加盟雖好，小心反噬

余樂

3月4日，海底撈宣布開放加盟，消息迅速?zèng)_上熱搜。很多人對此感到意外，畢竟這個(gè)著名火鍋品牌成立30年來始終堅(jiān)持直營，從未在加盟問題上松過口。但是，對于了解過去幾年中國商業(yè)發(fā)展趨勢的人來說，海底撈決定“下海”，完全是一個(gè)可以預(yù)料到的舉動(dòng)。

因?yàn)?，中國商業(yè)世界已經(jīng)悄然進(jìn)入“加盟時(shí)代”。

我們可以回想一下，剛過去的2023年，中國最亮眼的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)是什么？GDP（國內(nèi)生產(chǎn)總值）、FDI（外國直接投資）還是進(jìn)出口？都不是，是連鎖品牌的擴(kuò)店速度。

快到什么程度呢？就是連統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)都追不上的那種。我們專門從事這方面報(bào)道的記者每次寫文章都要查數(shù)據(jù)，但這些數(shù)據(jù)等到稿子發(fā)表的時(shí)候多半就已經(jīng)“過時(shí)”了。所以，我下面列的數(shù)字也很可能并不是最新數(shù)據(jù)，但已經(jīng)足夠反映出趨勢：

2023年一年間，蜜雪冰城的門店數(shù)量從2.5萬家增長到3.2萬家；瑞幸咖啡從8000多家到近1.5萬家；古茗、茶百道、滬上阿姨紛紛逼近萬家；塔斯汀漢堡從3000多家到6000多家；趙一鳴零食從不到100家到2500多家……這樣的擴(kuò)張速度并非個(gè)例，而是普遍現(xiàn)象。

僅僅幾年前，陸正耀創(chuàng)立瑞幸咖啡后一年半開出2300多家直營店，就已經(jīng)被媒體稱為“蒙眼狂奔”；而到2023年，另起爐灶的陸正耀改用加盟制，一年就把庫迪咖啡干到了7000多家。媒體已經(jīng)找不到詞來形容他了。

剛過去的這一年，無論是參加行業(yè)會(huì)議，還是在微信群里聊天，很多連鎖品牌的老板和投資人都把一個(gè)詞掛在嘴邊：萬店基因。兩三年前，喊出“萬店”的目標(biāo)需要一些勇氣，但是照現(xiàn)在這個(gè)速度發(fā)展下去，可能兩三年后，沒有萬店的人都不好意思出來跟大家打招呼了。

在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢下，很多行業(yè)和公司都處于收縮狀態(tài)，“加盟經(jīng)濟(jì)”和頭部連鎖品牌憑什么能風(fēng)景這邊獨(dú)好？本文的觀點(diǎn)是，加盟經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，正是得益于當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢。簡單地說，大致有以下五方面因素：

一、因疫情影響及產(chǎn)業(yè)升級、轉(zhuǎn)型等原因，產(chǎn)生了大量的待就業(yè)人口，使得潛在的加盟商群體擴(kuò)大；

二、因樓市、股市等渠道的投資收益減弱，大量民間資金缺乏理想的理財(cái)和投資渠道；

三、因融資及IPO（首次公開募股）進(jìn)展受阻，許多品牌將融資對象從資本轉(zhuǎn)向加盟商，以獲取利潤和穩(wěn)定的現(xiàn)金流；

四、因供應(yīng)鏈、倉儲(chǔ)物流等基礎(chǔ)設(shè)施的完善，以及數(shù)字化和人工智能的應(yīng)用愈發(fā)深入，連鎖品牌能更有效地實(shí)現(xiàn)對加盟商的管理，產(chǎn)品和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度也更有保證；

五、低線城市及鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)的消費(fèi)水平及習(xí)慣快速接近一二線城市，為品牌的規(guī)模擴(kuò)張?zhí)峁┝丝臻g。

本文要討論的另一個(gè)重要問題是：加盟經(jīng)濟(jì)的發(fā)展是好事還是壞事？有些人一提到加盟，就會(huì)聯(lián)想到騙人、“割韭菜”；還有些人認(rèn)為加盟制可以讓品牌商和加盟商獲得“雙贏”，直營做不好的生意改成加盟就能做好。我認(rèn)為，這兩種看法都把問題過于簡單化了。在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，加盟經(jīng)濟(jì)的利弊，以及它帶給各個(gè)利益方的風(fēng)險(xiǎn)與收益，都是非常復(fù)雜的問題。

簡言之，加盟制品牌既然能得到如此快速的發(fā)展，就說明它在一定程度上滿足了品牌、加盟商和消費(fèi)者這三方面的需求，實(shí)現(xiàn)了“多贏”，但其中的風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)在發(fā)展的過程中逐步放大，甚至最后反噬，變成“多輸”。

下面，本文將圍繞“關(guān)于加盟經(jīng)濟(jì)的三大猜想”展開：

一、萬物皆可加盟？

二、全民都可加盟？

三、加盟可解千愁？

2023年1月2日，市民在北京一家海底撈餐館就餐。圖/中新

萬物皆可加盟？

如果你認(rèn)為只有餐飲行業(yè)存在加盟品牌，那你就錯(cuò)了。事實(shí)上，“加盟經(jīng)濟(jì)”在我們生活中的存在早已超出了許多人的認(rèn)知：

711、羅森是加盟的；菜鳥驛站、快遞網(wǎng)點(diǎn)是加盟的；健身房是加盟的；剪頭發(fā)的審美、木北是加盟的；商場里的滑雪機(jī)、高鐵站的按摩椅是加盟的；電影院是加盟的；賣小物件的名創(chuàng)優(yōu)品、賣大家具的居然之家是加盟的；漢庭、錦江之星甚至一些高端酒店也是加盟的——只要你有錢，都可以加盟。在過去的一年或者幾年里，上述不同行業(yè)的很多加盟品牌都經(jīng)歷了快速增長，也有很多像海底撈一樣的品牌從堅(jiān)持直營轉(zhuǎn)為開放加盟。

加盟制是一類商業(yè)模式的統(tǒng)稱，學(xué)術(shù)一點(diǎn)的叫法是“特許經(jīng)營”。20世紀(jì)60年代，麥當(dāng)勞正是憑借加盟制度，將門店數(shù)量從200多家發(fā)展到3000多家，從而奠定了全球快餐霸主的地位。

在中國，加盟制的商業(yè)模式一直在發(fā)展演進(jìn)，大致出現(xiàn)了這樣幾個(gè)類型：一次性加盟、管理型加盟、供應(yīng)鏈型加盟和投資型加盟。

最開始，很多品牌的加盟模式比較粗糙，加盟商一次性地給品牌一筆加盟費(fèi)，或是買個(gè)“獨(dú)家配方”、拜個(gè)師，然后就可以用對方的品牌去開店了。雙方從此再無經(jīng)濟(jì)來往。這種模式的弊病是顯而易見的：品牌商對加盟商沒有任何管控能力，標(biāo)準(zhǔn)化更是無從談起；加盟商只能得到一塊牌子，無法得到品牌方的持續(xù)賦能。

之后，品牌商和加盟商的關(guān)系開始逐漸加強(qiáng)，綁定程度不斷加深。一些品牌把一次性的加盟費(fèi)改為每年一次的管理費(fèi)，在店面裝修、產(chǎn)品及操作規(guī)范等方面也提出更高要求。這樣，品牌商就變成了一家管理公司。在影院、酒店等行業(yè)這樣的例子都不少見。

在餐飲、零售等直接賣貨的行業(yè)，最關(guān)鍵的一個(gè)轉(zhuǎn)變來了：品牌商開始要求加盟商必須采購自己提供的商品或原材料，包括食材、包裝、設(shè)備等。例如，想加盟一個(gè)咖啡品牌，你就必須買對方提供的咖啡豆、咖啡機(jī)、紙杯和吸管；想加盟一個(gè)便利店，你就要從對方指定的渠道進(jìn)貨，使用對方指定的冰柜、貨架等。

為什么說這個(gè)變化很重要呢？因?yàn)榈搅诉@個(gè)時(shí)候，品牌商就變成了一家供應(yīng)鏈公司，可以從加盟商處獲得源源不斷的收入。這種收入的體量就遠(yuǎn)非加盟費(fèi)或管理費(fèi)所能相比的了。有些品牌方干脆直接放棄了加盟費(fèi)和管理費(fèi)，只靠給加盟商供貨來賺錢。

我們曾在2019年采訪過楊國福和張亮這兩家麻辣燙品牌。從門店數(shù)量來說，這兩家給消費(fèi)者的感覺可能是旗鼓相當(dāng)?shù)?，但是，由于張亮采取的是管理模式，而楊國福采取的是供?yīng)鏈模式，兩者的營收規(guī)模根本不在一個(gè)層次上：前者當(dāng)時(shí)的年收入約為6000萬元，而后者卻有13億元。

時(shí)至今日，供應(yīng)鏈模式在餐飲和零售業(yè)的加盟品牌中已成為主流。門店超過3萬家的蜜雪冰城、超過1萬家的鍋圈食匯，其來自加盟商的收入都達(dá)到了90%以上。

還有一些品牌更進(jìn)一步，連加盟店的管理人員都是由總部派出的，加盟商只負(fù)責(zé)出錢，別的幾乎都不用管，變成純粹的財(cái)務(wù)投資者。

綜上所述，隨著加盟制的形式越來越豐富，它所能觸及的行業(yè)也越來越多：賣產(chǎn)品的行業(yè)適用供應(yīng)鏈模式、賣服務(wù)的行業(yè)適用管理模式，而投資模式則幾乎可以應(yīng)用在任何行業(yè)。

技術(shù)進(jìn)步成就加盟經(jīng)濟(jì)

加盟制崛起還與技術(shù)進(jìn)步密不可分。

在以往，制約加盟制品牌發(fā)展的一大原因，就是難以做到標(biāo)準(zhǔn)化：加盟商提供的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量參差不齊、品牌方對加盟商也缺乏有效的監(jiān)督和管理手段。加盟商越多，出問題、“砸牌子”的可能性就越大。

這里面一個(gè)比較典型的例子就是小肥羊。這個(gè)火鍋品牌源自內(nèi)蒙古，以底湯濃郁、涮肉不用蘸料為特色。我第一次吃到小肥羊的時(shí)候，感覺簡直“驚為天人”。有那么幾年，小肥羊的人氣遠(yuǎn)高于海底撈。但是，走向加盟制之后，由于沒有做好質(zhì)量管理，加盟店的肉質(zhì)就一言難盡了?？诒业艉?，整個(gè)品牌就走向了衰落，被肯德基的母公司百勝集團(tuán)收購后也仍然沒有起色。

近些年，各種技術(shù)的進(jìn)步，使得品牌方有更多、更有力的手段實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，做到“千店一面”。我們可以從硬件和軟件兩個(gè)方面來看。

硬件，包括產(chǎn)品的生產(chǎn)、運(yùn)輸、銷售等環(huán)節(jié)。預(yù)制菜和生鮮物流技術(shù)的發(fā)展，使得食材的集中工廠化生產(chǎn)和遠(yuǎn)距離配送成為可能；各種自動(dòng)化、智能化設(shè)備的引入，大大簡化了門店操作，保證你在北京和三亞喝到的奶茶是同樣味道。為了保證出品質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)化程度，上文所述的蜜雪冰城、楊國福等供應(yīng)鏈型加盟品牌都紛紛在全國各地投資建廠、搭建物流體系。放在十幾二十年前，即使企業(yè)想這么做，技術(shù)上也很難達(dá)到。

軟件，指的是管理手段。在“一次性加盟”模式盛行的時(shí)代，加盟商交過一筆錢后就脫離了品牌方的視線，山高皇帝遠(yuǎn)?，F(xiàn)在，各種辦公軟件、大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)的應(yīng)用，使得品牌方能夠?qū)崟r(shí)監(jiān)控加盟店鋪的一舉一動(dòng)，隨時(shí)調(diào)整產(chǎn)品目錄、進(jìn)貨量和售價(jià)。通信手段的發(fā)展則讓品牌方和加盟商的溝通效率大幅提高?？偟膩碚f，就是技術(shù)的進(jìn)步使品牌方的“遙控”和“微操”能力越來越強(qiáng)，而加盟商則基本變?yōu)椤肮ぞ呷恕薄?/p>

軟硬件兩方面的技術(shù)進(jìn)步，使得現(xiàn)在的加盟品牌只要搞一個(gè)樣板間，“跑通單店模式”（甚至不用跑通，只要能說服加盟商就行），就可以用極快的速度把這個(gè)模式復(fù)制到全國甚至全世界。為什么庫迪咖啡能一年開出六七千家？正是因?yàn)轱嬈返晖顿Y小、門檻低、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，單店模式可復(fù)制性極強(qiáng)。

資本市場降溫，“逼”企業(yè)開放加盟

技術(shù)上的成熟，為品牌方大規(guī)模鋪開加盟制創(chuàng)造了客觀條件，而經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，則強(qiáng)化了品牌方搞加盟制的主觀意愿。

庫迪是陸正耀做的第二個(gè)連鎖咖啡品牌，第一個(gè)是瑞幸。但他在這兩次創(chuàng)業(yè)中的打法是截然不同的。通過比較這兩種打法，我們就能發(fā)現(xiàn)加盟制在這幾年突然“走紅”的原因。

瑞幸咖啡2017年開出第一家店，兩年后才開始試水加盟業(yè)務(wù)，但仍以直營為主。時(shí)至今日，加盟店也只占瑞幸全部門店的三分之一左右。

2022年成立的庫迪咖啡，則是從還沒開出第一家店的時(shí)候，就啟動(dòng)了全國范圍內(nèi)的大規(guī)模招商。正因如此，其開店速度比當(dāng)年的瑞幸還要快出許多，僅一個(gè)多月就開進(jìn)了全國的30多個(gè)城市。

到現(xiàn)在，庫迪沒有公布過其直營店的數(shù)量，但可以肯定的是，加盟店占到了門店中的絕大多數(shù)。庫迪咖啡的首席策略官李穎波在接受媒體采訪時(shí)也說過，直營店只是起到一個(gè)“樣板店”的作用。

五年的時(shí)間，陸正耀的打法為什么會(huì)發(fā)生這么大的變化呢？答案很簡單，融資環(huán)境變了。

處于創(chuàng)始期和擴(kuò)張期的品牌，大多需要一個(gè)“燒錢”的過程。租鋪位、開店、購置設(shè)備、進(jìn)貨等都需求花錢。一個(gè)門店的回本周期少則幾個(gè)月，多則數(shù)年。這還不算為了與同行競爭而補(bǔ)貼給用戶的錢。

瑞幸創(chuàng)立之初，就已經(jīng)規(guī)劃了“燒錢”的完整路徑：先從大鉦資本、愉悅資本等投資機(jī)構(gòu)那里拿到融資，然后不計(jì)成本地?zé)X，用最快的速度完成上市，好讓這些資本獲利退出。實(shí)際上，瑞幸也順利地完成了上述計(jì)劃，只是上市后曝出的財(cái)務(wù)造假丑聞導(dǎo)致陸正耀和他的團(tuán)隊(duì)出局。

當(dāng)時(shí)，早期融資和后期上市這兩個(gè)渠道都是暢通的，資金也是充裕的。五年后，形式完全變了：一級市場迎來“十年來最大的一場寒冬”，初創(chuàng)企業(yè)的融資機(jī)會(huì)大不如前；而在二級市場上，美股不好上、A股上不了，港股相對容易上一些，但很多公司都是“上市即破發(fā)”，或是在認(rèn)購階段就無人問津。同時(shí)，IPO前景的黯淡讓資本看不到退出路徑，反過來又加劇了一級市場的融資難問題。

這樣，品牌“燒”不了資本的錢，自己靠經(jīng)營完成原始積累又太慢，就只能轉(zhuǎn)而“燒”加盟商的錢，或者說讓他們自己燒錢。反過來說，如果品牌還抱有上市的希望，最好的辦法也是先靠加盟商的貢獻(xiàn)做大規(guī)模、做出利潤，給二級市場的投資者講出更好的故事。

全民都可加盟？

俗話說“一個(gè)巴掌拍不響”。加盟經(jīng)濟(jì)之所以能迅速發(fā)展，既是因?yàn)樵絹碓蕉嗟钠放崎_放加盟，也是因?yàn)樵絹碓蕉嗟娜讼胱黾用松?，愿意把自己的錢投入到加盟事業(yè)之中。

這里面有兩個(gè)關(guān)鍵的因素，一個(gè)是人，一個(gè)是錢。近幾年間，這兩個(gè)因素都發(fā)生了有利于加盟經(jīng)濟(jì)發(fā)展的變化。

受到2020年開始的疫情影響，原有的經(jīng)濟(jì)發(fā)展節(jié)奏被打亂，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變革進(jìn)程加速。在這個(gè)過程中，不少人都需要重新尋找工作機(jī)會(huì)、改變職業(yè)規(guī)劃乃至生活方式。例如，從互聯(lián)網(wǎng)大廠“畢業(yè)”的中青年返回家鄉(xiāng)，工廠容納不下的勞動(dòng)力轉(zhuǎn)而自謀生路等。這些群體中有不少人都會(huì)把加盟一個(gè)知名品牌作為自己的選項(xiàng)之一?？觳?、飲品等品牌的啟動(dòng)資金要求低，因而格外受這些人的歡迎，門店數(shù)量增長也就格外的快。

我們可以回想一下，20世紀(jì)90年代的“下崗潮”中，東北等地區(qū)的大量下崗工人也是轉(zhuǎn)行做起了燒烤、快餐。直到現(xiàn)在，來自東北的品牌仍然在全國的快餐行業(yè)中占據(jù)著半壁江山?，F(xiàn)在的情況與當(dāng)年有些類似，只是當(dāng)時(shí)沒有這么多品牌可以加盟而已。

以上是人的因素，下面就是錢的因素。

近幾年的另一個(gè)突出變化就是，資產(chǎn)的保值和升值越來越難了。對于普通人來說，以前最普遍的投資方式就是買房，然后是炒股、買基金、理財(cái)?shù)鹊取５乾F(xiàn)在，房價(jià)早已過了普漲時(shí)代，股市行情也多年低迷。另一方面，人民幣匯率從“6時(shí)代”進(jìn)入“7時(shí)代”，無形中也讓很多人感到了財(cái)產(chǎn)縮水的壓力。

很多中產(chǎn)或者小生意人，手里有一些閑錢，但不知道該把錢放在哪兒。其中一些人想到去做生意，但又害怕血本無歸，于是很多人就想到了加盟。

總的來說，資本的大錢少了，民間無處安放的小錢多了，品牌商就把“To VC”模式改為“To 小b”模式。一切都順理成章。

很多人一提到加盟商，就會(huì)想到“韭菜”，而且從結(jié)果上看，也確實(shí)有不少加盟商成了“韭菜”。但是，加盟制對于加盟商這個(gè)群體來說肯定是有好處的，否則也不會(huì)有這么多社會(huì)各階層人士前仆后繼地選擇成為加盟商。

相對于自己創(chuàng)業(yè)，做加盟商有一個(gè)明顯的好處，就是可以得到品牌方的賦能和支持。設(shè)備、貨源、產(chǎn)品、裝修設(shè)計(jì)等統(tǒng)統(tǒng)不用費(fèi)心，品牌方都有現(xiàn)成的，拿來用就好了。同時(shí)，品牌方還會(huì)通過培訓(xùn)、派遣店長等方式傳授經(jīng)營和管理知識。很多年輕人都抱著“加盟學(xué)幾年，再自己創(chuàng)品牌”的想法。

更關(guān)鍵的是，與自己開店創(chuàng)業(yè)相比，加盟一個(gè)品牌的風(fēng)險(xiǎn)要小得多。餐飲、零售等行業(yè)的各種研究都曾發(fā)現(xiàn)，加盟品牌的門店在開業(yè)幾年后的存活率遠(yuǎn)高于非加盟門店。當(dāng)然，自己創(chuàng)業(yè)不用給加盟商交錢或分賬，可能會(huì)掙得更多，但在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢下，更多的人還是寧愿求穩(wěn)。我們之前采訪到的多位飲品、零售加盟商都表示，自己辛苦一個(gè)月掙到的利潤，也就比上班拿的工資多不了多少，但這總比自己做然后賠錢、倒閉要好。

馬來西亞馬六甲市的一家蜜雪冰城門店。圖/視覺中國

加盟可解千愁？

如前所述，加盟制的走紅，與近幾年各方面形勢的變化有關(guān)，可謂“天時(shí)、地利、人和”。尤其是在經(jīng)濟(jì)整體增速放緩、許多行業(yè)都在收縮、許多傳統(tǒng)知名品牌步履維艱之際，主打加盟制的品牌卻一個(gè)個(gè)都在飛速擴(kuò)張，大有“風(fēng)景這邊獨(dú)好”之勢。

加盟制真有這么神奇嗎？

對于以“開店”為主要業(yè)態(tài)的企業(yè)來說，搞加盟制確實(shí)能解決不少痛點(diǎn)。加盟商的資金投入緩解了融資壓力，不但加快了擴(kuò)張速度，還能形成穩(wěn)定的現(xiàn)金流。對于蜜雪冰城這樣的供應(yīng)鏈型品牌來說，只要加盟門店數(shù)量在增多，總部的現(xiàn)金流就會(huì)持續(xù)增長。公司整體經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也就轉(zhuǎn)化為一個(gè)個(gè)加盟商自己的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

還有一個(gè)顯而易見的好處，就是加盟商能幫助品牌開拓新的市場，尤其是在“下沉”和“出海”這兩個(gè)方向上。

海底撈剛剛公布的加盟申請表之中，有一個(gè)選項(xiàng)是“是否擁有物業(yè)資源”。眾所周知，店鋪的選址是決定生意成本的最重要因素之一（也有一些人認(rèn)為沒有“之一”），而在很多地方，尤其是在以“熟人社會(huì)”為主的下沉市場，要想拿到最好的“旺鋪”資源，必須要在當(dāng)?shù)赜猩詈竦母腿嗣}。這恰恰是外來品牌沒有，而本地加盟商有的。

我們在近一兩年的采訪報(bào)道中發(fā)現(xiàn)，很多城市都有那種勢力強(qiáng)大的加盟商，他們手中握有多處旺鋪資源，甚至同時(shí)加盟多個(gè)品牌。品牌方如果能搞定這樣的加盟商，顯然會(huì)對發(fā)展當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)大有好處。

出海的道理也是如此。每個(gè)國家或市場都有不同的法規(guī)、市場環(huán)境和人情世故。對于品牌方來說，與其自己花時(shí)間、交學(xué)費(fèi)，不如找熟悉當(dāng)?shù)厍闆r的加盟商，迅速打開市場。短短幾年間，東南亞各國已經(jīng)隨處可見蜜雪冰城、霸王茶姬、瑞幸咖啡等中國飲品。更有不少品牌大舉進(jìn)入歐美市場。

曾經(jīng)陷入“偽日系”風(fēng)波的名創(chuàng)優(yōu)品，過去幾年在海外市場不斷攻城略地，門店已經(jīng)開到了100多個(gè)國家，其中不乏紐約第五大道、倫敦牛津街這樣的優(yōu)質(zhì)店址。公司創(chuàng)始人葉國富在2023年接受我們專訪時(shí)介紹說，他們在大部分國家都是把開店和運(yùn)營的任務(wù)交給當(dāng)?shù)卮砩倘プ?，總部再派出“國家總?jīng)理”去管理和支持代理商。

另一個(gè)好處相對來說隱藏得比較深，那就是加盟制能調(diào)動(dòng)店長（加盟商）的積極性：直營制的品牌，店長都是拿工資的職業(yè)經(jīng)理人，而加盟制的品牌，每一個(gè)加盟商都是自己門店的老板，要自負(fù)盈虧。他們對工作的投入程度和責(zé)任心是那些職業(yè)店長無法比擬的。

此外，現(xiàn)在不少品牌都要求加盟商親自參與門店的日常運(yùn)營，說白了就是老板自己也得干活。但是老板是不會(huì)給自己發(fā)工資的，計(jì)算門店利潤的時(shí)候也不會(huì)把老板的人力成本計(jì)算在里面。無形之中，財(cái)務(wù)數(shù)字就好看了不少。

加盟制的反噬

短期來看，加盟制確實(shí)是很多品牌的最佳選擇，但這并不意味著“加盟一時(shí)爽，一直加盟一直爽”。相反，加盟制固有的一些特點(diǎn)使它很容易自我反噬。

一個(gè)最重要的矛盾就是：品牌方有著無限擴(kuò)大加盟商規(guī)模的欲望，但卻不得不面對邊際效益遞減的宿命。

前文已經(jīng)說過，對于品牌方來說，每多一個(gè)加盟商，它就能多收一筆加盟費(fèi)——不僅是字面上的加盟費(fèi)，還包括設(shè)備費(fèi)、培訓(xùn)管理費(fèi)，以及至少短期內(nèi)不用退還的保證金。這本身就是一筆不小的收入，少則十幾、二十萬元，多則上百萬元。

對于現(xiàn)在已成為主流的供應(yīng)鏈型品牌來說，每多一個(gè)加盟商，還意味著多了一個(gè)客戶，——不要忘了，這類品牌的大部分收入并不來自消費(fèi)者，而是來自加盟商的日常采購。這些品牌永遠(yuǎn)都不會(huì)嫌加盟商太多。

快餐品牌西少爺?shù)膹V告經(jīng)常出現(xiàn)在朋友圈中，便利蜂的門店最近也在反復(fù)播放廣告，但這些廣告沒有一條是對消費(fèi)者宣傳產(chǎn)品的，全都是號召加盟的。從這個(gè)現(xiàn)象也可以看出，誰才是這些品牌真正的“衣食父母”。

對于那些正在高速擴(kuò)張的品牌來說，它們有強(qiáng)烈的沖動(dòng)來設(shè)法維持這樣的速度，否則收入、利潤的增長就會(huì)大受影響。對于已上市或準(zhǔn)備上市的品牌來說，這些數(shù)字好看與否，更是關(guān)乎估值或市值的關(guān)鍵。也就是說，它們一旦嘗到加盟制的甜頭，就“停不下來”。

問題是，市場就那么大，雖然其規(guī)模也在增長，但顯然跟不上加盟門店的增長速度。一座城市可能容得下100家蜜雪冰城，但肯定容不下1萬家。

為什么近幾年那么多飲品、零售品牌急于出海？其最主要的動(dòng)因還是國內(nèi)的加盟商增長速度已經(jīng)接近天花板。要想維持不斷增長的神話，就必須把目光投向全世界。如果全世界都門店飽和了呢？離那一天還很遠(yuǎn)。葉國富在接受我們專訪時(shí)就明確表示“十年內(nèi)不考慮這個(gè)問題”。

所謂的“品牌下沉”也是同樣的道理。現(xiàn)在很多人都在說“下沉市場才是王道”。真實(shí)的情況是，不僅高線品牌在使勁下沉，低線品牌同樣在使勁“上浮”。不少原本以三四線城市乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)為基本盤的品牌，現(xiàn)在也開始向一線城市滲透了。所以，這本質(zhì)上不是一個(gè)下沉的問題，而是品牌無限擴(kuò)大規(guī)模的沖動(dòng)之下一個(gè)必然結(jié)果。

但是，門店規(guī)模擴(kuò)大到一定程度之后，單店收益就會(huì)開始被攤薄。無論是收入還是利潤，都會(huì)被過多的同品牌門店所稀釋。更何況，一般早期門店——包括品牌方用來吸引加盟商的“樣板店”——都會(huì)選在最容易賺錢的位置上。越往后加盟的人，其點(diǎn)位就會(huì)越差，賺錢的機(jī)會(huì)也就越低。

當(dāng)一條街上開出一家瑞幸的時(shí)候，可能會(huì)很賺錢，但當(dāng)這條街上出現(xiàn)了五家瑞幸，那么每家就都有可能會(huì)慘淡經(jīng)營。如果在這個(gè)過程中，這五家瑞幸旁邊還都各自開了一家?guī)斓希ìF(xiàn)實(shí)中庫迪的開店策略正是“貼著瑞幸打”），那么這種內(nèi)卷的程度就更是可想而知了。

實(shí)際上，這種慘烈的“同室操戈”已經(jīng)在上演。近一年多的時(shí)間，我們頻頻聽到不同品牌的加盟商抱怨品牌方“違反區(qū)域保護(hù)承諾”——加盟時(shí)說好了在某片區(qū)域只有你一個(gè)加盟商，過了不久就發(fā)現(xiàn)街對面又開了一家。這就是上文所說的矛盾的具體表現(xiàn)。

無奈的是，由于品牌方有著無限擴(kuò)大規(guī)模的沖動(dòng)，這樣的矛盾基本無解，以后還會(huì)愈演愈烈。理論上，最后的結(jié)果就是：越來越多的加盟商開始賺不到錢、品牌對加盟商的吸引力隨之下降，門店增長放緩，財(cái)報(bào)數(shù)字變得難看，規(guī)模開始萎縮……進(jìn)入下降的螺旋之中。最極端的情況下，甚至有資金鏈暴雷的可能。

所以，“加盟雖好，但也不能貪杯”。對于加盟制品牌集中的餐飲、零售行業(yè)來說，規(guī)模并不是護(hù)城河，大廈轟然倒塌的例子比比皆是。如果想要品牌走得長遠(yuǎn)，就需要抑止盲目擴(kuò)大規(guī)模的沖動(dòng)，做好產(chǎn)品研發(fā)、服務(wù)好加盟商，保證他們的收益，讓品牌的價(jià)值得以維護(hù)和提升。

（作者為《財(cái)經(jīng)》助理主編；編輯：謝麗容）