大數(shù)據(jù)背景下永輝超市供應(yīng)鏈成本管理研究

孫鋮鋮

（新疆財(cái)經(jīng)大學(xué),新疆 烏魯木齊 830012）

在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)期，人們消費(fèi)需求的增加和企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，使得企業(yè)之間的競爭越來越激烈，若想在激烈的競爭環(huán)境中生存，不僅要提升產(chǎn)品的質(zhì)量，更重要的是控制企業(yè)的成本。企業(yè)的供應(yīng)鏈所代表的是一整套的運(yùn)營體系，分析供應(yīng)鏈的各項(xiàng)成本費(fèi)用，能夠有效幫助企業(yè)控制成本。近年來，在科技和經(jīng)濟(jì)的雙重影響下，社會進(jìn)入數(shù)字化時(shí)代，許多企業(yè)逐漸重視供應(yīng)鏈，在企業(yè)日常運(yùn)營中進(jìn)行成本管理。隨著供應(yīng)鏈管理的不斷發(fā)展，供應(yīng)鏈的概念也逐漸被拓展到客戶、銷售商、供應(yīng)商等方面，這些部分組成了一條完整的價(jià)值鏈。供應(yīng)鏈成本主要包括采購成本、制造成本、管理成本、銷售成本，通過這些部分組成了物流、信息流和資金流[1]的循環(huán)。

永輝超市是一家零售型企業(yè)，2018年，李夢軍等概述了永輝超市從“生鮮超市”向科技轉(zhuǎn)型，正在與大數(shù)據(jù)接軌[2]；2019年，李文婷等提出要通過控制物流成本，對永輝超市的供應(yīng)鏈成本進(jìn)行管理[3]；2020年，繆小紅等提出應(yīng)基于供應(yīng)鏈視角對庫存管理成本進(jìn)行改進(jìn)[4]；2022年，曹海霞對永輝超市的采購、管理、銷售、物流成本進(jìn)行分析，提出要根據(jù)上下游特征，供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)合作，通過把控產(chǎn)品源頭和質(zhì)檢，提高物流效率、合理利用信息化資源等，達(dá)到最佳的成本控制目標(biāo)[5]?？梢钥闯鲫P(guān)于永輝超市的供應(yīng)鏈成本分析的研究未將供應(yīng)鏈的成本分析與大數(shù)據(jù)相結(jié)合。因此，文章以大數(shù)據(jù)為背景，分析永輝超市各項(xiàng)成本構(gòu)成，提出將成本管理與大數(shù)據(jù)結(jié)合的解決方案，旨在推動企業(yè)發(fā)展。

1 永輝超市簡介

永輝超市成立于2001年，總部設(shè)在福建省福州市，20多年來，永輝超市從一家小型的超市成長為優(yōu)秀的連鎖零售企業(yè)。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，連鎖分店的數(shù)量越來越多，遍布在全國各地。永輝超市作為一家零售型企業(yè)，為了適應(yīng)大數(shù)據(jù)的發(fā)展，從2015年起開始轉(zhuǎn)型，采用“新零售模式”，即“線上+線下”的方式進(jìn)行銷售，對物流、資金流、信息流進(jìn)行了改進(jìn)，并構(gòu)建數(shù)字化供應(yīng)鏈推動企業(yè)發(fā)展。因此，永輝超市的供應(yīng)鏈與傳統(tǒng)意義上的供應(yīng)鏈具有一定的區(qū)別，而“線上+線下”的零售模式，也使得企業(yè)投入更多資金，支付更昂貴的成本，以維持生產(chǎn)經(jīng)營。在此基礎(chǔ)上，永輝超市若想取得競爭優(yōu)勢，應(yīng)聚焦于成本管理現(xiàn)狀，建立穩(wěn)定的成本管理體系，推動企業(yè)發(fā)展[6]。目前，永輝超市的供應(yīng)鏈成本構(gòu)成主要包括采購成本、銷售成本、管理成本和財(cái)務(wù)費(fèi)用，對現(xiàn)有的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，針對供應(yīng)鏈成本中存在的問題，提出解決措施從而優(yōu)化供應(yīng)鏈成本，提高永輝超市市場競爭力。

2 永輝超市數(shù)字化供應(yīng)鏈發(fā)展現(xiàn)狀

2.1 市場定位準(zhǔn)確，構(gòu)建數(shù)字化供應(yīng)鏈

首先，永輝超市自創(chuàng)立以來，以銷售生鮮為主，保留自己在農(nóng)貿(mào)市場中主打生鮮銷售的特色，生鮮板塊推動組織垂直管理，充分利用自身優(yōu)勢，不斷參與農(nóng)改超政策，從農(nóng)貿(mào)市場改為超級市場。其次，永輝超市持續(xù)優(yōu)化供應(yīng)鏈建設(shè)，全面支撐供應(yīng)鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型，打造供應(yīng)鏈、營運(yùn)、營銷三者協(xié)同的運(yùn)營體系，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈數(shù)字化升級。自2021年8月起，打造分類驅(qū)動的數(shù)字化供應(yīng)鏈，對商品的上下架、空間布局等提供可視化鏈路，逐步實(shí)現(xiàn)商品的生命周期數(shù)字管理，幫助企業(yè)運(yùn)用基地采購、全國采購和本地采購等不同的方式[7]進(jìn)行采購，根據(jù)大數(shù)據(jù)對消費(fèi)者的偏好進(jìn)行預(yù)測，及時(shí)滿足供貨需求，提高供應(yīng)鏈效率。

2.2 營銷模式轉(zhuǎn)型成功

2015年，永輝超市發(fā)展線上永輝微店，推動O2O的商業(yè)模式進(jìn)行全渠道銷售，形成線上、線下數(shù)據(jù)的統(tǒng)一交互平臺，推出電子商務(wù)平臺，包括PC端、移動端和業(yè)務(wù)平臺，整合相關(guān)數(shù)據(jù)資源構(gòu)建公司大數(shù)據(jù)分析平臺，提升供應(yīng)鏈效率。同年，永輝超市與電子商務(wù)平臺進(jìn)行物流合作，實(shí)體店與互聯(lián)網(wǎng)合作的方式進(jìn)行線上銷售，逐步構(gòu)建了線下實(shí)體店、線上平臺和智慧零售一體化的業(yè)務(wù)布局[8]。

2016年，永輝超市加大線上和線下的雙重宣傳，推進(jìn)“永輝生活”線上銷售App，以及線上銷售小程序供顧客線上購買，構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)云平臺，創(chuàng)新數(shù)字化營銷，提升企業(yè)基于數(shù)據(jù)化的管理能力。此外，永輝超市提供了短途物流配送服務(wù)，將商品送至客戶家中，幫助消費(fèi)者節(jié)約一定的時(shí)間成本。

2017年，基于互聯(lián)網(wǎng)云平臺，企業(yè)將公司業(yè)務(wù)分為云超、云創(chuàng)、云商、云金四大板塊，加快推進(jìn)線上經(jīng)營業(yè)務(wù)。基于此，永輝超市成功利用“新零售模式”，轉(zhuǎn)型為“線上+線下”的新型銷售模式，邁向數(shù)字化時(shí)代。

2015—2022年永輝超市營業(yè)收入如圖1所示，可以看出自2015年轉(zhuǎn)型以來，永輝超市的營業(yè)收入整體呈上升趨勢，2020—2022年較為平緩。截至2022年，永輝超市實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入900.91億元，其中，線上業(yè)務(wù)營收159.36億元，占比約17.69%，同比增長21.37%。

圖1 2015—2022年永輝超市營業(yè)收入

2.3 線下門店增加，線上成為迫切所需

2015—2022年永輝超市線下總門店數(shù)如圖2所示，自2015年起，永輝超市線下總門店數(shù)的數(shù)量持續(xù)增加，新增門店需要新的營業(yè)場地，使得企業(yè)的營業(yè)面積增長，開辦企業(yè)所需要的成本高昂；同時(shí)，新的超市也需要一定的營銷人員，員工數(shù)量的增加使企業(yè)需要支付的工資薪酬增加，導(dǎo)致銷售費(fèi)用也隨之增加。然而，永輝超市把主要精力放在企業(yè)擴(kuò)張方面，激進(jìn)式的擴(kuò)張模式使得產(chǎn)品的成本和質(zhì)量存在一定的問題。近年來，永輝超市主打的生鮮銷售多次被曝出存在食品安全問題，公司內(nèi)部盡管采取了相應(yīng)的措施，但問題并未得到徹底解決，反映出企業(yè)內(nèi)部管理的不足。2020—2022年受到疫情的影響，門店總數(shù)增長較為平緩，但總數(shù)仍處在較高水平，然而線下門店的凈增加比率呈下降趨勢，主要原因是新冠疫情加速零售市場的下沉，使得線下的一些門店因經(jīng)營不善倒閉。隨著互聯(lián)網(wǎng)科技的發(fā)展，線上銷售成為人們的主要購物渠道，人們更加傾向于足不出戶進(jìn)行采購，促使永輝超市完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

圖2 2015—2022年永輝超市線下總門店數(shù)

2.4 永輝超市成本占比

2018—2022年永輝超市營業(yè)收入和營業(yè)成本變化趨勢如表1所示，可以看出2018—2020年，永輝超市的營業(yè)收入呈穩(wěn)步上升的趨勢，這是由于企業(yè)做出了數(shù)字化轉(zhuǎn)型，“線上+線下”的營銷模式幫助企業(yè)增加了營業(yè)收入；2020年起受到疫情影響，導(dǎo)致營業(yè)收入小幅下降。與此同時(shí)，這5年的營業(yè)成本也逐漸增加，且營業(yè)成本占營業(yè)收入的比重也緩慢增加，但是成本在收入中的占比過高，達(dá)80%，說明企業(yè)在成本管理方面具有較大的進(jìn)步空間。此外，2018—2022年的毛利率除了在2022年反彈以外，其余年份持續(xù)下降，表明企業(yè)盈利能力不足，對企業(yè)的整體發(fā)展有較大影響。對永輝超市的營業(yè)成本構(gòu)成進(jìn)行拆分，包括3個(gè)部分，占比情況如圖3所示，可以看出在營業(yè)成本中占比最大的是采購成本，約為70%；占比排在第二位的是銷售費(fèi)用；所占營業(yè)成本的比例最小的是管理費(fèi)用。

表1 2018—2022年永輝超市成本和收入變化

圖3 2018—2022年永輝超市不同成本的占比

3 永輝超市供應(yīng)鏈成本管理存在的問題

3.1 缺乏采購人才，計(jì)劃與預(yù)算不協(xié)調(diào)

在營業(yè)成本的構(gòu)成中，采購成本所占比重最多，高達(dá)70%。采購成本是營業(yè)成本主要構(gòu)成部分，同時(shí)也是導(dǎo)致營業(yè)成本增加的重要因素。

首先，永輝超市內(nèi)部缺乏專業(yè)的采購人才，直接對所需要的原材料或商品進(jìn)行采購，該方式在一定程度上節(jié)省了大量的中間商所增加的成本，但存在品控不穩(wěn)定、交貨周期長等問題。近些年永輝超市被曝出的生鮮食品安全問題中，最主要的原因是上游供應(yīng)商所提供的生鮮不合格，不符合食品安全標(biāo)準(zhǔn)，而企業(yè)缺少采購專員，在進(jìn)行直接采購時(shí)并未發(fā)現(xiàn)，沒有對采購貨物進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)檢，也未考慮商品因不可抗力因素發(fā)生的損耗，例如，突發(fā)極端天氣導(dǎo)致商品損耗，不能及時(shí)滿足企業(yè)日常供貨需求。

其次，在采購過程中，采購計(jì)劃與采購預(yù)算不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致整體的采購成本花費(fèi)不合理，用于采購材料或者商品所發(fā)生的費(fèi)用相對較多，造成資金浪費(fèi)。2018—2022年應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率如圖4所示，永輝超市的應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率在2018—2022年整體呈下降趨勢，主要是由于計(jì)劃與預(yù)算不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致永輝超市在擴(kuò)張過程中發(fā)生超出預(yù)期的大量借款，供應(yīng)商的費(fèi)用及承租方的租金增加[9]，大量資金被占用。同時(shí)也導(dǎo)致企業(yè)背負(fù)著巨額的負(fù)債，影響企業(yè)的日常資金流轉(zhuǎn)和經(jīng)營銷售，甚至導(dǎo)致投資者出現(xiàn)信任危機(jī)。

圖4 應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率

3.2 銷售人工成本高，App占用大量資金

圖3顯示銷售費(fèi)用在營業(yè)成本中的比重占第二位，而在永輝超市的銷售成本中，所占份額最大的是銷售人員的工資薪酬。2018—2022年銷售人員工資薪金占比如圖5所示，銷售人員的工資薪酬占總營業(yè)成本的10%左右，影響銷售成本的同時(shí)也影響營業(yè)成本。

圖5 銷售人員工資薪金占比

第一，由于永輝超市店面不斷擴(kuò)張，以及線上門店銷售工作的增加，導(dǎo)致銷售員工增加，企業(yè)需要支付員工相應(yīng)的工資報(bào)酬，因此銷售成本逐年升高，進(jìn)而影響營業(yè)成本。然而，營銷人員職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)能力需要進(jìn)行嚴(yán)格把控，專業(yè)技能不足會導(dǎo)致銷售質(zhì)量下降，增加銷售過程中的成本。除此之外，永輝超市門店的擴(kuò)張，使得企業(yè)需要租入相應(yīng)的房屋供日常經(jīng)營使用，而相關(guān)的折舊攤銷費(fèi)用，雖然在銷售成本中占比略低于銷售人員工資薪金占比，但也在很大程度上影響了銷售費(fèi)用。

第二，在產(chǎn)品的銷售過程中，企業(yè)需要對商品進(jìn)行分類和包裝，產(chǎn)品過度的包裝也會增加企業(yè)的銷售費(fèi)用，一些不必要的包裝會造成資源和資金的浪費(fèi)，甚至污染環(huán)境。此外，不合理的運(yùn)輸路徑也會增加產(chǎn)品的運(yùn)雜費(fèi)，進(jìn)而增加銷售費(fèi)用。

第三，永輝超市已經(jīng)完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型，在進(jìn)行線上銷售時(shí)，需要運(yùn)用線上智能化設(shè)備，方便消費(fèi)者進(jìn)行采購。但是，設(shè)備的日常維護(hù)、新功能的開發(fā)及消費(fèi)者的隱私保護(hù)都需要耗費(fèi)大量的資金，增加相應(yīng)的銷售成本。

3.3 管理手段落后，部門缺乏溝通

2015—2022年存貨在流動資產(chǎn)中占比如圖6所示，可以看出2018—2019年永輝超市門店還在不斷擴(kuò)張，存貨和流動資產(chǎn)都處于增加的狀態(tài)。存貨占比的變動與永輝超市的門店擴(kuò)張情況呈正向變動，說明永輝超市在該階段的經(jīng)營狀況較優(yōu)，門店的擴(kuò)張穩(wěn)步進(jìn)行[10]。2020年起，受疫情影響，永輝超市的流動資產(chǎn)大幅下降，但存貨基本保持不變，導(dǎo)致存貨在流動資產(chǎn)中的占比逐年增加，存貨的周轉(zhuǎn)性不足，表明企業(yè)對庫存的決策、庫存管理手段存在一定的問題。

圖6 2015—2022年存貨在流動資產(chǎn)中占比

一方面，永輝超市的庫存管理手段落后。科技的進(jìn)步，促使許多企業(yè)采取智能化的庫存管理手段，但是與同行業(yè)的其他企業(yè)相比，永輝超市的庫存管理手段較為落后，仍用人工的方式對存貨的購入與發(fā)出、存貨的清點(diǎn)等進(jìn)行管理。人工管理的方式使得企業(yè)整體的庫存管理水平低下，不能及時(shí)獲悉企業(yè)對存貨的供需情況，導(dǎo)致工作效率降低，存貨清點(diǎn)準(zhǔn)確率存疑，影響企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營。

另一方面，管理部門與其他部門缺乏溝通。在企業(yè)內(nèi)部，管理部門與其他部門之間缺少溝通，使信息存在偏差，不能全面掌握公司最新的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，也不能對企業(yè)未來的發(fā)展作出正確決策。而只是按照本部門的目標(biāo)進(jìn)行努力，會導(dǎo)致本部門與整個(gè)公司目標(biāo)的偏離，影響了企業(yè)的整體發(fā)展。

4 建議與解決方案

4.1 組建專業(yè)化采購團(tuán)隊(duì)，計(jì)劃與預(yù)算結(jié)合

4.1.1 打造專業(yè)的采購團(tuán)隊(duì)

企業(yè)在經(jīng)營過程中，材料或商品的采購至關(guān)重要。在采購過程中，永輝超市需要擁有一支專業(yè)化的采購團(tuán)隊(duì)，從企業(yè)內(nèi)部和外部人員中組建該團(tuán)隊(duì)，內(nèi)部人員更加了解企業(yè)在日常經(jīng)營過程中對產(chǎn)品的需求，外部人員能夠?qū)ι唐返膬r(jià)格進(jìn)行精準(zhǔn)把控，使得團(tuán)隊(duì)人員能夠深入采購源頭，實(shí)地掌握商品的情況。此外，團(tuán)隊(duì)人員還需利用專業(yè)化知識，分析材料的質(zhì)量及價(jià)格，選取性價(jià)比較高的產(chǎn)品，判斷實(shí)用性，方便、快捷、高效地采購到所需要的商品。通過專業(yè)的采購團(tuán)隊(duì)，最大限度地減少在采購過程中商品的損耗率，降低成本，提高企業(yè)的利潤。

4.1.2 采購計(jì)劃與采購預(yù)算相結(jié)合

預(yù)算是企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部管理的重要形式，也是企業(yè)進(jìn)行成本控制的關(guān)鍵。企業(yè)在進(jìn)行采購前，要對采購中所需的成本進(jìn)行計(jì)算，規(guī)劃預(yù)期需要花費(fèi)的資金。在進(jìn)行實(shí)際采購時(shí)，根據(jù)預(yù)期金額，進(jìn)行成本管控，有效控制采購成本。除此之外，當(dāng)采購?fù)瓿珊?，還需將實(shí)際花費(fèi)的采購成本與預(yù)期的成本進(jìn)行對比，分析二者的差異，進(jìn)而優(yōu)化未來的采購決策。

4.2 降低銷售成本，加強(qiáng)App維護(hù)

4.2.1 增強(qiáng)銷售人員的業(yè)務(wù)能力

永輝超市應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)銷售人員的業(yè)務(wù)能力，篩選優(yōu)秀員工，剔除不作為的員工。銷售人員是整個(gè)銷售過程中的重要組成部分，也是銷售成本的核心部分，提高員工的專業(yè)素質(zhì)可以幫助企業(yè)降低銷售成本。永輝超市應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)格的員工考核系統(tǒng)，對銷售人員進(jìn)行考核培訓(xùn)，提升他們的業(yè)務(wù)能力，提高服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。在日常經(jīng)營過程中，可以設(shè)置考核指標(biāo)，加大考核力度，并嚴(yán)格進(jìn)行監(jiān)督，但同時(shí)也要獎(jiǎng)懲結(jié)合。這樣可以提高銷售人員的業(yè)務(wù)能力，淘汰不合格的員工，為顧客提供高質(zhì)量的服務(wù)，以增加消費(fèi)者對企業(yè)的信任度，為企業(yè)節(jié)約成本的同時(shí)也幫助企業(yè)盈利。

4.2.2 構(gòu)建綠色供應(yīng)鏈

在企業(yè)日常經(jīng)營過程中，需重視綠色供應(yīng)鏈管理，在供應(yīng)鏈管理中增加環(huán)保思想，消費(fèi)者追求一種綠色環(huán)保的生活，產(chǎn)品的供應(yīng)鏈也應(yīng)從源頭上做到綠色環(huán)保。永輝超市需采取綠色包裝和綠色物流的方式，構(gòu)建綠色供應(yīng)鏈，減少相關(guān)的銷售成本。綠色包裝要在產(chǎn)品銷售過程中，減少不必要的包裝，充分考慮到環(huán)保、安全及資源消耗等方面的因素，進(jìn)行“精簡”出售。綠色物流則需要合理規(guī)劃路線，對產(chǎn)品的銷售途徑進(jìn)行合理規(guī)劃與布局，縮短運(yùn)輸路程及時(shí)間，優(yōu)化資源配置，減少資源消耗[11]，降低運(yùn)輸成本。

4.2.3 維護(hù)App安全問題

永輝超市在線上銷售過程中，所運(yùn)用的線上銷售設(shè)備在日常運(yùn)營中也占用了大量的資金，當(dāng)企業(yè)運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行線上銷售時(shí)，最大的隱患就是用戶隱私和安全問題。為了保障消費(fèi)者的合法權(quán)益，以及維護(hù)消費(fèi)者的隱私安全，永輝超市需定期優(yōu)化App的功能，引進(jìn)更有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人才[12]，提升系統(tǒng)安全避免因顧客信息泄露花費(fèi)更多的成本，保護(hù)顧客的隱私信息，收獲更多信賴企業(yè)的忠實(shí)消費(fèi)者。

4.3 改善管理方法，加強(qiáng)部門溝通

4.3.1 改進(jìn)庫存管理手段

永輝超市需改進(jìn)原有的庫存管理手段。在大數(shù)據(jù)飛速發(fā)展的時(shí)代，永輝超市原有的人工庫存管理模式已經(jīng)不適用，要學(xué)習(xí)同行業(yè)的其他公司先進(jìn)的庫存管理手段，充分利用互聯(lián)網(wǎng)機(jī)制，對存貨進(jìn)行合理管控。運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)+人工的新型管理模式，對存貨的進(jìn)出進(jìn)行數(shù)字化監(jiān)督，不僅能減輕庫存管理人員的工作負(fù)擔(dān)，幫助企業(yè)作出正確的管理決策，而且在進(jìn)行庫存清點(diǎn)時(shí)，智能化比人工清點(diǎn)更加高效和準(zhǔn)確，可以幫助管理部門方便、快捷、高效地完成各項(xiàng)工作。此外，互聯(lián)網(wǎng)幫助管理部門的員工進(jìn)行工作，也可以適量減少管理部門的人員，間接幫助企業(yè)節(jié)約成本。

4.3.2 加強(qiáng)部門溝通

部門之間的溝通協(xié)調(diào)與團(tuán)結(jié)合作至關(guān)重要。管理部門的人員在做好本職工作的同時(shí)，也需要與其他部門進(jìn)行溝通交流，根據(jù)公司目前的愿景和目標(biāo)，深入了解不同部門的供需情況，減少信息傳遞的時(shí)間和成本，提高工作效率。此外，部門之間也應(yīng)該通過合作進(jìn)行優(yōu)勢互補(bǔ)，從中借鑒其他部門的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)來彌補(bǔ)自身的不足，提高企業(yè)整體的工作效率和內(nèi)部控制。

5 結(jié)語

在大數(shù)據(jù)背景下，通過對永輝超市供應(yīng)鏈的分析，論證了與供應(yīng)鏈成本管理相關(guān)的內(nèi)容。供應(yīng)鏈成本管理的重要程度不言而喻，所有的企業(yè)都應(yīng)該足夠重視供應(yīng)鏈成本管理，利用大數(shù)據(jù)，加快構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈數(shù)字化管理體系，這是企業(yè)進(jìn)行成本控制的關(guān)鍵。在如今競爭壓力巨大的市場中，企業(yè)也應(yīng)該加快構(gòu)建與互聯(lián)網(wǎng)的聯(lián)合體系，建立可視化運(yùn)營平臺，幫助企業(yè)方便、快捷、高效地完成各部分的工作。