SCM基礎(chǔ)理論在建筑施工企業(yè)成本管理中的應(yīng)用研究

陳佳

摘 要：在中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展的同時，國家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資不斷推進。但產(chǎn)業(yè)規(guī)模急劇擴大的同時，整個建筑施工企業(yè)的市場競爭愈發(fā)激烈。為了適應(yīng)新的商業(yè)環(huán)境，低成本成了建筑施工企業(yè)制勝的關(guān)鍵。傳統(tǒng)的成本管理方法以業(yè)務(wù)量為驅(qū)動，通過在企業(yè)現(xiàn)存組織構(gòu)架下的資源投入，以價格控成本，并未有效解決企業(yè)規(guī)模擴大但效益下降的問題，不利于企業(yè)的長久發(fā)展。文章基于SCM基礎(chǔ)理論，采用理論與實際相結(jié)合的方法，根據(jù)施工企業(yè)成本管理中遇到的一些問題，就如何改善管理系統(tǒng)提出應(yīng)對策略，以期幫助企業(yè)更好地控制成本，獲取更大的利潤空間。

關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè)；成本管理；戰(zhàn)略成本；價值鏈管理

建筑企業(yè)成本構(gòu)成復(fù)雜，隨著市場競爭越來越激烈，大眾對產(chǎn)品質(zhì)量和環(huán)境保護的要求越來越嚴(yán)格，企業(yè)的成本也越來越高，不斷擠壓著施工企業(yè)本就微薄的利潤空間。為了企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，必須革新傳統(tǒng)建筑施工企業(yè)的成本管理模式。SCM理論把成本管理提高到戰(zhàn)略的角度，凸顯其對企業(yè)發(fā)展的重要性。

一、SCM理論概述

SCM理論即戰(zhàn)略成本管理理論。它是指企業(yè)經(jīng)營管理過程中，將日常業(yè)務(wù)決策與企業(yè)長遠規(guī)劃發(fā)展方向相結(jié)合，通過對企業(yè)價值鏈和成本動因的分析，明確企業(yè)戰(zhàn)略定位，制定長期成本管理目標(biāo)，以一定手段或方法進行控制和調(diào)整，最后以數(shù)據(jù)和信息進行戰(zhàn)略績效的計量與評價[1]。

戰(zhàn)略成本管理的實質(zhì)，是經(jīng)濟和技術(shù)相結(jié)合的管理，也是企業(yè)戰(zhàn)略思想和成本管理理念的有機結(jié)合。依據(jù)時間線戰(zhàn)略化成本管理被劃分為三個階段。

（一）事前成本管理

包含成本預(yù)測、成本決策、成本計劃，通過事前預(yù)測和成本計劃，結(jié)合項目人員和設(shè)備配置、地理環(huán)境、工期長短等多種因素，合理分配施工企業(yè)合同總金額，充分利用項目資源，總體把控施工成本結(jié)構(gòu)。事前成本管理應(yīng)考慮項目從開工到竣工的所必需的施工成本，是后期降低項目成本的重要參考指標(biāo)。

（二）事中成本管理

包含成本控制及監(jiān)督，其關(guān)鍵是要選擇適合本企業(yè)的成本管理方法，此環(huán)節(jié)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，挑戰(zhàn)大。目的是在事前計劃的基礎(chǔ)上，將施工過程中實際發(fā)生的各種損耗和支出進行控制，確保成本發(fā)生在預(yù)算范圍內(nèi)，減輕施工過程中的損失和浪費情況，同時最大限度地帶來超預(yù)期的盈利。

（三）事后成本管理

包括成本核算、成本分析和成本考核，即通過全面計算施工過程中發(fā)生的各種耗費并按規(guī)定歸集，分析成本水平和結(jié)構(gòu)變化原因，并依據(jù)指標(biāo)完成情況進行成本考核，從而達到成本管控的目的。

二、建筑施工企業(yè)成本管理中遇到的一些問題

（一）建筑施工企業(yè)資源配置不合理

建筑企業(yè)成本主要圍繞施工生產(chǎn)來開展，企業(yè)資源配置應(yīng)圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，在資質(zhì)與專業(yè)匹配的同時，以市場為基礎(chǔ)，按需要調(diào)配資源。在提升企業(yè)經(jīng)濟效益的同時，通過與企業(yè)各類人、材、物等資源的匹配來提升企業(yè)競爭力，從而順利完成建設(shè)任務(wù)。但在項目進行成本管理時，常常因項目所在地理環(huán)境不同、區(qū)域政策不同、項目負(fù)責(zé)人管理理念不同等因素，造成資源配置不合理的問題。

（二）戰(zhàn)略成本管理脫離企業(yè)實際運營

第一，管理人員成本管理意識淡薄，管理成效甚微。當(dāng)前，施工企業(yè)普遍把考核的重點放在了承攬和建筑產(chǎn)值指標(biāo)上，而忽略了利潤指標(biāo)。企業(yè)管理層更關(guān)注企業(yè)的施工產(chǎn)值及項目實施進展情況，或?qū)Ｗ⒓夹g(shù)研究，不曾深入了解施工過程中履約成本的發(fā)生狀況。許多建筑企業(yè)實行的責(zé)任成本管理，局限于企業(yè)經(jīng)濟管理部門和財務(wù)部門等一些直接的成本管理部門，并未與一線活動相匹配。這種情況下，企業(yè)全體人員的成本管理積極性、自覺性就不高，成本管理僅表現(xiàn)為基礎(chǔ)的成本核算，使得企業(yè)整體成本管理水平無法得到提高[2]。

第二，成本管理系統(tǒng)不完善。目前，大型建筑施工企業(yè)都有集中管理的財務(wù)管理平臺，進行自動化的數(shù)據(jù)處理。這些平臺和軟件不僅具有會計核算功能，而且具有管理和控制功能，大幅提升了會計工作人員的效率。但由于系統(tǒng)運營時間短，功能不夠完善，使得很多管理手段無法落到實處。此外，施工企業(yè)工作地往往遍布全國，項目成本管理水平也參差不齊，項目各崗位之間各自為政，缺少信息的溝通和交流，缺乏合作意識，從而出現(xiàn)管理漏洞。這種方式很難從整體上把控成本管理工作，使工程資料不能及時歸集、傳遞、加工和保存，成本管理也就無從談起。

（三）質(zhì)量、工期、成本不平衡

工程造價控制的關(guān)鍵是質(zhì)量、成本、工期，三者之間是互相制約、互相影響的關(guān)系。施工企業(yè)必須兼顧這三個因素來獲得市場競爭優(yōu)勢。不科學(xué)的成本控制手段會帶來施工質(zhì)量隱患；而過高的質(zhì)量又難免造成工期的延長和成本的增加。工期、質(zhì)量和成本之間的沖突無法平衡，也會造成工程成本的額外增加。

三、統(tǒng)籌規(guī)劃，優(yōu)化戰(zhàn)略成本管理

為確保企業(yè)長遠發(fā)展，SCM基礎(chǔ)理論就如何在利潤空間狹小、施工環(huán)境復(fù)雜的情況下改善成本管理體系，給施工企業(yè)提供了不少理論依據(jù)。

（一）合理配置建筑施工企業(yè)資源

建筑企業(yè)要統(tǒng)籌全局，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制定資源配置和成本管理方案，要在資源配置和成本管理方面實現(xiàn)戰(zhàn)略性、持久性、有用性，為建筑企業(yè)奠定更加穩(wěn)健的基礎(chǔ)，從而獲得更高的經(jīng)濟回報。

第一，建筑企業(yè)受國家宏觀政策、行業(yè)態(tài)勢和市場供求關(guān)系等因素影響，企業(yè)資源的優(yōu)化配置不僅助推企業(yè)戰(zhàn)略管理定位，更益于企業(yè)科學(xué)穩(wěn)健發(fā)展。比如，采用BIM技術(shù)，利用計算機分析處理技術(shù)，根據(jù)各施工環(huán)節(jié)所需資源配置情況，錄入建筑項目所需資源，得出資源配置方案，為推動建筑項目集約化發(fā)展打下基礎(chǔ)。

第二，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身發(fā)展的實際狀況，統(tǒng)籌規(guī)劃工程項目、戰(zhàn)略定位、市場前景、競爭企業(yè)、企業(yè)財力等因素做SWOT分析，明確企業(yè)自身存在的挑戰(zhàn)與機遇，制定科學(xué)可行、高效的企業(yè)資源配置與成本管理戰(zhàn)略，保證在企業(yè)承攬能力內(nèi)、在政策導(dǎo)向下穩(wěn)步發(fā)展。多位一體地考慮市場環(huán)境、國家政策和企業(yè)發(fā)展[3]。

第三，企業(yè)要遵循資源配置的效率原則、公平原則、可持續(xù)發(fā)展原則，結(jié)合成本管理要求，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，優(yōu)化資源配置，通過高效利用企業(yè)資源、科學(xué)管理施工成本，以有限的資源獲取最大的收益。在行業(yè)態(tài)勢瞬息萬變的同時，以戰(zhàn)略成本為導(dǎo)向，靈活選擇成本管理模式，與時俱進。

第四，為落實各項資源配置和成本管理工作，應(yīng)明確資源配置部門和成本管理部門的職責(zé)，定期調(diào)研并建立信息收集處理機制、決策制定機制、評估分析等機制，在建筑企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)滲透成本管理和資源配置。

（二）戰(zhàn)略成本管理聯(lián)合運營分析

第一，強化價值鏈管理概念，定期執(zhí)行運營情況分析。首先，做好施工前成本測算。在項目投標(biāo)之前，要利用企業(yè)資源降低投標(biāo)風(fēng)險，避免出現(xiàn)標(biāo)前即虧損的情況；中標(biāo)后對全周期成本進行精心策劃，確保數(shù)據(jù)合理可行。其次，根據(jù)科學(xué)合理的成本預(yù)算，對成本進行事中管理。其一，項目施工環(huán)境復(fù)雜，不同項目的管理運營模式也有所差異，從源頭上控制成本，以不同管理單元作為責(zé)任單元劃分為詳細(xì)的成本指標(biāo)，依據(jù)部室職能、施工進度，將預(yù)算落到實際。其二，強化對日常成本費用的歸集和管理，將日常費用歸集流程標(biāo)準(zhǔn)化，開源節(jié)流控制項目變動成本。其三，項目管理層應(yīng)制定面對突發(fā)狀況或不可控因素的應(yīng)急管理方案，將其可能造成的成本損失降到最低。最后，以落實戰(zhàn)略成本管理為主線，明晰管控邊界，以目標(biāo)和問題為導(dǎo)向，作業(yè)中心控量，管控中心控價，費用中心控其他直接費及間接費，形成可控性成本責(zé)任部門[4]。

第二，明確戰(zhàn)略成本定位，合理運用戰(zhàn)略成本管理工具。SCM理論是從戰(zhàn)略視角，識別成本驅(qū)動因素，用戰(zhàn)略思維在從成本產(chǎn)生到成本歸集的過程中管控規(guī)劃成本行為和成本結(jié)構(gòu)，提升成本管理優(yōu)勢，掌握成本管理主動權(quán)。SCM理論的管理工具包括變動成本法、作業(yè)成本法和目標(biāo)成本法。

其一，變動成本法是根據(jù)成本性態(tài)將其分為固定成本、變動成本和混合成本。固定成本相關(guān)范圍內(nèi)體現(xiàn)為一固定金額，不隨業(yè)務(wù)量的變動而變動，而變動成本在一定條件下，總額會隨著業(yè)務(wù)量的變動成正比例變動，混合成本依據(jù)一定辦法也能分配至固定成本或變動成本。因此，在固定成本相關(guān)范圍內(nèi)，越小占比的變動成本，代表越強的業(yè)務(wù)盈利能力。對施工企業(yè)而言，可以從戰(zhàn)略角度考慮，通過優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和投資結(jié)構(gòu)提升成本優(yōu)勢，與之相匹配的設(shè)備投資越大，專用技術(shù)越多，根據(jù)成本和業(yè)務(wù)量一定范圍內(nèi)的線性關(guān)系，其規(guī)模效應(yīng)越明顯。

其二，作業(yè)成本法將工程施工項目的技術(shù)、施工、管理、經(jīng)營、驗收、結(jié)算等施工生產(chǎn)的各環(huán)節(jié)作為一個完整的價值鏈，以“作業(yè)”作為企業(yè)核心，結(jié)合執(zhí)行性成本動因，分析各作業(yè)發(fā)生的實際成本進而測算費用，不斷改進，消除無效作業(yè)的同時，規(guī)劃作業(yè)流程中投入要素的效率和質(zhì)量，降低成本，優(yōu)化企業(yè)資源配置。按期完工的同時保證質(zhì)量，提升企業(yè)競爭優(yōu)勢。

其三，目標(biāo)成本法是根據(jù)企業(yè)預(yù)期的目標(biāo)利潤，在施工企業(yè)工程項目競爭性投標(biāo)價格的基礎(chǔ)上，核定目標(biāo)成本，通過分析產(chǎn)品性能和市場需求，預(yù)算和控制建筑項目成本業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化經(jīng)營鏈條的同時提升企業(yè)盈利能力。企業(yè)確定目標(biāo)成本才具備實現(xiàn)長遠戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)。

第三，健全戰(zhàn)略成本管理內(nèi)控體系。SCM理論要求施工企業(yè)建立責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理模式和機制，實行標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化原則，并建立完整的監(jiān)督機制。項目經(jīng)理部要根據(jù)項目特點，編制與本項目相適應(yīng)的成本管理實施細(xì)則，制定成本管理目標(biāo)，形成以項目經(jīng)理為核心、全員參與的戰(zhàn)略成本管理體系。

首先，建立現(xiàn)代化財務(wù)管理體系的同時選擇適配的資源消耗體系，以業(yè)務(wù)流程為中心，將材料收發(fā)、機械使用與維修、分包隊伍計價、業(yè)主回款等信息進行收集，逐步形成規(guī)范化數(shù)據(jù)庫，同時關(guān)聯(lián)工程項目信息，構(gòu)建一個穩(wěn)定完善的項目管理系統(tǒng)工程，為定期的質(zhì)量分析和資源耗費以及竣工后的成本核算提供依據(jù)。

其次，建立全方位、全過程的內(nèi)部控制體系，強化內(nèi)部審計監(jiān)督制度，做好事前成本預(yù)測、事中延伸管理、事后監(jiān)督等。企業(yè)對內(nèi)部控制功能的劃分與傳統(tǒng)模式差別不大，可將財務(wù)人員劃分為兩大類：一類負(fù)責(zé)電算化崗位中的入賬、出賬、審核、稽查等活動；另一類負(fù)責(zé)財務(wù)系統(tǒng)管理、數(shù)據(jù)搜集、后臺維護等活動。此外，需設(shè)置內(nèi)控預(yù)警防線，完善已有的預(yù)警機制，重點環(huán)節(jié)要盯控實時監(jiān)督，杜絕潛在風(fēng)險[5]。

最后，在完善管理機制的基礎(chǔ)上，確保工程成本數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)性。及時更新成本控制動態(tài)資料，做好成本數(shù)據(jù)基礎(chǔ)臺賬，進行成本分析。定期召開會議，全面分析工程項目的成本實施情況，并將其與預(yù)算和進度進行對比，對出現(xiàn)的偏差進行因素分析，提出解決策略，做好成本動態(tài)化管理工作。

（三）科學(xué)規(guī)劃，從質(zhì)量成本中求效益

施工企業(yè)需要關(guān)注施工質(zhì)量，但不能為了高質(zhì)量而犧牲成本，也不能因質(zhì)量缺陷損害企業(yè)聲譽。施工項目的紅線就是在合同工期的前提下保證工程質(zhì)量， 而成本管控恰恰要處理好施工質(zhì)量、合同工期和施工成本之間的關(guān)系。項目部一定要保持對施工現(xiàn)場的實時跟蹤和動態(tài)管理，從施工準(zhǔn)備到最終竣工的每一個環(huán)節(jié)的成本費用都要進行有效控制和管理，真正通過節(jié)支來實現(xiàn)增收創(chuàng)效。

總結(jié)

SCM基礎(chǔ)理論要求施工企業(yè)將戰(zhàn)略管理貫穿于整個施工過程，合理配置企業(yè)資源，以企業(yè)價值鏈為基礎(chǔ)，充分利用成本管理工具對生產(chǎn)活動加以規(guī)范和約束，最大限度地降低各項成本，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。充分發(fā)揮SCM基礎(chǔ)理論在實踐中的應(yīng)用，保持成本優(yōu)勢，是施工企業(yè)在復(fù)雜的建筑施工市場保持核心競爭力的重要管理方式。

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