管理組織架構(gòu)

預(yù)算管理組織架構(gòu)是企業(yè)預(yù)算管理體系中的基本保障，也是發(fā)揮出企業(yè)全面預(yù)算管理工具最大價值的重要內(nèi)容。因此，企業(yè)的預(yù)算管理組織架構(gòu)的建設(shè)可以從以下三點措施著手。

首先，在戰(zhàn)略層上，企業(yè)需要建立健全預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)預(yù)算管理工作的決策制定和組織關(guān)系協(xié)調(diào)。要求董事會和企業(yè)的重點職能部門共同參與其中，確定全面管理工作的基本方向。

其次，在執(zhí)行層上，企業(yè)需要建立全面預(yù)算執(zhí)行委員會，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理工作的執(zhí)行、檢查及結(jié)果反饋。

最后，在管理層上，企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算管理辦公室，由專門管理人員負(fù)責(zé)對全面管理過程進行動態(tài)化監(jiān)督及控制。還可配套建設(shè)財務(wù)中心，始終秉承著“誰審批、誰編制”的基礎(chǔ)原則，依照企業(yè)的實際情況，對全面預(yù)算管理過程進行風(fēng)險控制。

3.3 采取科學(xué)的預(yù)算編制

3.3.1 合理選擇編制模式

在企業(yè)財務(wù)管理工作中實施全面預(yù)算管理，需要保障預(yù)算編制模式的科學(xué)合理。在這方面，企業(yè)需要將戰(zhàn)略經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)作為基本導(dǎo)向，從財務(wù)和非財務(wù)的雙重視角，對企業(yè)資源進行最優(yōu)化配置。

當(dāng)前企業(yè)的預(yù)算編制方法主要包括增量預(yù)算法、零基預(yù)算法、目標(biāo)控制法、作業(yè)成本法、基數(shù)法等，在企業(yè)預(yù)算管理工作中最常運用到的預(yù)算管理方法為零基預(yù)算法和基數(shù)法。其中，零基預(yù)算法主要指不考量企業(yè)過往經(jīng)營發(fā)展情況，把本年度的經(jīng)營生產(chǎn)活動作為預(yù)算編制參考依據(jù)，通過對企業(yè)利潤、收入、成本費用的全面預(yù)測，對企業(yè)本年度的預(yù)算收入和支出進行有效計算；基數(shù)法主要指將企業(yè)近些年的生產(chǎn)經(jīng)營情況作為預(yù)算編制基礎(chǔ)，綜合企業(yè)的實際發(fā)展現(xiàn)狀來進行預(yù)算編制。

不同的預(yù)算編制辦法適用空間有所差異。舉例來說，零基預(yù)算法主要是將零作為基底，未綜合考量企業(yè)的過去費用發(fā)生情況，對預(yù)算支出數(shù)額大小進行預(yù)估，這種預(yù)算管理辦法更加適合運用在業(yè)務(wù)活動較為簡單的企業(yè)［4］。

3.3.2 做好關(guān)鍵內(nèi)容的預(yù)算編制

在銷售方面，企業(yè)財務(wù)人員應(yīng)做好銷售預(yù)算的編制。在不綜合考量企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營費用的條件下，將銷售部門作為重點進行預(yù)算編制。其預(yù)算編制指標(biāo)包括銷售預(yù)算、客戶管理及市場預(yù)測。

首先，在生產(chǎn)方面，企業(yè)應(yīng)做好生產(chǎn)成本預(yù)算編制。將企業(yè)生產(chǎn)的實物形態(tài)作為基礎(chǔ)進行預(yù)算編制。在這一過程中，需要重點考量企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)。

其次，在采購方面，企業(yè)應(yīng)做好采購預(yù)算編制。采購部門需要重點考量企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量要求以及市場價格因素。

最后，在資產(chǎn)管理方面，企業(yè)應(yīng)做好固定資產(chǎn)預(yù)算編制。資產(chǎn)管理部門應(yīng)結(jié)合企業(yè)所屬行業(yè)的市場情況和政策趨勢進行固定資產(chǎn)預(yù)算編制，其預(yù)算編制指標(biāo)包括設(shè)備材料預(yù)備費、建設(shè)期貸款利息以及工程概況等。

3.4 注重預(yù)算控制力度把控

企業(yè)在全面預(yù)算控制工作中，要建立事前、事中、事后一體化預(yù)算管理體系，對預(yù)算管理過程進行全生命周期管控。具體來說，企業(yè)可以從以下幾點著手。

首先，在事前控制工作中，需要編制好成本預(yù)算費用，明確企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動有可能會出現(xiàn)的財務(wù)收支。

其次，在事中控制工作中，應(yīng)針對預(yù)算執(zhí)行過程進行管理，將企業(yè)的實際支出和預(yù)算計劃進行比較，明確出現(xiàn)預(yù)算超支的具體因素，并及時制定措施進行調(diào)整。

第三，在事后控制階段，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行全面評價，明確出現(xiàn)偏差的具體原因并制定有針對性的糾正措施，保障其有效性。

最后，為達(dá)成企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)，保障企業(yè)事前、事中、事后一體化全面的管理體系的有效性，企業(yè)需要在日常工作中加強對預(yù)算執(zhí)行有關(guān)信息的分析和收集，進而第一時間發(fā)現(xiàn)問題，將全面預(yù)算管理風(fēng)險下降到最低，并針對企業(yè)預(yù)算目標(biāo)進行合理分解，確定不同部門的職責(zé)和權(quán)限［5］。

3.5 注重預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)置的科學(xué)性

首先，對考核指標(biāo)進行分解，落實到各部門。企業(yè)在設(shè)計全面預(yù)算考核指標(biāo)時，需要結(jié)合各個部門的實際情況，對各部門的考核指標(biāo)進行橫向分解。具體來說，生產(chǎn)部門的生產(chǎn)安全費用可以分解為安全事故預(yù)防費用支出、安全生產(chǎn)設(shè)備投入費用等重點指標(biāo)，以確保各部門可以在更為細(xì)化的考核指標(biāo)約束下，配合財務(wù)部門完成預(yù)算考核。

其次，對指標(biāo)進行梳理，落實到各基層部門。企業(yè)在對預(yù)算指標(biāo)進行分解的過程中，既要保障該指標(biāo)可以實現(xiàn)企業(yè)的總體預(yù)算控制指標(biāo)，又要結(jié)合各環(huán)節(jié)的經(jīng)營活動特征，保障各環(huán)節(jié)的全面預(yù)算管理工作有章可依。

最后，將指標(biāo)劃分為不同的考核周期，將全面預(yù)算管理考核指標(biāo)納入不同時期，并進行量化考核。在一般情況下，年度全面預(yù)算考核目標(biāo)可以分為季度和月度及周預(yù)算考核指標(biāo)。由財務(wù)部門牽頭編制考核計劃，也可以由其各部門責(zé)任人進行編制及考核。具體來說，企業(yè)全面預(yù)算考核的KPI分解表如表1所示。

4 結(jié)語

綜上所述，近些年我國社會主義市場經(jīng)濟高速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模日益擴大，其面臨的內(nèi)外壓力也在不斷增加。為保障企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展有序性，企業(yè)需要了解全面預(yù)算管理在企業(yè)財務(wù)管理工作中的運用特征，并結(jié)合預(yù)算管理理念、組織架構(gòu)、預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算考核，確定其中存在的管理問題，并制定有針對性的解決措施，為企業(yè)的發(fā)展提供有力支持。

參考文獻

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