組建梯隊，打通人才“成長鏈”

梯隊，《現(xiàn)代漢語詞典》第7版解釋為：依次接替上一撥人任務(wù)的干部、運動員等。如加強技術(shù)人員的梯隊建設(shè)。管理學(xué)大師拉姆·查蘭說過這樣一句話：“作為中高層管理人員，培養(yǎng)人才至少跟創(chuàng)造業(yè)績同等重要?！睒I(yè)績往往代表短期的成果，而只有具備強大的造血功能，才能保證組織的持續(xù)發(fā)展。源源不斷的人才成長機制，是組織走向基業(yè)長青的制度性保障。

人才培養(yǎng)是組織發(fā)展的基礎(chǔ)

組織需要通過各種途徑，如培訓(xùn)、實踐、實行導(dǎo)師制度等，不斷提升員工的專業(yè)技能和綜合素質(zhì)，使其能夠適應(yīng)市場變化和組織發(fā)展的需要。同時，組織還需要關(guān)注員工的個人發(fā)展規(guī)劃，為其提供職業(yè)發(fā)展的機會和空間，激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)新精神。

適應(yīng)變化：隨著市場、技術(shù)和客戶需求的變化，組織需要不斷調(diào)整其戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式。這就要求員工具備持續(xù)學(xué)習(xí)和適應(yīng)新環(huán)境的能力。通過人才培養(yǎng)，組織可以幫助員工掌握新技能、新知識，從而更好地適應(yīng)這些變化。

提升競爭力：高素質(zhì)的員工隊伍是組織核心競爭力的體現(xiàn)。通過人才培養(yǎng)，組織可以培養(yǎng)出具備專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗的員工，從而提升整個組織的競爭力。這樣的員工隊伍能夠在工作中表現(xiàn)出色，為組織創(chuàng)造更多價值。

激發(fā)創(chuàng)新：創(chuàng)新是推動組織持續(xù)成長的關(guān)鍵。通過人才培養(yǎng)，組織可以激發(fā)員工的創(chuàng)新意識和精神，鼓勵他們提出新的想法和解決方案。創(chuàng)新意識和精神可以推動組織不斷改進和發(fā)展，從而在市場中保持領(lǐng)先地位。

增強組織凝聚力：人才培養(yǎng)不僅關(guān)注員工的技能提升，還關(guān)注員工的個人成長和發(fā)展。通過提供培訓(xùn)和發(fā)展機會，組織可以讓員工感受到自己的價值和歸屬感，從而增強他們對組織的忠誠度和凝聚力。

應(yīng)對人才流失：優(yōu)秀的員工往往有更多的職業(yè)選擇機會。通過人才培養(yǎng)，組織可以提高員工的滿意度和忠誠度，降低人才流失的可能性。即使面對員工離職的情況，組織也能因為擁有完善的梯隊建設(shè)而迅速找到合適的人選來接替。

梯隊建設(shè)是組織發(fā)展的保障

一個合理的梯隊結(jié)構(gòu)能夠使組織在不同階段、不同層面上都有合適的人才儲備，確保組織的穩(wěn)健發(fā)展。為了實現(xiàn)梯隊建設(shè)，組織需要建立科學(xué)的人才選拔機制，通過績效評估、能力評估等方式，選拔出具有潛力和能力的人才進行重點培養(yǎng)。同時，組織還需要建立完善的人才激勵機制，通過薪酬、晉升、福利等方式，吸引和留住優(yōu)秀人才，激發(fā)其工作動力和創(chuàng)造力。

保持人才儲備與連續(xù)性：梯隊建設(shè)確保組織在不同層級和職能領(lǐng)域都有合適的人才儲備。當(dāng)關(guān)鍵崗位出現(xiàn)空缺或員工離職時，組織可以迅速從梯隊中選拔合適的人才進行替代，保持業(yè)務(wù)的連續(xù)性和穩(wěn)定性。這種連續(xù)性對于組織的長期發(fā)展至關(guān)重要。

促進組織變革與創(chuàng)新：梯隊中的年輕人才通常具備更加活躍的思維和創(chuàng)新精神。他們能夠為組織帶來新的想法和觀點，推動組織在變革和創(chuàng)新方面取得進展。梯隊建設(shè)為這些年輕人才提供了成長和發(fā)展的機會，激發(fā)了整個組織的創(chuàng)新活力。

提升員工士氣和凝聚力：通過梯隊建設(shè)，組織向員工傳達了對其長期職業(yè)發(fā)展的關(guān)注和承諾。這種關(guān)注能夠提升員工的士氣和滿意度，增強他們對組織的忠誠度和凝聚力。員工感受到自己在組織中的未來前景和成長機會，會更加積極地投入工作中。

培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力和管理能力：梯隊建設(shè)不僅僅是培養(yǎng)專業(yè)技能和知識，更重要的是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力和管理能力。通過參與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃、管理培訓(xùn)等項目，梯隊成員可以提升自己的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理水平，為未來的晉升和擔(dān)任更高層級職位做好準備。

促進組織文化的傳承：梯隊成員在組織中的成長和發(fā)展過程中，會逐漸融入組織的文化和價值觀。他們成為組織未來的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者后，會將這些文化和價值觀傳承下去，保持組織的穩(wěn)定和發(fā)展。這種文化的傳承對于組織的長期發(fā)展至關(guān)重要。

人才培養(yǎng)和梯隊建設(shè)的融合

組織在培養(yǎng)人才時，需要明確其未來的職業(yè)發(fā)展方向和定位，為其在梯隊中的晉升和發(fā)展奠定基礎(chǔ)。同時，在梯隊建設(shè)過程中，組織也需要不斷調(diào)整和優(yōu)化人才培養(yǎng)策略，確保人才培養(yǎng)與梯隊建設(shè)的協(xié)同推進。人才梯隊建設(shè)是一個龐大的工程，涉及人力資源管理的各個方面。以某單位辦公室部門為例，該辦公室由辦公室主任、副主任、科室負責(zé)人和科員構(gòu)成。目前，辦公室核心骨干人員即將退休或面臨調(diào)職，這導(dǎo)致關(guān)鍵職位后繼無人，再加上上級部門不斷借調(diào)人員，原有工作受到了極大的影響。部門工作人員對于維持高效運作感到困難，這直接影響了上級多項政策的推進速度和執(zhí)行效果。為此，該部門開始建設(shè)人才梯隊。

第一步：確定組織未來三年的發(fā)展目標與戰(zhàn)略模式。對于一般性組織而言，發(fā)展規(guī)劃不宜將時間放得過長，一年太短，不足以實現(xiàn)某個決策調(diào)整，但五年十年又太長。三年左右剛剛合適，而且核心骨干員工三年時間就可以培養(yǎng)成型?？傮w未來三年組織的增長動力不僅是規(guī)模的擴大，更要有人才與之匹配。

第二步：規(guī)劃未來三年的組織架構(gòu)設(shè)計與人才需求。在辦公室現(xiàn)有的框架下，未來三年的組織架構(gòu)設(shè)計需緊密結(jié)合上級部門的發(fā)展戰(zhàn)略和效率提升的需求。首先，應(yīng)考慮增設(shè)政策研究與規(guī)劃科室，以強化辦公室部門對新政策的研究深度和前瞻性。接下來，為了提高公眾服務(wù)滿意度，可以設(shè)立公眾服務(wù)優(yōu)化中心，專注于政務(wù)服務(wù)的流程改進和質(zhì)量監(jiān)控，快速響應(yīng)市民需求。同時，為了加強信息技術(shù)的應(yīng)用，組建電子政務(wù)推進科室，負責(zé)網(wǎng)絡(luò)平臺和數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)的升級維護，推動政務(wù)服務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

第三步：盤點人才現(xiàn)狀，與未來三年需求做比較。（1）符合未來三年崗位需求的人才數(shù)量差距；（2）符合未來三年崗位需求的素質(zhì)能力差距。

第四步：設(shè)置每個崗位的能力素質(zhì)要求與接班人計劃。（1）確定每個核心崗位的能力素質(zhì)模型與要求；（2）明確每個核心崗位2—3名儲備人選的選拔標準；（3）確定每個核心崗位的儲備人選。

第五步：有針對性地進行人才培養(yǎng)，設(shè)置《個人三年成長計劃》。根據(jù)崗位勝任力標準，將相關(guān)標準設(shè)計成公司培訓(xùn)體系規(guī)劃。并根據(jù)每個人的具體情況，設(shè)計有針對性的個性化培養(yǎng)方案。并依據(jù)《個人三年成長計劃》幫助儲備人選制定個人目標與職業(yè)發(fā)展計劃。這里面包含儲備人選未來三年發(fā)展的各個階段目標、職務(wù)目標、績效目標、素質(zhì)能力目標，以及實現(xiàn)各項目標的路徑與培養(yǎng)計劃。

所謂個性化的培養(yǎng)體系，是指培訓(xùn)不再是規(guī)?；⒔y(tǒng)一化的，而是缺什么補什么。針對溝通能力、情緒管理能力、領(lǐng)導(dǎo)力方面，有幾期工程。每期工程為期7天至90天。例如，組織針對中層管理人員推出“領(lǐng)導(dǎo)力進階計劃”，為期60天。前15天專注溝通技巧，隨后30天通過項目實踐強化情緒智力和沖突解決能力，最后15天著重領(lǐng)導(dǎo)力實踐，包含公眾演講、團隊建設(shè)及一對一輔導(dǎo)。

儲備人選的三年成長計劃除了目標外，也要與其個人的激勵（職位晉升、薪酬、福利）相結(jié)合。甚至也要與他的個人家庭計劃相結(jié)合，這樣才能真正將員工三年成長計劃落實到位。

第六步：定期進行人才評估與考核。人才梯隊建設(shè)的評估包括兩大方面，一是人才梯隊建設(shè)體系與機制的評估，二是儲備人選的定期評估與考核。

其一，人才梯隊建設(shè)體系的定期評估。每三個月至半年一次，了解當(dāng)前整體人才梯隊建設(shè)有無達到預(yù)期目標與效果，與當(dāng)前組織的人才需求是否有效匹配等。

其二，儲備人選的定期評估與考核。根據(jù)每段時間儲備人選的學(xué)習(xí)計劃，不斷評估當(dāng)前儲備人選完成學(xué)習(xí)成長計劃的情況，以及中途有儲備人選考核通過不了的處理，要不要更換儲備人選等處理機制。

人才培養(yǎng)和梯隊建設(shè)都需要不斷地進行反饋和調(diào)整。通過定期的績效評估、能力評估等方式，可以了解人才培養(yǎng)的效果和梯隊成員的發(fā)展情況，及時發(fā)現(xiàn)問題并進行調(diào)整。這種反饋與調(diào)整的過程可以促進人才培養(yǎng)和梯隊建設(shè)的持續(xù)優(yōu)化和改進。

總之，從人才培養(yǎng)到梯隊建設(shè)是組織持續(xù)成長的必由之路。組織需要重視人才培養(yǎng)和梯隊建設(shè)工作，通過科學(xué)的人才選拔、培養(yǎng)、激勵機制，不斷提升員工的專業(yè)素質(zhì)和綜合能力，為組織的穩(wěn)健發(fā)展提供有力保障。

[本文系2024年度廣西區(qū)直機關(guān)工委黨校 廣西行政學(xué)院區(qū)直機關(guān)分院校級重點課題（GZDZ202407）研究成果課題 ]

作者單位 中共廣西壯族自治區(qū)直屬機關(guān)工作委員會黨校