吳長喜
中石化股份有限公司天津分公司 天津 300270
安全生產(chǎn)奶酪理論主要思想是盡管控風(fēng)險的屏障有多重,但每層屏障都會存在漏洞, 不安全因素就像一個不間斷的光源,當(dāng)它剛好能透過所有這些漏洞時,事故就會發(fā)生。
管安全就是管風(fēng)險,風(fēng)險識別不出來就是最大的風(fēng)險!如何能管住風(fēng)險,實現(xiàn)項目建設(shè)全過程安全可控呢?需要樹立體系思維,以完善的HSE管理體系,健全的運行機制,以有效管控風(fēng)險為目標(biāo),保障資源投入,提升員工意識和能力為HSE 管理體系運行提供有力支持。風(fēng)險管控貫穿于項目建設(shè)全過程,通過完善管理制度和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),嚴(yán)格執(zhí)行管理流程,落實各方責(zé)任,確保風(fēng)險可控受控。
施工作業(yè)現(xiàn)場存在的能量源,化學(xué)能、重力勢能和機械能、電能,如高處墜落、物體打擊、起重傷害、觸電、中毒窒息、著火等。
極端天氣、立體交叉作業(yè),夜間作業(yè),地基處理不好對打樁及重載車輛、起重吊裝影響等。
(1)人的不安全行為、物的不安全狀態(tài)、培訓(xùn)教育不到位、安全技能欠缺,新人居多、流動性大、未持證上崗、監(jiān)督檢查不到位、監(jiān)護不到位、方案中安全防護措施無針對性,安全技術(shù)交底不清、JSA分析不全面,無針對性,未按施工方案施工作業(yè)等。
(2)防高處墜落含高處墜物安全設(shè)施配置不符合要求(腳手架搭設(shè)不合格,高處作業(yè)未或不正確使用安全帶,無防墜器、安全網(wǎng)、生命繩等,交叉作業(yè)未設(shè)置硬防護,硬隔離措施,臨邊孔洞未或防護不符合要求,深基坑未或防護不符合要求、高處墜物等)。
(3)防起重傷害安全設(shè)施配置不符合要求(吊車等起重設(shè)備機械本體缺陷、地基、墊板、支腿、擺位站位不合理;鋼絲繩、吊帶、限位器等存在缺陷;起重物綁扎位置不正確;超重吊裝,未設(shè)置警示隔離區(qū)等)。
(4)防觸電安全設(shè)施配置不符合要求(臨時電源未架空設(shè)置,臨時線路隨意布置,電線破損漏電,未設(shè)置或防漏電保護設(shè)施失效,絕緣、接地、手持電動工具、配電箱不符合要求等)。
“推體系 夯基礎(chǔ) 控風(fēng)險”,剛性落實中國石化總經(jīng)理2號令和新“十條”要求,實施天津石化史上管理最嚴(yán)、標(biāo)準(zhǔn)最細(xì)、措施最實的承包商HSE監(jiān)督管理,以甲方強勢管控保障乙方高效執(zhí)行。具體做到四個落實,即HSE組織機構(gòu)和人員要落實,解決活有人干的問題;HSE管理手冊、程序文件要落實,解決活如何干的問題;過程控制要落實,做到風(fēng)險始終受控; HSE檢查考核要落實,做到持續(xù)改進。
4.1.1 建立組織機構(gòu)
“萬事預(yù)則立,不預(yù)則廢”,項目建設(shè)初期特別是大項目,盡早建立組織機構(gòu),配齊管理人員至關(guān)重要,對于項目建設(shè),機構(gòu)齊全,人員盡早到位往往起到一兩撥千金,事半功倍的作用。按照“決策層”、“管理層”和“執(zhí)行層”三個層次建立項目HSE管理組織機構(gòu)體系,確保每項HSE措施落實到部門,落實到人。
天津分公司南港乙烯項目HSE管理組織機構(gòu)包括HSE管理部、施工管理部等十一個專業(yè)管理部門,項目分部和承包商。項目HSE管理部是天津分公司南港乙烯項目HSE管理體系日常運行的管理機構(gòu),下設(shè)HSE體系運行、安全監(jiān)督與技術(shù)、HSE能力培訓(xùn)與驗證、公共安全及環(huán)保職防監(jiān)督與技術(shù)等5個管理專業(yè)和HSE督查隊,與項目分部、第三方安全監(jiān)理、第三方環(huán)境監(jiān)理、監(jiān)理單位、承包商的HSE管理機構(gòu)組成項目HSE管理組織體系,共同開展日常HSE監(jiān)督管理工作。
七個項目分部HSE經(jīng)理(關(guān)鍵人物)按照“內(nèi)內(nèi)外”的順序配置,即甲方在職人員-甲方退出現(xiàn)職人員-PMC人員,面試、培訓(xùn),確保具備HSE管控能力。每個分部配置3-5名安全專工。
根據(jù)項目實施階段相應(yīng)成立腳手架(含高處)、吊裝、臨電和交通治安四大專業(yè)技術(shù)組,從監(jiān)理、三方安全監(jiān)理、PMC和專業(yè)公司(SEG等)中抽調(diào)專業(yè)人員,代表HSE管理部負(fù)責(zé)技術(shù)方案審定、安全技術(shù)交底、現(xiàn)場檢查確認(rèn)、培訓(xùn)和能力驗證等安全專業(yè)技術(shù)具體工作
普洛斯,這家世界物流地產(chǎn)巨頭被萬科收購,一時間令無數(shù)物流人感到意外。本次收購案中,萬科及若干其他財團成員為收購設(shè)立的聯(lián)接基金的總出資額約24.54億美元。普洛斯退市后,萬科成為普洛斯的單一最大持有人。
總包、承包商(含監(jiān)理)按照50:1比例設(shè)置各層級專職安全管理人員,在合同中約定崗位任職條件、人員變更條件和事故事件連帶處罰條款,倒逼承包商、監(jiān)理履職盡責(zé)。
4.1.2 明確職責(zé)
HSE責(zé)任制是以制度的形式明確規(guī)定各級領(lǐng)導(dǎo)和員工,在工程建設(shè)中應(yīng)負(fù)的HSE責(zé)任。落實好HSE責(zé)任制是做好HSE工作的關(guān)鍵。項目管理部建立并保持包括各級、各部門、各崗位和第三方安全監(jiān)理、第三方環(huán)保監(jiān)理、承包商、監(jiān)理單位的HSE職責(zé),按照“黨政同責(zé)、一崗雙責(zé)、齊抓共管、失職追責(zé)”“誰主管誰負(fù)責(zé),誰總包誰負(fù)責(zé),誰的業(yè)務(wù)誰負(fù)責(zé),誰的屬地誰負(fù)責(zé)”的原則,確立安全責(zé)任唯一性的理念,層層分解落實HSE主體責(zé)任、監(jiān)管責(zé)任和專業(yè)安全責(zé)任。
各部門主要負(fù)責(zé)人是本部門HSE第一責(zé)任人,其他領(lǐng)導(dǎo)、職能部門和員工,在各自部門和工作范圍內(nèi),對實現(xiàn)項目建設(shè)過程的HSE行為負(fù)責(zé)。安全施工人人有責(zé),做到有崗必有責(zé),上崗必守責(zé)。
4.1.3 織密管理網(wǎng)格
網(wǎng)格化管理就是依托統(tǒng)一的管理模式,將項目建設(shè)各區(qū)域作為單元網(wǎng)格,在單元網(wǎng)格之間建立一種監(jiān)督和管理相互交叉、有機結(jié)合、相互彌補的形式,對每一網(wǎng)格實施動態(tài)、全方位管理,形成涵蓋各方面監(jiān)管內(nèi)容的立體網(wǎng)格。以屬地管理、分級管理為原則,做到條塊融合、職責(zé)明確、聯(lián)動負(fù)責(zé)、逐級問責(zé)。南港乙烯項目隨著項目的進展將整個項目分為7個區(qū)域,建立項目管理部、項目分部、承包商的三級網(wǎng)格管理。將業(yè)主、第三方監(jiān)理、監(jiān)理、總包、施工單位總安全管理人員集合起來分組到64個單元進行定點承包,明確責(zé)任人及聯(lián)系方式。另外,監(jiān)護人員也按要求確立每個區(qū)域的負(fù)責(zé)人,實行區(qū)域安全監(jiān)管和安全監(jiān)護兩條線并行,確??臻g上不留死角,為施工階段全方位、全過程、全天候提供安全監(jiān)管服務(wù)。
強勢落實混編插板工作。承包商人員(在職職工)作為安全、技術(shù)管理人員編入勞務(wù)承包商各基層施工作業(yè)班組,共同完成安全管理和施工作業(yè)的班組管理,為確保項目建設(shè)現(xiàn)場直接作業(yè)環(huán)節(jié)安全,有效解決基層施工作業(yè)班組安全管理“最后一公里”問題,
建立天津分公司南港乙烯項目HSE管理體系,以HSE管理手冊、HSE程序文件和HSE作業(yè)文件等體系文件為載體,以建立和形成內(nèi)在的風(fēng)險控制機制為目的,以規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范等運行控制文件和信息管理平臺為支持。
(1) HSE管理手冊——承接、轉(zhuǎn)化天津石化HSE管理體系手冊,增加HSE理念,設(shè)置了領(lǐng)導(dǎo)力方針、組織機構(gòu)職責(zé)、法律法規(guī)識別及風(fēng)險管理、資源投入、能力和培訓(xùn)、HSE文化、信息溝通、文件與記錄、運行管理、應(yīng)急管理、承包商管理、檢查和監(jiān)測、事故事件管理、審核與評審等14個要素,手冊明確各級領(lǐng)導(dǎo)在HSE工作中的核心推動作用,基于風(fēng)險識別組織策劃HSE工作,保障 HSE 管理體系所需資源投入,將風(fēng)險管控貫穿于項目建設(shè)全過程,通過完善程序文件、作業(yè)指導(dǎo)書,嚴(yán)格執(zhí)行管理流程,落實各方責(zé)任,確保風(fēng)險可控受控。
(2)HSE程序文件——編制157個程序文件,主要用于規(guī)范職能部門、監(jiān)理單位、承包商與HSE相關(guān)的業(yè)務(wù)管理流程和管理內(nèi)容要求。
(3)HSE作業(yè)文件——HSE作業(yè)文件是項目對某一專業(yè)管理活動、技術(shù)工作的基本要求,是體系的支持文件。主要包括:編制HSE作業(yè)指導(dǎo)書58個、各類方案(HSE技術(shù)方案、施工方案、施工組織設(shè)計方案)、體系文件產(chǎn)生的相關(guān)記錄、法律法規(guī)及其他要求匯編、危險源辨識與環(huán)境因素識別及風(fēng)險評價匯編、項目管理部和承包商的應(yīng)急預(yù)案、報告(事件報告、HSE審核報告、檢查報告、年度事件統(tǒng)計、監(jiān)理單位和承包商日常HSE報告、年度HSE報告)、各類HSE活動函件等。
4.3.1 重視“人”的因素,抓履職盡責(zé)
(1)嚴(yán)格施工人員入場安全教育,理論與實操結(jié)合,分工種考試驗證,加強動態(tài)管理,提高教育質(zhì)量,對培訓(xùn)效果進行回訪或跟蹤調(diào)查。設(shè)立安全警示教育室,搜集整理安全事故警示教育視頻素材,根據(jù)項目建設(shè)不同階段有針對性開展案例學(xué)習(xí)和警示教育,按照規(guī)定組織對參與項目建設(shè)的相關(guān)管理人員進行專項培訓(xùn),增強時效性和針對性,提高全員安全意識和技能。
(2)抓實“四類”人員管理(負(fù)責(zé)人、監(jiān)督人、監(jiān)護人、作業(yè)人),“負(fù)責(zé)人”重點抓引領(lǐng),“監(jiān)督人”重點抓履職,“監(jiān)護人”重點抓盡責(zé),“作業(yè)人”重點抓守規(guī)。
(3)落實管業(yè)務(wù)必須管安全要求,抓住“關(guān)鍵少數(shù)”,壓實安全責(zé)任,對于承包商項目經(jīng)理、施工經(jīng)理、監(jiān)理總監(jiān)等關(guān)鍵崗位人員,采取不定期約談、施工方案核準(zhǔn)、變更管理核實、工序組織核查、安全例會參加、安全檢查組織、激勵約束連帶、榮譽稱號授予等措施,落實崗位安全職責(zé)。
(4)提高承包商安全專業(yè)人員入場門檻,尤其對第三方安全監(jiān)理、工程監(jiān)理、承包商等安全專業(yè)管理人員,采取入場前資格審查、工作經(jīng)歷分析、入場專業(yè)面試、不合格清退、一個月試用期等形式,確保安全專業(yè)人員能力水平達到要求。
建立體系思維,天津分公司南港乙烯項目HSE管理體系文件是項目管理部各級管理者和全體參建者以HSE管理體系文件為項目建設(shè)活動的準(zhǔn)則,識別、評價以及管控項目建設(shè)各階段風(fēng)險,切實保障安全管理體系有效運行,實現(xiàn)連續(xù)707天安全建設(shè),累計超2280萬安全人工時,可記錄傷害率為零。