人效提升的“三駕馬車”

企業(yè)發(fā)展是一個動態(tài)調(diào)整的螺旋式上升過程，無論處于哪個發(fā)展階段，企業(yè)戰(zhàn)略與組織能力的匹配都是管理優(yōu)化的重心。這其中蘊(yùn)含著一個重要的商業(yè)邏輯：組織結(jié)構(gòu)、流程與部門協(xié)同須隨外界環(huán)境的變化而進(jìn)行調(diào)整，要把力量和資源用在關(guān)鍵的“戰(zhàn)役”上。在企業(yè)提升人效的舉措中，架構(gòu)調(diào)整、流程優(yōu)化、協(xié)同策略是并駕齊驅(qū)的“三駕馬車”，缺一不可。

組織結(jié)構(gòu)調(diào)整既需要在資源控制上做減法，也需要為管理提效做加法。從減法角度，消除臃腫的組織結(jié)構(gòu)、壓縮管理層級，可以為提升人效挖掘出很大的空間；從加法角度，需要思考寶貴的資源應(yīng)該投向哪里、投入多少，而不是不分主次地盲目投入，從而避免組織運(yùn)轉(zhuǎn)低效及管理失控。

流程優(yōu)化的需求往往源自企業(yè)內(nèi)部的執(zhí)行效率低、協(xié)同矛盾多，以及外部的市場挑戰(zhàn)、客戶投訴、競爭對手強(qiáng)大。變化引發(fā)優(yōu)化，管理場景應(yīng)隨著業(yè)務(wù)發(fā)展的變化而持續(xù)調(diào)整，流程自然也需要隨之優(yōu)化。

協(xié)同增效本質(zhì)上是指團(tuán)隊(duì)在合作過程中形成合力，將局部的個人能力整合成團(tuán)隊(duì)的綜合實(shí)力，提高團(tuán)隊(duì)整體的目標(biāo)達(dá)成率，使團(tuán)隊(duì)“擰成一股繩”，進(jìn)而提高人效。協(xié)同增效的目的是讓各部門、各崗位間突破職責(zé)盲區(qū)和信息壁壘，達(dá)到管理動作銜接、管理目標(biāo)一致。

結(jié)構(gòu)優(yōu)化：加法與減法相結(jié)合的系統(tǒng)性增效策略

亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯曾提出：“如果一個產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)開飯時，大家吃兩個大披薩還吃不飽，那就說明這個團(tuán)隊(duì)太臃腫了。一個創(chuàng)新公司取得成功的關(guān)鍵，是擁有一支精干的開發(fā)團(tuán)隊(duì)，理想的團(tuán)隊(duì)規(guī)模是10—12人。如果一個項(xiàng)目或問題需要更多員工來解決，那就要將一個大問題分拆成更小的問題?！边@一觀點(diǎn)被稱為組織結(jié)構(gòu)的“兩個披薩原則”。但是，“兩個披薩原則”并非只關(guān)注人數(shù)，團(tuán)隊(duì)自主權(quán)、創(chuàng)業(yè)精神、資源協(xié)同才是其核心邏輯。劃小的團(tuán)隊(duì)可以自行定義自己的工作計(jì)劃、考核指標(biāo)和產(chǎn)品路線圖，每個人都要各司其職、獨(dú)立承擔(dān)一攤工作，更有活力地工作；同時，完成任務(wù)需要授權(quán)機(jī)制、信息支持系統(tǒng)、考核激勵機(jī)制等資源平臺的匹配。這不是一個單獨(dú)存在的組織結(jié)構(gòu)，而是一個內(nèi)部生態(tài)運(yùn)作系統(tǒng)。

貝索斯對開發(fā)團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，是為了避免團(tuán)隊(duì)過大帶來的決策混亂，也是為了提高容錯率與創(chuàng)新力，降低人工成本與協(xié)同成本。亞馬遜內(nèi)部已建立起上千個“兩個披薩團(tuán)隊(duì)”，通過充滿活力的底層技術(shù)革新來推動業(yè)務(wù)發(fā)展。不過，這種“分拆型”策略有其自身缺陷——會使跨項(xiàng)目組的產(chǎn)品或服務(wù)整合變得更加復(fù)雜。但依靠創(chuàng)新驅(qū)動的亞馬遜始終堅(jiān)持貫徹該原則，或許貝索斯早已權(quán)衡過，“兩個披薩團(tuán)隊(duì)”具有的責(zé)任感、敏捷性和創(chuàng)新力等優(yōu)勢，已遠(yuǎn)超其自身存在的缺陷。

組織各有不同，到底什么樣的組織結(jié)構(gòu)才是合理的？這沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。只要組織架構(gòu)適合本組織發(fā)展，能夠得到市場的正向反饋，就是合理的。漢朝初建時，為了鞏固政權(quán)，漢高祖劉邦分封了大量的同姓藩王；但到景帝時期，漢政權(quán)出現(xiàn)中央權(quán)力分散的危機(jī)，于是朝廷開始削藩，從而激起 “七國之亂”；到武帝時，以 “推恩令”的方式使諸侯國“大國不過十余城，小侯不過十余里”，大幅增加了中央稅收、強(qiáng)化了中央對地方的控制?？梢?，每個階段的組織結(jié)構(gòu)變化，都有具體背景下的管理動機(jī)，都是為了提高組織的治理水平。同樣是“分拆”，亞馬遜是為了激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力、提升創(chuàng)新效率，而漢景帝、漢武帝則是為了拆分權(quán)力、降低管控風(fēng)險。

組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的方式可以分為以下三種類型、六個策略（見第13頁表1）。

●增加型：可以分為“擴(kuò)張”“分拆”兩個策略

擴(kuò)張策略分為兩個典型場景。一個是在業(yè)務(wù)向好的階段，需要擴(kuò)大組織規(guī)模，增加人手、機(jī)構(gòu)，以滿足產(chǎn)品訂單增多、項(xiàng)目擴(kuò)張、服務(wù)范圍增加等方面的需求。另一個是管理幅度過大的時候，比如某房企項(xiàng)目快速擴(kuò)張階段，集團(tuán)總裁需要同時管理30個以上的項(xiàng)目總，為了使總裁有更多時間參與投資拓展、政府對接等戰(zhàn)略級工作，集團(tuán)在總部與項(xiàng)目公司之間增設(shè)了區(qū)域公司與區(qū)域總，進(jìn)而釋放總裁精力，提升管理效能。

分拆策略也分為兩個典型場景。一個是提升創(chuàng)新效率，一個是降低管控風(fēng)險。亞馬遜的“兩個披薩團(tuán)隊(duì)”屬于前一種，漢景帝、漢武帝削藩屬于后一種。分拆策略不僅可以分拆機(jī)構(gòu)，而且可以分拆權(quán)力或管控幅度。比如，某大型連鎖超市曾推行店長集權(quán)制，店長具有門店選址、貨品采購、配送、調(diào)價等權(quán)力，但由于審計(jì)系統(tǒng)存在缺陷，所以貪腐逐漸嚴(yán)重起來；十年后，該超市開始以十幾家位置相近的門店為區(qū)域，增設(shè)城市集中采購部門，回收采購權(quán)。這一策略屬于擴(kuò)張，也屬于分拆——擴(kuò)張了新機(jī)構(gòu)，分拆了原店長的權(quán)力。

●整合型：可以分為“兼并”“合并”兩個策略

兼并策略是指為了實(shí)現(xiàn)管理提效、不斷孵化人才，用“強(qiáng)項(xiàng)目”兼并或兼管“弱項(xiàng)目”。比如，某房企曾以“推進(jìn)合理布局、確保規(guī)模適度、提升資源配置效率”為目標(biāo)，推動業(yè)績強(qiáng)的項(xiàng)目兼并業(yè)績?nèi)醯捻?xiàng)目，最終將100多個項(xiàng)目整合至60多個，提升了管理集中度和資源使用效能，降低了運(yùn)營成本。再比如，某零售企業(yè)在組織能力強(qiáng)弱不均的時候，實(shí)施“店長1+X計(jì)劃”，即讓一個區(qū)域內(nèi)的強(qiáng)門店店長兼任新拓展門店的店長，該店長會留下一個得力干將在原門店，自己坐鎮(zhèn)新拓展的弱門店，在力保新弱門店提效的同時也為得力干將提供鍛煉的機(jī)會，進(jìn)而達(dá)到孵化新店長的目的。

合并策略是指為推動協(xié)同、減少內(nèi)耗，將功能或地域相近的機(jī)構(gòu)合并。比如，某企業(yè)將人力、行政、文化、黨建部門合并為“綜管部”，將銷售、市場、品牌、客服合并為“品牌營銷部”。整合職能相似的部門，有助于降低多頭對接的管理行為，以便快速有效地響應(yīng)內(nèi)外部客戶，將焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向經(jīng)營價值。

對于小微企業(yè)而言，盡量不要設(shè)置過多的部門。比如，10人以內(nèi)的小公司，不要單獨(dú)設(shè)置部門，可設(shè)立復(fù)合型的崗位。50人左右的公司，不要設(shè)置超過3個部門。小微企業(yè)可以不談戰(zhàn)略，但需要有經(jīng)營計(jì)劃；不用太清晰的架構(gòu)，但要有崗位要求，一人可以兼任多崗，公司可以采取多元激勵，這也是為了給人才提供多種發(fā)展可能性。

●精簡型：可以分為“關(guān)閉”“轉(zhuǎn)移”兩個策略

關(guān)閉策略是指為降低成本與內(nèi)耗，減少機(jī)構(gòu)數(shù)量、人數(shù)以及匯報(bào)層級。比如，海底撈持續(xù)關(guān)注經(jīng)營業(yè)績不佳的門店，實(shí)施“啄木鳥計(jì)劃”，在2021年新開門店421家，關(guān)閉門店276家。房企過去多以高周轉(zhuǎn)打造組織與流程，而在市場失速的情況下，絕大多數(shù)房企開始精簡機(jī)構(gòu)、優(yōu)化人員。

轉(zhuǎn)移策略是指為降低成本或打造生態(tài)鏈，將非戰(zhàn)略型板塊轉(zhuǎn)移到外部。比如，蘋果公司與富士康公司的合作，就是蘋果公司將生產(chǎn)制造板塊轉(zhuǎn)移到外部，保留關(guān)鍵研發(fā)能力的舉措。一些家電制造企業(yè)將售后維修部門外包，集中精力搞研發(fā)生產(chǎn)；一些酒業(yè)公司推動營銷團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型為其外部代理商，打造外部營銷生態(tài)，都屬于轉(zhuǎn)移策略。轉(zhuǎn)移策略的特點(diǎn)就是圍繞關(guān)鍵能力建設(shè)關(guān)鍵崗位，將非主干功能轉(zhuǎn)化成為外部生態(tài)中的一環(huán)。

流程優(yōu)化：發(fā)揮組織創(chuàng)造力與精益思維

1990年的央視元旦晚會上，牛群和馮鞏表演了相聲《小偷公司》。其中虛構(gòu)了一家“小偷金融股份有限公司”，一共100多人，除了2個真正 “在一線干活兒”的小偷，其他人都是領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致審批流程極慢，層層審批，個個“圈閱”，一個審批文件竟然經(jīng)過五個領(lǐng)導(dǎo)圈定。這段相聲反映的是機(jī)構(gòu)臃腫、流程復(fù)雜對公司執(zhí)行力的制約。所以，員工執(zhí)行效果的上限，就是公司流程效率的下限。

專業(yè)化分工曾經(jīng)給組織帶來極大的優(yōu)勢，但同步增加的成本、降低的協(xié)同效率也是組織難以承受之痛。這時候，組織亟須合并、刪除冗余流程以控本提效；而當(dāng)流程出現(xiàn)老化或缺失，不再適應(yīng)新的業(yè)務(wù)模式或管理架構(gòu)時，組織就應(yīng)該果斷創(chuàng)新流程，通過流程增補(bǔ)或重構(gòu)來降低管理風(fēng)險。同時，在優(yōu)化業(yè)務(wù)流程時，需要充分考慮組織現(xiàn)有管理基礎(chǔ)、資源能力，以便提高新流程的落地性。

明朝初建時，太祖朱元璋發(fā)現(xiàn)前朝為了使官員“避親”，地方官都從外地選派，但這樣很容易使官員的人事檔案被人頂替。于是他大力推動朝廷對地方官員到任流程進(jìn)行優(yōu)化：官員授職之后，吏部要對其進(jìn)行信息核實(shí)和登記，然后給予轉(zhuǎn)遷憑證（到任的必備文書）；為了保證官員順利到任不被頂替，朝廷在其就職前增加了一個“勘合”節(jié)點(diǎn)，即官員到任之后，有專門的部門驗(yàn)證勘合其身份。這種流程優(yōu)化，屬于“增補(bǔ)”式創(chuàng)新。

從賦能的系統(tǒng)性思維出發(fā)，我們可將流程優(yōu)化分為四個操作方向（見第14頁表2）。

●簡化：通過簡化匯報(bào)、審批環(huán)節(jié)，減少非增值行為

常見的非增值行為是“多頭對接、多線匯報(bào)”。

“多頭對接”就是一項(xiàng)流程恨不得把從上到下所有人都拽進(jìn)來。比如，某企業(yè)的采購流程中，招標(biāo)、合同審批階段需要財(cái)務(wù)、審計(jì)、采購等部門的經(jīng)辦人、中層領(lǐng)導(dǎo)、主管領(lǐng)導(dǎo)對相同的內(nèi)容反復(fù)審核三次以上。優(yōu)化后，審批流程變?yōu)椴煌~度直接到不同層級審核，砍去中間環(huán)節(jié)；如果額度過高，則直接到主管領(lǐng)導(dǎo)，若主管領(lǐng)導(dǎo)難以確認(rèn)，在部門內(nèi)找其下屬確認(rèn)即可，無須在流程中體現(xiàn)。這個策略就是通過授權(quán)減少把關(guān)類節(jié)點(diǎn)，將非把關(guān)者變成不體現(xiàn)在節(jié)點(diǎn)上的“隱形”輔助者，大幅減少審批節(jié)點(diǎn)。

“多線匯報(bào)”表現(xiàn)為同時向兩個以上不同部門領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，在流程上要向多個領(lǐng)導(dǎo)發(fā)起并行審核。多線匯報(bào)為組織帶來巨大的溝通成本。多線匯報(bào)涉及的是管理權(quán)限問題，要解決這個問題，須先根據(jù)員工的崗位職責(zé)、公司的管理導(dǎo)向，清楚界定多個領(lǐng)導(dǎo)對員工的考核權(quán)重。如果權(quán)重為均分（如兩個領(lǐng)導(dǎo)各為50%），那就只能考驗(yàn)員工的溝通能力；但如果權(quán)重有差別，比如A領(lǐng)導(dǎo)40%，B領(lǐng)導(dǎo)60%，則在流程上只要B領(lǐng)導(dǎo)同意，原則上就可以通過，其他溝通環(huán)節(jié)不在流程中體現(xiàn)。

●合并：將臨近或類似職能的流程合并，以控本提效

例如，在某公司的銷售管理流程中，銷售、派單、跟蹤、送貨是銷售專員的職責(zé)；收款、回訪是客服專員的職責(zé)。公司將兩人的職能合而為一，變?yōu)椤翱蛻魧T”，由其全權(quán)負(fù)責(zé)從銷售直到回訪的全過程。又如，某企業(yè)培訓(xùn)中心，需求調(diào)研由A員工完成，項(xiàng)目交付由B員工完成，后改為由A員工從前端調(diào)研、中端實(shí)施到后期項(xiàng)目交付一條龍服務(wù)。某MCN公司，內(nèi)容設(shè)計(jì)一個人，剪輯一個人，后改為內(nèi)容設(shè)計(jì)和剪輯由一個人完成。

但合并策略也存在風(fēng)險。其一，它考驗(yàn)流程合并后操作人員的精力、能力與意愿，而且需要必要的工作評估、上崗前的培訓(xùn)與實(shí)施后的激勵；其二，若關(guān)鍵流程長期掌握在某個人手中，有可能使其變得不可替代，進(jìn)而提高組織的交易成本，因此，組織需要進(jìn)行人才備份，或保留關(guān)鍵流程，使資源不至于控制在一個人手里。

●并行：同時進(jìn)行多個流程，提高運(yùn)行效率

例如，某企業(yè)提出，若一個設(shè)計(jì)師七天做完一張圖紙，則七個設(shè)計(jì)師一天可做完一張圖紙——當(dāng)然，這是以極致的標(biāo)準(zhǔn)化為基礎(chǔ)的。這個策略是將一個人的串行流程改為多個人的并行流程。并行提效需要考慮的是工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度、操作者的熟練度。

●創(chuàng)新：以增補(bǔ)或重構(gòu)流程來降低風(fēng)險、提高效率

某項(xiàng)必要流程或風(fēng)險防范點(diǎn)的缺失，會增加組織的管理風(fēng)險，如培訓(xùn)缺乏評估環(huán)節(jié)，設(shè)備采購缺乏試運(yùn)行環(huán)節(jié)，產(chǎn)品生產(chǎn)缺乏質(zhì)量監(jiān)控等。這就涉及用增補(bǔ)或重構(gòu)流程來降低風(fēng)險、提高效率。如某銀行房貸審批流程較慢，最長的一次6個月仍未能批核，導(dǎo)致客戶流失。銀行管理者分析發(fā)現(xiàn)，一半以上審批時間過長的個案，是由于沒有交足文件手續(xù)；而當(dāng)員工找客戶補(bǔ)交時，客戶多數(shù)遲交，最終拖慢了審批時間。于是銀行內(nèi)部研討出減少欠交文件的方案，增補(bǔ)了“提供檢查清單給客戶，并在三天內(nèi)進(jìn)行電話回訪協(xié)助”這一節(jié)點(diǎn)，將審批流程重構(gòu)至45天內(nèi)完成。這樣一來，不但提高了顧客的滿意度，而且改善了銀行整體形象。

很多管理者對流程優(yōu)化有兩個嚴(yán)重的誤解。一方面，他們認(rèn)為流程優(yōu)化的目的就是“規(guī)劃好每一步工作，使之達(dá)到極致的標(biāo)準(zhǔn)化”。這種思維只關(guān)注科學(xué)管理，忽略了員工的創(chuàng)造力，屬于“標(biāo)準(zhǔn)化”而非“優(yōu)化”。另一方面，這類管理者認(rèn)為流程優(yōu)化就是“去掉所有不產(chǎn)生增值的動作，達(dá)到極致的精益化”。這種思維忽略了流程缺失下的重構(gòu)或增補(bǔ)行為，屬于“簡化”而非“優(yōu)化”。

協(xié)同增效：突破職責(zé)盲區(qū)，建立工作交圈

在企業(yè)經(jīng)營中，團(tuán)隊(duì)管理者的勝利，就是把一群精兵強(qiáng)將用正確的陣型、協(xié)同互補(bǔ)的方式整合到一起，創(chuàng)造最高的效率和最好的結(jié)果。這里有兩個關(guān)鍵，一個是“陣型”，即框架，主要指機(jī)制、流程與考核；一個是“兵將/人”，即相互理解的不同功能的團(tuán)隊(duì)。按照這兩大方向，可以把突破職責(zé)盲區(qū)、建立工作交圈分為七個策略（見第16頁表3）。

●“陣”的方向：重點(diǎn)是“機(jī)制、流程與考核”

首先是流程機(jī)制的協(xié)同。過去，我們時不時聽聞諸如“四處奔波只為證明我是我”“耗時數(shù)月證明我爸是我爸未果”這類“休謨自我論”式的新聞。如今，一些行政機(jī)構(gòu)通過流程創(chuàng)新做了協(xié)同優(yōu)化：一是身份驗(yàn)證系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)，有些地方直接升級為APP刷臉；二是政府部門之間聯(lián)網(wǎng)辦事，在一個部門辦事的結(jié)果可直接在另一個部門的計(jì)算機(jī)上查到；三是“承諾+事中事后監(jiān)管”，即申請人提交聲明、公示上網(wǎng)，接受社會監(jiān)督，若偽造則直接將其列入失信者名單。

其次是考核導(dǎo)向的聯(lián)動。建立團(tuán)隊(duì)間的協(xié)同考核，做到風(fēng)險共擔(dān)、利益共享。比如某房企項(xiàng)目強(qiáng)弱不均，于是讓強(qiáng)弱項(xiàng)目結(jié)對子，弱項(xiàng)目如果業(yè)績不達(dá)標(biāo)，強(qiáng)項(xiàng)目同樣要受罰；反之，如果弱項(xiàng)目業(yè)績達(dá)標(biāo)，強(qiáng)項(xiàng)目也能得到超額獎勵。此外，一些企業(yè)實(shí)施全民營銷、項(xiàng)目跟投等策略，也屬于考核聯(lián)動升級，目的是促成個人利益與公司利益的聯(lián)動。

最后是工作界面的劃分。協(xié)同既講究“合”，也講究“分”，要分清各自的工作職責(zé)及責(zé)任歸屬。如果在協(xié)同事項(xiàng)中職責(zé)界面模糊不清，不同“兵種”之間就不太清楚什么時候該誰“出兵”。這種情況下，實(shí)施協(xié)同的難度是最大的，因?yàn)槟稠?xiàng)工作必然是模糊區(qū)域或幾個部門合作完成，比如人才招聘，是由人力資源部和用人部門一起完成的，如果人員遲遲未到崗，那么到底是誰的責(zé)任？再如設(shè)計(jì)圖紙，設(shè)計(jì)師需要其他部門給予大量的數(shù)據(jù)輸入，否則就是“巧婦難為無米之炊”，若延期未能出圖，是誰的責(zé)任？一旦追責(zé)，各部門必然推卸責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)也沒有精力尋找“罪證”。我給出兩個處理方法：一是將職責(zé)劃分到最終匯報(bào)的部門頭上，同時給予其“報(bào)警”權(quán)限。比如，人員沒有招到怪誰？由于人力資源部是招聘結(jié)果的最終匯報(bào)部門，那么“板子”自然要打到人力資源部身上。但這樣很容易讓該部門蒙冤受屈，因此公司須給其增加一個“報(bào)警”權(quán)限，一旦用人部門在招聘前端沒有給出招聘標(biāo)準(zhǔn)，或在招聘中端未派人參與人員面試，則人力資源部有權(quán)在OA系統(tǒng)中或線下中止招聘流程，同時向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)情況。這一操作的基本邏輯是，若協(xié)同部門未能完成必要的協(xié)同動作，主責(zé)部門應(yīng)該立即啟用“報(bào)警”權(quán)限；若過程中沒有啟用報(bào)警權(quán)限，且最終結(jié)果不好，“板子”依然要打到主責(zé)部門身上。二是授予稱號，樹立榜樣。例如，授予員工“模范員工”“協(xié)同之星”等稱號，作為晉升或激勵要素。遇到一些“誰做都可以”的事項(xiàng)時，愿意主動擔(dān)責(zé)的員工，對其進(jìn)行獎勵、將其立為標(biāo)桿就是一種必須。提倡主動文化，倡導(dǎo)協(xié)同行動不怕吃虧，也需要激勵策略作為支撐。

●兵將即“人”的方向：重點(diǎn)是對接與理解

首先，明確對接人員。部門間協(xié)同時，協(xié)同事項(xiàng)不能只到部門、崗位，而是要到人。比如，有些領(lǐng)導(dǎo)安排員工“這事找財(cái)務(wù)部”，結(jié)果員工去到財(cái)務(wù)部，發(fā)現(xiàn)有多個財(cái)務(wù)人員，不知道誰來負(fù)責(zé)；如果領(lǐng)導(dǎo)將指令改為“這件事找財(cái)務(wù)部的會計(jì)”，財(cái)務(wù)部可能有不止一個會計(jì)，那么員工還是不知道找誰負(fù)責(zé)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者的協(xié)同指令需要明確到人，“這件事情找財(cái)務(wù)部的張會計(jì)”，這樣就有了明確的對接人。

其次，聯(lián)合地帶負(fù)責(zé)人?！坝袉栴}找領(lǐng)導(dǎo)”不是一句空話。重要的協(xié)同事項(xiàng)需要建立聯(lián)合項(xiàng)目組，實(shí)行聯(lián)席領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制，如有問題可以召開聯(lián)席會議。聯(lián)合項(xiàng)目組的組長對團(tuán)隊(duì)的協(xié)同具有很大的驅(qū)動力。

再次，工作上相互理解。不同部門的協(xié)同，缺少不了相互間的理解。組織可以通過員工輪崗、交叉培訓(xùn)或組織團(tuán)建活動，推動不同部門成員換位思考。

最后，新人快速融入。如果團(tuán)隊(duì)當(dāng)中新人太多，對流程不太理解，極易帶來協(xié)同不暢的問題。這就需要組織加快團(tuán)隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，通過師帶徒、試用期考核評價等舉措，推動新人盡快成長起來。

一個不爭的事實(shí)是，只要企業(yè)內(nèi)部存在部門考核指標(biāo)，在處理組織與部門、整體與部分之間的關(guān)系時，只顧自己的本位主義就不會消失。但換個角度看，本位主義恰好是各部門對自身嚴(yán)格把關(guān)的表現(xiàn)。組織只有在本位的基礎(chǔ)上使部門之間、團(tuán)隊(duì)成員之間產(chǎn)生交圈，才能實(shí)現(xiàn)有效協(xié)同。

作者 人才戰(zhàn)略及組織管理專家