以古論今：高層次人才引進再“加碼”

招攬高層次人才，在我國是有歷史淵源的。我國最早的招聘制可追溯至殷商時期，據(jù)《孟子》記載，商湯曾五次派人“以幣聘”伊尹輔治國政，后來伊尹幫助湯滅掉夏桀。到了周朝，招聘人才開始形成一種制度，規(guī)定每年三月都要“聘名士，禮賢者”，廣泛訪求各方面的人才。此后，我國歷代都制定有人才招聘的方法、形式與政策。吸引高層次人才，是提升組織競爭力的關鍵一環(huán)。本文以史為鑒，回溯古代招賢納士的歷史，結合當下引才政策，解讀組織應如何做好人才功課。

明確人才引進目標

曹操的一首大氣磅礴的《短歌行》，短短的幾行字寫出他思賢若渴，希望引進人才幫他成就事業(yè)。詩歌中青青子衿就指的是人才。從古至今，人才一直是管理者所渴望的，所謂千軍易得，一將難求。比如漢代的舉孝廉制度，對人才的要求是既要孝順又有道德，然后被當時的獵頭選中進行一番面試后，才推薦給君主。

現(xiàn)代組織引進人才的目標相較古代變得更加多元，更有針對性。首先，組織需要明確高層次人才的標準和范圍。現(xiàn)代組織一般將高層次人才定義為，具備博士學位或高級職稱的專業(yè)技術人員、領軍人才、創(chuàng)新團隊等。這些人才在各自的領域里具有較高的學術水平和影響力，能夠為國家和地區(qū)的發(fā)展做出重要貢獻。要想引進高層次人才，組織應明確自身的戰(zhàn)略目標和業(yè)務需求，從而確定所需的人才類型和數(shù)量。這有助于組織精準定位人才引進的方向，避免盲目招聘和浪費資源。例如，某醫(yī)療機構部署并重新制定《全職引進高層次人才五年規(guī)劃》，梳理現(xiàn)有人才現(xiàn)狀和人員配置情況，制定符合機構發(fā)展規(guī)劃及定位的人才招聘引進計劃。突出“高、精、尖”的要求，通過吸引一批高層次行業(yè)人才，充實人才儲備，進一步優(yōu)化專業(yè)技術人員的學歷和職稱結構。計劃五年內(nèi)爭取人才隊伍中具有博士學歷（學位）的人才所占比例達到40%、具有碩士及以上學歷（學位）的人才所占比例達到85%，學科帶頭人100%達到正高職稱或博士學歷（學位）。制定好目標后，便可進行下一步。

拓寬人才引進渠道

人才引進渠道并不是今天的專屬名詞，早在兩千多年前，為了壯大人才隊伍，智慧的領導者就開始各顯神通，以下總結了幾個經(jīng)典的案例。

●筑黃金臺。戰(zhàn)國時燕昭王收復了被齊國攻占的國土以后，想要依靠眾多人才，富國強兵，于是恭拜郭隗為師，并為其建造了一座富麗堂皇的府邸。郭隗提出在易山筑“黃金臺”，里面堆滿金銀，專門用來招聘人才。燕昭王愛賢的雇主品牌遠播在外，一時間出現(xiàn)了“士爭湊燕”的局面，最終吸引樂毅、鄒衍、劇辛、蘇代等高端人才，自此燕國日益強盛，成為戰(zhàn)國七雄之一。三國時諸葛亮也曾“筑高臺于成都之南，以延四方之士?！?/p>

●出招賢榜。兩漢時最盛行人才招聘，最具代表性的就是漢高祖劉邦的《求賢詔》：“今吾以天之靈，賢士大夫，定有天下，以為一家。欲其長久，世世奉宗廟亡絕也。賢人已與我共平之矣，而不與吾共安利之，可乎？賢士大夫有肯從我游者，吾能尊顯之。布告天下，使明知朕意?！比龂鴷r，曹操曾三下“求賢令”，其麾下猛將如云。這種招聘形式與當下組織發(fā)布招聘啟事類似，想要求才，需要讓人才得到信息，明確招聘內(nèi)容，這是求才的第一步。

●薦舉。有才不薦，領導要治罪。漢武帝下詔薦賢，說：“夫十室之邑，必有忠信，三人并行，厥有我?guī)?。”施伯向魯莊公推薦曹劌，長勺之戰(zhàn)大敗齊軍。明初元老楊士奇，一生以薦賢為己任。這種形式類似今天的內(nèi)部推薦，高層管理者最重要的任務就是發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才。有的組織甚至明確要求，如果在三年之內(nèi)找不到可以接替自己的下屬，高管就要主動離職。

●實地查訪，隱處求才。三國時期的曹操一向重視通過調(diào)查訪問獲得人才。明朝左光斗風雪之夜私行察訪，發(fā)現(xiàn)了民族英雄史可法。這種形式類似今天的人才引進渠道多元化，包括校園招聘、社會招聘、獵頭公司、新媒體招聘等，提高人才引進的效率和覆蓋范圍。

建立人才評估機制

孔子曰：“聽其言而觀其行?！睋?jù)《孟子·梁惠王章句下》記載：“左右皆曰賢，未可也；諸大夫皆曰賢，未可也；國人皆曰賢，然后察之；見賢焉，然后用之。”判別一個人是不是人才，不能只聽少數(shù)人的意見，要在大多數(shù)人觀點的基礎上進行取舍。三國時期的諸葛亮深知對人的評價并非易事，要把握人的內(nèi)心就更加困難，因此提出了“七觀”法：間之以是非而觀其志，窮之以辭辯而觀其變，咨之以計謀而觀其識，告之以禍難而觀其勇，醉之以酒而觀其性，臨之以利而觀其廉，期之以事而觀其信。這種人才評估機制演化至今天，我們稱為績效考核，即以“績效”作為選拔人才的標準。

以某單位的人才評估機制為例，首先，對于發(fā)放引才育才工作經(jīng)費的高層次人才，期末評估結果分為“合格”、“不合格”兩個等次。評估結果作為高層次人才入庫出庫管理和享受相關高層次人才支持政策和服務保障待遇的依據(jù)。其次，對于不發(fā)放引才育才工作經(jīng)費的高層次人才，以用人單位年度考核結果為依據(jù)，年度考核結果為“合格”等次的，繼續(xù)享受相關高層次人才服務保障待遇。年度考核結果為“不合格”等次的，下一年暫停享受相關高層次人才服務保障待遇；待下一年年度考核合格后，恢復享受相關高層次人才服務保障待遇。連續(xù)兩年年度考核結果為“不合格”等次的，依程序報主管部門同意后，取消高層次人才資格，停止享受相關高層次人才服務保障待遇。最后，在支持期內(nèi)貢獻突出、取得重大榮譽、發(fā)揮突出領軍作用的高層次人才，優(yōu)先享受特殊人才激勵政策。將人才評估環(huán)節(jié)以制度的形式落實到位，便可最大限度地篩選出適合組織發(fā)展的人才。

提供人才豐厚待遇

戰(zhàn)國時期，曾經(jīng)落后貧窮，被中原各國鄙視為戎狄之國的秦國之所以能統(tǒng)一天下，靠的便是 “招納天下賢才，為我所用”的人才政策。凡是有真才實學的人，在秦國都能得到重用，被授以高官厚爵。例如商鞅本是魏國人，在本國地位低下，看到秦孝公的《求賢令》后，便前往秦國，被秦孝公任命為大良造，掌握軍政大權，輔佐秦孝公開展變法，使秦國迅速強大起來，為吞滅六國奠定了基礎。

當下，國內(nèi)各省市地區(qū)、企事業(yè)單位為爭奪高端人才，也是屢出奇招。例如，某機構規(guī)定，取得重大研究成果和前沿技術突破、解決重大技術難題的高層次人才，可不受學歷、資歷、崗位職數(shù)限制，采用“一人一議”考核認定相應級別職稱。支持博士人才到中小型科技類企業(yè)就業(yè)，貢獻突出的博士可直接申報高級職稱；博士后出站到科技類企業(yè)工作可直接認定副高級職稱。還有的機構以科研項目、人才項目掛榜，攻破卡脖子工程的方式吸引人才，借力學科建設的平臺，尋找科研合作的機會，加大人才引進的力度，爭取優(yōu)秀相關團隊的加盟；對于不同層次、不同專業(yè)背景的人才實行靈活資助；統(tǒng)籌優(yōu)化經(jīng)費、場地、設備等各類資源配置，在經(jīng)費預算、人力配備等方面予以傾斜，重點用于高層次人才引進、高水平科研創(chuàng)新團隊建設、青年骨干培養(yǎng)；以配套的科研項目經(jīng)費為動力，加快引進人才，提高人才成果轉(zhuǎn)化的效率。

加強人才引進后續(xù)管理

劉備三顧茅廬，成功招聘臥龍諸葛亮。但作為一個集團公司，劉備個人對諸葛亮及其“隆中對”的認可，并不能打消其部將、臣僚對諸葛亮后來居上的非議。諸葛亮想要真正成為劉備集團內(nèi)部一言九鼎的“謀主”，仍需經(jīng)歷相當時間的磨合。由此可見，人才引進并不是終點，組織還應加強人才引進后的跟蹤管理，及時了解人才的工作情況、培訓需求和發(fā)展規(guī)劃?，F(xiàn)代企業(yè)在對人才的后續(xù)管理中，一般采取以下幾點。

首先，建立完善的激勵機制，堅持物質(zhì)激勵與精神激勵并重。二是重視可持續(xù)性激勵，關注對高層次人才的長期激勵。其次，加大人才工作的宣傳力度， 在業(yè)內(nèi)營造尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造的良好輿論氛圍，激發(fā)各類人才的創(chuàng)造活力。最后，創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式，加強對高層次人才后續(xù)培養(yǎng)力度。

從古至今，一個國家，一個組織想要發(fā)展壯大，靠的都是高層次人才的引育用留。作為組織機構，要清醒地認知到，人才的引進只是第一步，還要制定配套政策，服務好高層次人才，這樣才能實現(xiàn)組織與人才的雙贏。

作者單位 廣州醫(yī)科大學附屬腫瘤醫(yī)院