破除機制障礙，探索崗位晉升“最適解”

隨著國企改革的不斷深入，深化人事、勞動、分配制度改革成為國企改革的重要突破口。國企要通過“三項改革”實現(xiàn)“干部能上能下、人員能進能出、收入能高能低”，從而推動企業(yè)在新的發(fā)展階段煥發(fā)出活力，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

2023年5月8日，人力資源社會保障部辦公廳發(fā)布《國有企業(yè)內(nèi)部薪酬分配指引》，為國有企業(yè)內(nèi)部薪酬分配、崗位評價和職級評定、績效管理等方面工作指明了方向。崗位晉升是企業(yè)人力資源管理中一個關(guān)鍵的激勵方法，科學(xué)、合理、暢通的晉升渠道不僅能提升員工的薪酬水平，體現(xiàn)員工的工作價值，還能為員工提供清晰的職業(yè)發(fā)展方向，更有助于企業(yè)打造高素質(zhì)人才隊伍、完善市場化用工機制。本文以國有企業(yè)N集團為例，分析了國有企業(yè)改革背景下崗位晉升存在的問題，并提出了相應(yīng)的優(yōu)化措施。

N集團崗位晉升中存在的不足

根據(jù)集團發(fā)展需要，N集團近年來一直在進行優(yōu)化人力資源管理工作的嘗試。為理順集團各部門、分子公司中各類崗位的對應(yīng)層級問題，N集團注重崗位序列與層級的規(guī)范設(shè)置，根據(jù)集團內(nèi)部所有崗位的工作性質(zhì)、工作內(nèi)容等，設(shè)置了管理序列、技術(shù)序列、職能序列、技能序列四大序列，逐步打通了員工縱向晉升和橫向交流的通道。改革之初，N集團尚屬于公益類企業(yè)，在更新管理理念的過程中，不可避免地受到國企傳統(tǒng)文化的束縛，在制度征求意見時，員工往往會因改革觸及自身利益而提出與改革舉措相悖的意見，管理者結(jié)合員工訴求，遵循循序漸進的思路，采取了較為溫和的變革舉措。但各項舉措在運行幾年后，不再適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，管理的有效性也逐漸降低，無法激發(fā)員工積極性。歸結(jié)起來，主要表現(xiàn)在以下方面。

●職數(shù)設(shè)置不科學(xué)

技術(shù)序列、職能序列均分為9個職級，歸為初級崗位、中級崗位、高級崗位三大類。這兩個序列的員工想要獲得崗位晉升，須同時滿足職數(shù)、年度考核、學(xué)歷、工作年限四個條件的要求。N集團目前員工主要聚集在初、中級崗位，在實際崗位晉升過程中，雖然中級崗位晉升每年有職數(shù)要求，但是對晉升人數(shù)的卡控基本形同虛設(shè)，多數(shù)年份的中級崗位晉升職數(shù)大于符合條件的人數(shù)，晉升率達到100%，其他年份因職數(shù)限制不能晉升的人數(shù)也非常少，晉升率基本達到90%以上。高級崗位晉升雖有職數(shù)總控，但目前職數(shù)基本為空缺，僅個別員工的工作年限符合條件，也是“到點即升”的情況。

●考核要求不合理

N集團年度績效考核設(shè)置了“優(yōu)秀”“稱職”“基本稱職”“不稱職”四個等次，績效排名前20%的員工為“優(yōu)秀”，“稱職”“基本稱職”“不稱職”按固定的分?jǐn)?shù)區(qū)間排布。N集團的員工年度績效考核等次基本為“優(yōu)秀”“稱職”，僅有極個別為“基本稱職”或“不稱職”；技術(shù)序列、職能序列中級崗位晉升的基本條件為“年度績效考核為‘稱職及以上’”，這就意味著基本上人人都能符合晉升條件。同時，對績效考核等次為“基本稱職”和“不稱職”的員工，集團規(guī)定須重新開始計算其晉升年限，這又導(dǎo)致績效考核對這部分員工造成的負(fù)面影響過大。

●學(xué)歷要求不靈活

過去，N集團的晉升規(guī)則中對學(xué)歷并無要求，但隨著集團人員數(shù)量趨于穩(wěn)定，高學(xué)歷人員占比不大等問題相對突出，集團在之后的招聘中逐漸開始注重高學(xué)歷人才的招引；技術(shù)序列、職能序列中高級崗位晉升規(guī)則也明確了學(xué)歷要求為本科及以上。這就使得部分工齡長、學(xué)歷在專科及以下的老員工在晉升到中級崗位后，想要再向上晉升，學(xué)歷就成了“攔路虎”。

●序列間晉升難度差異大

晉升機制不科學(xué)容易引發(fā)內(nèi)部公平問題。N集團管理序列按照干部職數(shù)進行管理，干部職數(shù)在集團定崗定編中有明確的數(shù)量限制。伴隨著集團多年的經(jīng)營發(fā)展，總部部門和下屬單位的干部基本已配備到位，很多干部在提拔之初干勁很強，但在同一層級任職多年后，很難再向上晉升。而技術(shù)序列、職能序列的員工晉升到中級崗位層級，薪酬待遇可達到下屬單位中層干部的水平，晉升到高級崗位層級，薪酬待遇可達到集團中層干部的水平，即使中、高級崗位有職數(shù)控制，但員工只要在短期內(nèi)能達到條件，基本也能獲得晉升（見第62頁表1）。于是，技術(shù)序列、職能序列寬松的晉升條件與管理序列很快觸到“天花板”形成鮮明的對比，管理序列的員工積極性明顯受挫，甚至想放棄管理序列職務(wù)，轉(zhuǎn)向更容易晉升的技術(shù)序列或職能序列崗位，干部隊伍穩(wěn)定性受到?jīng)_擊。

整體來看，N集團崗位晉升雖然設(shè)置了多項標(biāo)準(zhǔn)，但實際上只有少數(shù)標(biāo)準(zhǔn)在發(fā)揮作用，而且技術(shù)序列、職能序列長期寬松的晉升環(huán)境導(dǎo)致員工競爭意識不強，多數(shù)員工抱有“等年限、靠躺贏”的心態(tài)?？梢姡拇笮蛄须m然解決了員工原本只能靠提拔成為干部才能晉升的問題，但卻對管理序列帶來了新的相對不公平。

崗位晉升優(yōu)化措施探索和實踐

目前，N集團已由公益類企業(yè)轉(zhuǎn)為商業(yè)類企業(yè)，各項管理逐漸向市場化轉(zhuǎn)型，這也要求集團全面提升人力資源管理水平，優(yōu)化用工模式和崗位晉升機制，暢通員工流動渠道，破除制約高質(zhì)量發(fā)展的體制機制障礙，營造“能者上、平者讓、庸者下”的正向機制，促進企業(yè)活力和競爭力全面增強。

●崗位晉升設(shè)置年度通過率

為提高中高級崗位晉升機制的激勵作用，集團將原有職數(shù)配置中“不超過該崗位序列總?cè)藬?shù)的比例”要求，調(diào)整為“根據(jù)各序列同一職級報名人員中符合基本條件人數(shù)的比例”，并設(shè)置職級聘任職數(shù)通過率。具體而言，高級崗位晉升職數(shù)原則上不超過當(dāng)年度該序列職級報名人員中符合基本條件人數(shù)的50%，中層崗位晉升職數(shù)不超過當(dāng)年度該序列職級報名人員中符合基本條件人數(shù)的70%。原則上不允許跨級晉升，如有特殊情況，須報集團會議集體研究，年度內(nèi)職級晉升不超過2級。

●年度績效考核實行累計積分制

為科學(xué)、合理界定員工工作業(yè)績情況，集團對年度績效考核進行了調(diào)整。一是增加年度績效考核優(yōu)秀次數(shù)，強化績效考核與崗位晉升的關(guān)聯(lián)性，即高級崗位晉升要求晉升年限內(nèi)考核結(jié)果為“稱職”及以上，且至少兩次為“優(yōu)秀”；中級崗位晉升要求年內(nèi)考核結(jié)果為“稱職”及以上，且至少一次為“優(yōu)秀”。二是在優(yōu)秀次數(shù)的基礎(chǔ)上，通過累計積分制量化員工晉升年限內(nèi)實際工作表現(xiàn)，年度績效考核等次為“優(yōu)秀”“稱職”“基本稱職”“不稱職”所對應(yīng)的積分分值分別為6分、3分、-3分、-6分，年限內(nèi)年度績效考核積分達到相應(yīng)職級總積分要求視為滿足年度績效考核條件。避免出現(xiàn)前期獲得“基本稱職”“不稱職”考核結(jié)果的員工從頭開始累計計算晉升年限的情況，給予相關(guān)員工一定的彌補機會，體現(xiàn)集團的人文關(guān)懷，激發(fā)員工的工作動力。

●學(xué)歷和年限統(tǒng)籌兼顧

N集團在創(chuàng)立初期和發(fā)展期，招引了一批相關(guān)行業(yè)的技術(shù)人才，逐漸打造出內(nèi)部人才隊伍。部分人才工作經(jīng)驗較為豐富、技術(shù)水平較高，但學(xué)歷層次相對不高。為解決這部分員工因?qū)W歷不夠而晉升難的問題，集團調(diào)整了中高級崗位對學(xué)歷的絕對性條件要求，規(guī)定大專學(xué)歷也可晉升至中高級崗位，只是工作年限需比本科學(xué)歷者多2年。

●打通不同序列崗位之間的晉升轉(zhuǎn)換機制

管理序列員工晉升原則上按照干部管理相關(guān)規(guī)定執(zhí)行，但管理序列員工晉升可實行并軌制，即符合技術(shù)序列、職能序列同等職級晉升條件的管理序列員工，可參加技術(shù)序列、職能序列的晉升競聘，以打破管理序列晉升通道受限的局面。同時，集團為盡量減小對技術(shù)序列、職能序列員工崗位晉升的沖擊，將管理序列并軌制中各職級崗位晉升職數(shù)配置單列，通過率比照技術(shù)序列、職能序列同等職級，不占技術(shù)序列、職能序列晉升聘任職數(shù)。管理序列員工通過競聘其他序列獲得晉升后，崗位工資可隨晉升的其他序列定級，績效工資仍按管理序列所在職級定級。N集團通過建立“職務(wù)職級并行”的并軌制崗位晉升機制，打破了管理序列崗位晉升的“天花板”。

●中高級崗位晉升全面實行競聘上崗

在技術(shù)序列、職能序列的中高級崗位晉升中新增配套競聘機制，常態(tài)化推行崗位競爭性晉升，通過業(yè)績評價、崗位陳述、綜合測評和考察了解等環(huán)節(jié)決出晉升人選。業(yè)績評價包括教育經(jīng)歷、司齡、工作表現(xiàn)、專業(yè)技術(shù)職務(wù)聘任、獲獎情況（技術(shù)序列含課題研究）、社會貢獻六方面的量化評分；崗位陳述采用“PPT+個人演講”的模式，集團召開年度崗位晉升選拔大會，競聘員工圍繞競聘崗位認(rèn)知、個人優(yōu)勢、工作經(jīng)歷、工作規(guī)劃等方面進行演講，由現(xiàn)場抽取的大眾評審和外部評審共同評分；綜合測評由競聘員工所在部門及工作聯(lián)系緊密的關(guān)聯(lián)部門的相關(guān)干部員工民主測評打分；考察了解環(huán)節(jié)參照干部選拔任用工作要求，對競聘員工進行考察。

崗位晉升是一項長期性和系統(tǒng)性的工程，國有企業(yè)在設(shè)置員工職業(yè)發(fā)展通道時，既要立足當(dāng)前企業(yè)的實際情況，又要與企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配，還要充分與員工個人發(fā)展需求相結(jié)合，這樣才能真正激發(fā)員工擔(dān)當(dāng)實干、積極作為的斗志，形成“金字塔式”人才梯隊，實現(xiàn)員工和企業(yè)共同成長。N集團將持續(xù)完善崗位晉升體系，營造出公平公正的選人用人環(huán)境，樹立起“能者上、優(yōu)者獎、庸者下、劣者汰”的選人用人導(dǎo)向，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展注入人才動能。

作者單位 南昌軌道交通集團有限公司