石油企業(yè)成本控制與財(cái)務(wù)管理融合模式的構(gòu)建策略探討

喬陽 褚奕杭 趙陽

摘?要：石油企業(yè)近年來伴隨著國家經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展也呈現(xiàn)出快速發(fā)展態(tài)勢(shì)，深受國家及有關(guān)部門重視。而在石油企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，財(cái)務(wù)以及成本管控屬于關(guān)鍵要點(diǎn)和主要方向，所以企業(yè)要積極推進(jìn)成本控制以及財(cái)務(wù)管理雙向融合，系統(tǒng)化的構(gòu)建融合管理新模式。文章首先分析了石油企業(yè)促進(jìn)成本控制以及財(cái)務(wù)管理兩者融合的意義，其次討論了成本控制以及財(cái)務(wù)管理當(dāng)中所面臨的風(fēng)險(xiǎn)與問題，最后提出石油企業(yè)構(gòu)建成本控制與財(cái)務(wù)管理融合模式的具體策略，促使相關(guān)企業(yè)不斷提升經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。

關(guān)鍵詞：石油企業(yè)；成本控制；財(cái)務(wù)管理；融合模式；構(gòu)建策略

中圖分類號(hào)：F426.22文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A?文章編號(hào)：1005-6432（2024）02-0123-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.02.031

1?引言

在我國國民經(jīng)濟(jì)中，石油產(chǎn)業(yè)屬于支柱型產(chǎn)業(yè)，具有高風(fēng)險(xiǎn)、高消耗、高投入、高成本等特征，所以石油企業(yè)要走可持續(xù)發(fā)展之路，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量目標(biāo)，成本控制就極為關(guān)鍵。在石油企業(yè)管理和控制當(dāng)中，無論成本控制還是財(cái)務(wù)管理都是一種非常重要的手段，為切實(shí)提升管理效率，要積極構(gòu)建成本控制與財(cái)務(wù)管理相融合模式，著力提升油氣資產(chǎn)質(zhì)量創(chuàng)效能力。推進(jìn)低效無效資產(chǎn)處置，深化提質(zhì)增效措施，穩(wěn)步推進(jìn)新能源產(chǎn)業(yè)發(fā)展。聚焦管理提升，著力提升現(xiàn)代化國際化管理能力，同時(shí)要持續(xù)提升專業(yè)化管理水平，優(yōu)化制度流程體系，只有這樣，才能助力企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)，提升資本效率。

2?石油企業(yè)成本控制與財(cái)務(wù)管理相融合的意義

石油企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)及經(jīng)濟(jì)效益會(huì)明顯受到成本的影響，尤其近年來原油價(jià)格波動(dòng)幅度較大，為擴(kuò)大利潤(rùn)空間，石油企業(yè)需高度重視成本管理。而石油企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中有較多因素會(huì)影響成本管控，從而造成經(jīng)濟(jì)效益下降或者不穩(wěn)定，阻礙企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。所以，石油企業(yè)要在動(dòng)態(tài)把握市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化的基礎(chǔ)上，將成本控制以及財(cái)務(wù)管理有機(jī)融合在一起，促進(jìn)企業(yè)不斷提升經(jīng)營(yíng)管理水平及效能。在石油企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，要針對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，如生產(chǎn)、基建、銷售、采辦等，立足整體角度加強(qiáng)成本控制，最大程度規(guī)避成本浪費(fèi)，在能源使用中也盡量縮減消耗，以達(dá)到降本增效、提質(zhì)增效的目標(biāo)。石油企業(yè)集成本控制與財(cái)務(wù)管理于一體，構(gòu)建雙向融合模式，可從根源上管控生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本，減少企業(yè)所消耗的資源和資金，支持多項(xiàng)工作順利、穩(wěn)定的進(jìn)行，并在科學(xué)配置企業(yè)資源的基礎(chǔ)上，最大程度提升資源價(jià)值，發(fā)揮成本控制作用[1]。另外，石油企業(yè)將成本控制以及財(cái)務(wù)管理兩者結(jié)合在一起，還可促使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的開展更加高效、高質(zhì)，推進(jìn)企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益提升，并有助于建立現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理模式，提高財(cái)務(wù)管理水平，并從目標(biāo)、過程、方法等視角強(qiáng)化質(zhì)量控制，助力企業(yè)高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。

3?石油企業(yè)成本控制與財(cái)務(wù)管理面臨的風(fēng)險(xiǎn)和問題

3.1?項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)

石油企業(yè)涉及較多項(xiàng)目，如果在項(xiàng)目管理中存在問題與缺陷，會(huì)使企業(yè)面臨多種風(fēng)險(xiǎn)，從而降低企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，甚至導(dǎo)致虧損經(jīng)營(yíng)。企業(yè)管理工作具有較高復(fù)雜性和系統(tǒng)性，所涉及的內(nèi)容比較多，需要在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中加強(qiáng)人員、設(shè)備、流程等管理，構(gòu)建完善的財(cái)務(wù)和內(nèi)控管理體系，并明確各環(huán)節(jié)所需承擔(dān)的責(zé)任及義務(wù)。而一些石油企業(yè)在部分項(xiàng)目開展中，忽視對(duì)成本的控制，沒有積極構(gòu)建全面成本控制體系，從而影響成本控制實(shí)際效用。還有一些石油企業(yè)在項(xiàng)目成本管理過程中，未及時(shí)建立并滲透全生命周期管理理念，在未充分考慮多項(xiàng)因素基礎(chǔ)上，盲目壓減項(xiàng)目成本，忽視項(xiàng)目質(zhì)量管理，最終影響后續(xù)項(xiàng)目順利運(yùn)行。石油企業(yè)往往具有復(fù)雜的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程，若財(cái)務(wù)管理以及成本管理當(dāng)中存在缺陷與漏洞，很容易引發(fā)生產(chǎn)質(zhì)量問題，或者所支出的成本費(fèi)用遠(yuǎn)超預(yù)期，使企業(yè)效益受到影響。

3.2?稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

石油企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過程中會(huì)面臨多種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，其中一個(gè)關(guān)鍵組成部分是稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，這里的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要指的是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理期間所涉及的企業(yè)所得稅、附加稅、增值稅、轉(zhuǎn)移定價(jià)等。如果石油企業(yè)不能及時(shí)地取得跨時(shí)間、跨地區(qū)的企業(yè)所得稅發(fā)票，同樣會(huì)影響整體稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理工作。為有效控制稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，需要石油企業(yè)因勢(shì)利導(dǎo)，深入研究國家財(cái)稅政策及相關(guān)制度，做好稅務(wù)籌劃工作，積極應(yīng)用國家有關(guān)稅收優(yōu)惠政策以及支持性文件，幫助企業(yè)降低稅負(fù)，創(chuàng)造更大的利潤(rùn)空間。

3.3?會(huì)計(jì)信息化建設(shè)進(jìn)度緩慢

在信息化時(shí)代背景下，很多石油企業(yè)都加快了會(huì)計(jì)信息化建設(shè)進(jìn)程，與此同時(shí)，依舊有一些石油企業(yè)管理者對(duì)會(huì)計(jì)信息化建設(shè)缺乏正確認(rèn)識(shí)和足夠重視度，忽視信息化技術(shù)應(yīng)用，使得財(cái)務(wù)管理效率及質(zhì)量偏低，容易引發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理問題。另外，石油企業(yè)有多種信息化管理系統(tǒng)，會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)作為其中的重要分支，和其他管理系統(tǒng)往往缺乏有效銜接，影響數(shù)據(jù)共享與整合，導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息統(tǒng)籌利用率偏低，在會(huì)計(jì)信息錄入、使用以及維護(hù)過程中涉及很多重復(fù)性工作，容易增加會(huì)計(jì)人員工作量及壓力。石油企業(yè)在會(huì)計(jì)信息化建設(shè)期間還面臨著數(shù)據(jù)口徑缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)等問題，導(dǎo)致相關(guān)信息化數(shù)據(jù)不能高效、便捷的利用。

3.4?內(nèi)控制度不夠完善

建立和完善石油企業(yè)的內(nèi)控制度，有利于保障企業(yè)財(cái)務(wù)信息真實(shí)、準(zhǔn)確，促進(jìn)資產(chǎn)管理水平提升，并有助于優(yōu)化企業(yè)管理及工作流程，全面落實(shí)各項(xiàng)管理工作。石油企業(yè)在構(gòu)建內(nèi)控體系過程中，要在內(nèi)控流程與制度內(nèi)全面納入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)行為和活動(dòng)，重點(diǎn)控制經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，有效防范企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)。但實(shí)際上，依舊有很多企業(yè)所構(gòu)建的內(nèi)控制度缺乏完善性，難以充分發(fā)揮內(nèi)部控制的自我調(diào)節(jié)功能，容易引發(fā)財(cái)務(wù)信息失準(zhǔn)問題，并可能面臨信息披露風(fēng)險(xiǎn)。一些石油企業(yè)在內(nèi)部管理過程中，由于企業(yè)發(fā)展規(guī)模受限以及相關(guān)人員專業(yè)素養(yǎng)不高，使得企業(yè)管理者對(duì)內(nèi)控缺乏正確認(rèn)識(shí)，不能清晰掌握內(nèi)控制度對(duì)確保會(huì)計(jì)工作有序、高質(zhì)量開展的意義，所以忽視完善的構(gòu)建內(nèi)控制度，影響財(cái)務(wù)工作順利、高效地進(jìn)行。

4?石油企業(yè)成本控制與財(cái)務(wù)管理融合模式的構(gòu)建策略

4.1?加強(qiáng)逆向成本分析分解

在成本控制中，逆向成本分析分解屬于一種常用的計(jì)算方法，可在管理者制定成本戰(zhàn)略決策中發(fā)揮重要作用，其本質(zhì)是同步控制財(cái)務(wù)管理活動(dòng)和資金預(yù)算，側(cè)重于在資金使用中按照一定標(biāo)準(zhǔn)或限額控制成本，同時(shí)在資金壓力下，石油企業(yè)銷售以及現(xiàn)場(chǎng)開采和項(xiàng)目施工等環(huán)節(jié)均會(huì)更加重視成本控制[2]。石油企業(yè)在成本控制中雖然大多以資金或?qū)嵨餅槟繕?biāo)，但是在成本控制效果量化中，主要將貨幣計(jì)價(jià)當(dāng)作標(biāo)準(zhǔn)。石油企業(yè)生產(chǎn)過程也是團(tuán)隊(duì)協(xié)作的生產(chǎn)過程，有多種因素可影響成本控制效果。而逆向成本分解主要是在制定總成本目標(biāo)之后，將相關(guān)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，隨后將分解后的小目標(biāo)歸到不同成員頭上，促使各個(gè)成員持續(xù)提升其成本管控意識(shí)及主觀能動(dòng)性。同時(shí)，石油企業(yè)要在相關(guān)工作開展中落實(shí)績(jī)效管理措施，運(yùn)用這項(xiàng)措施的激勵(lì)還有約束功能，強(qiáng)化內(nèi)部人員工作動(dòng)力。

4.2?強(qiáng)化層級(jí)化監(jiān)管

石油企業(yè)在推進(jìn)成本控制以及財(cái)務(wù)管理相互融合過程中，要注意強(qiáng)化層級(jí)化監(jiān)管。企業(yè)要充分了解各部門成員實(shí)際工作情況，要求其在做好本職工作基礎(chǔ)上，自覺配合并支持成本控制，對(duì)企業(yè)均要做好全面動(dòng)態(tài)監(jiān)督，配合制定長(zhǎng)期跟蹤管理機(jī)制，建立授權(quán)管理模式，全面發(fā)揮監(jiān)督管理作用[3]。對(duì)于成本控制和財(cái)務(wù)管理來說，這兩項(xiàng)工作雖然有所不同，但促進(jìn)雙方協(xié)同作用將獲得“1+1>2”的效果，尤其可促進(jìn)財(cái)務(wù)管理效能及水平提升。在強(qiáng)化層級(jí)化監(jiān)管期間，可通過創(chuàng)新管理模式引入先進(jìn)的技術(shù)手段，切實(shí)提升成本控制效果。如石油企業(yè)可基于現(xiàn)代信息技術(shù)進(jìn)行信息化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的構(gòu)建，結(jié)合大數(shù)據(jù)技術(shù)，將財(cái)務(wù)管理資金監(jiān)督作用發(fā)揮得淋漓盡致，并在相關(guān)工作基礎(chǔ)上有力支持成本管控。

4.3?系統(tǒng)化梳理財(cái)務(wù)管理、成本控制雙方關(guān)系

在石油企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)主要涉及把控資金流向、成本會(huì)計(jì)控制以及質(zhì)量監(jiān)督等。在企業(yè)生產(chǎn)期間，要做好成本定位，根據(jù)企業(yè)所選擇并應(yīng)用的生產(chǎn)模式，合理選定成本控制方案。石油企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中，需要系統(tǒng)化地梳理財(cái)務(wù)管理和成本控制雙方所保持的關(guān)系，并做好定位工作。

一方面，石油企業(yè)在落實(shí)財(cái)務(wù)管理工作時(shí)，成本控制是重要的目的之一，而企業(yè)的財(cái)務(wù)管理制度建設(shè)以及組織機(jī)構(gòu)設(shè)置情況會(huì)直接影響成本控制效果。

另一方面，石油企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化體系建設(shè)及相關(guān)管理平臺(tái)搭建情況，也影響著成本控制目標(biāo)是否能夠順利實(shí)現(xiàn)，并決定著企業(yè)資金能否有效提升服務(wù)效益。所以，要促進(jìn)成本控制以及財(cái)務(wù)管理雙向融合，就要準(zhǔn)確把握兩者關(guān)系。

4.4?制定成本控制制度

在石油企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，通常要根據(jù)石油行業(yè)實(shí)際發(fā)展趨勢(shì)以及市場(chǎng)發(fā)展動(dòng)態(tài)，科學(xué)評(píng)估經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并根據(jù)企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況及市場(chǎng)環(huán)境的變化，不斷完善及調(diào)整成本控制機(jī)制，管理內(nèi)容需要詳細(xì)地體現(xiàn)出來，基于此使管理效能更高。石油企業(yè)還需要在成本控制和財(cái)務(wù)管理兩者融合模式構(gòu)建期間轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理理念，樹立現(xiàn)代化管理思維，在深化認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)成本控制基礎(chǔ)上，對(duì)此工作更為關(guān)注，完善控制措施，提升控制強(qiáng)度，促使財(cái)務(wù)管理工作更深入地和成本控制相融合。與此同時(shí)，企業(yè)要積極宣傳成本控制以及財(cái)務(wù)管理雙向融合模式，促使企業(yè)內(nèi)部人員更加重視成本控制，深入了解成本控制對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展以及個(gè)人職業(yè)發(fā)展的重要意義，基于此關(guān)注在個(gè)人工作開展期間穿插成本控制工作，給予這項(xiàng)工作更高重視度和支持度，促進(jìn)控制效能提升。另外，石油企業(yè)在加強(qiáng)成本控制工作期間，要制定清晰、詳細(xì)的成本控制內(nèi)容，深入分析各崗位，基于不同崗位的工作性質(zhì)和具體職能，優(yōu)化制定財(cái)務(wù)管理以及成本控制雙向融合模式協(xié)同路徑，促進(jìn)企業(yè)各部門加強(qiáng)協(xié)同溝通以及配合，還要明確各個(gè)部門和各崗位工作人員的具體管理職能和相關(guān)工作任務(wù)，使企業(yè)在內(nèi)部管理期間有更高效能，避免個(gè)別員工出現(xiàn)懈怠心理等[4]。石油企業(yè)在不斷完善與優(yōu)化成本控制制度過程中，還要加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)，在人員有更高專業(yè)素養(yǎng)的基礎(chǔ)上，提升工作質(zhì)量，在各員工能夠順利完成工作任務(wù)的前提下，全力支持成本控制以及財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，助力企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

4.5?加強(qiáng)資金使用管理力度

為對(duì)資金使用加大管理力度，需要石油企業(yè)構(gòu)建健全的內(nèi)部管理機(jī)制，并在資金使用期間做好全程管控工作，促使資本結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化，以充分發(fā)揮資金使用管理作用及優(yōu)勢(shì)，切實(shí)提升管理效果，加大監(jiān)督力度，促進(jìn)企業(yè)有更大的綜合收益。

石油企業(yè)管理者要明確財(cái)務(wù)管理的功能作用以及做好這項(xiàng)工作的意義，使財(cái)務(wù)管理全面體現(xiàn)其監(jiān)督職能，做好資金分配及監(jiān)督管理工作，不斷改進(jìn)資本以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，使企業(yè)資金管理體現(xiàn)出集中化以及統(tǒng)籌化特點(diǎn)。

另外，石油企業(yè)要高度重視集中控制、集中管理、集中核算，將其視作融合模式構(gòu)建的重要路徑。如中石油所構(gòu)建的資金使用管理模式主要就運(yùn)用了收支兩條線，即集團(tuán)總部統(tǒng)一化、集中化的調(diào)控全面資金，所制定的審批流程非常完善和合理，相關(guān)工作開展中必須走審批程序，針對(duì)資金支出落實(shí)責(zé)任制度，結(jié)合項(xiàng)目情況和實(shí)際項(xiàng)目進(jìn)度控制資金使用情況，以防資金發(fā)生沉淀或浪費(fèi)等問題，促進(jìn)整體項(xiàng)目投資回報(bào)率提升。石油企業(yè)必須加強(qiáng)資金管理，優(yōu)化資金使用，才能使資金有更高的利用率以及產(chǎn)出效益，促進(jìn)企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益提升。

4.6?引進(jìn)先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)

石油企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，需要不斷創(chuàng)新，以激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力，使企業(yè)有更好的發(fā)展前景與機(jī)會(huì)。石油企業(yè)要聚焦創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，著力提升技術(shù)商務(wù)支持服務(wù)保障能力，不斷提升生產(chǎn)力，加強(qiáng)知識(shí)創(chuàng)新，并要轉(zhuǎn)被動(dòng)為主動(dòng)，關(guān)注生產(chǎn)技術(shù)及設(shè)備的創(chuàng)新升級(jí)。石油企業(yè)在生產(chǎn)工藝優(yōu)化過程中，要積極引入先進(jìn)設(shè)備，從根源上減少設(shè)備運(yùn)行中的成本消耗，促進(jìn)勞動(dòng)生產(chǎn)效率提升，并使生產(chǎn)過程更加安全、高效，最大化地提升經(jīng)濟(jì)效益。

在信息化時(shí)代背景下，各行各業(yè)都不斷加快著信息化建設(shè)，而且近年來衍生出很多新的科學(xué)技術(shù)，信息技術(shù)也日漸成熟，所以石油企業(yè)在將成本控制工作和財(cái)務(wù)管理工作結(jié)合起來并構(gòu)建兩者相融合模式期間，需關(guān)注將現(xiàn)代化信息技術(shù)引入到經(jīng)營(yíng)管理環(huán)節(jié)，在技術(shù)賦能下更高效的控制成本，促進(jìn)企業(yè)不斷提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)管理者要對(duì)信息技術(shù)的應(yīng)用價(jià)值與意義有正確認(rèn)識(shí)，積極引入合適的、先進(jìn)的信息技術(shù)，并搭建所需平臺(tái)與管理系統(tǒng)，通過其對(duì)生產(chǎn)和管理中出現(xiàn)的信息和數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)及時(shí)化、全面化、真實(shí)化的記錄，并利用大數(shù)據(jù)技術(shù)加強(qiáng)數(shù)據(jù)分析，為生產(chǎn)策略的制定提供參考，促進(jìn)生產(chǎn)能力提升。

同時(shí)，企業(yè)要靈活、合理地應(yīng)用信息設(shè)備，基于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)出成本，優(yōu)化選擇相關(guān)設(shè)備。企業(yè)在加強(qiáng)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理過程中，要高度重視推進(jìn)財(cái)務(wù)管理及成本控制兩者之間的深度融合，并將信息技術(shù)視作雙方融合的黏合劑。如石油企業(yè)可通過引入大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，全面、實(shí)時(shí)的收集及共享各生產(chǎn)環(huán)節(jié)涉及的信息，深入挖掘有價(jià)值信息，從而為企業(yè)財(cái)務(wù)管理以及成本控制工作提供參考，促進(jìn)兩者深度融合，不斷提升整體管理效率[5]。

4.7?推進(jìn)業(yè)財(cái)融合

石油企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)具體的開展形態(tài)和所構(gòu)建的財(cái)務(wù)管理模式密切相關(guān)，但不同企業(yè)有著不一樣的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，內(nèi)容與性質(zhì)等也有所差異，由此使得財(cái)務(wù)管理也會(huì)有一定區(qū)別。但是石油企業(yè)的核心之一依舊是財(cái)務(wù)管理，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的開展都需要圍繞財(cái)務(wù)管理，所以企業(yè)推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，打造業(yè)財(cái)一體化的管理模式，促進(jìn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合、聯(lián)動(dòng)，可在財(cái)務(wù)管理期間進(jìn)一步強(qiáng)化業(yè)務(wù)成本管控強(qiáng)度。

除此以外，要圍繞資金管理制定健全的監(jiān)管機(jī)制，通過強(qiáng)化監(jiān)管促進(jìn)業(yè)財(cái)雙向聯(lián)動(dòng)，不同部門在深入融合以及協(xié)同作業(yè)基礎(chǔ)上嚴(yán)控資金風(fēng)險(xiǎn)。

4.8?促進(jìn)責(zé)任會(huì)計(jì)和預(yù)算的雙向融合

責(zé)任會(huì)計(jì)體現(xiàn)出業(yè)績(jī)量化與權(quán)責(zé)清晰等特征，為使成本控制與財(cái)務(wù)管理這兩項(xiàng)工作能夠深入結(jié)合，并打造融合模式，需要合理引入責(zé)任會(huì)計(jì)，以期獲得更好的融合效果。企業(yè)可將責(zé)任中心視作責(zé)任會(huì)計(jì)中心目標(biāo)，并通過核算形式科學(xué)評(píng)估由不同部門所負(fù)責(zé)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。與此同時(shí)，財(cái)務(wù)預(yù)算當(dāng)中有部分項(xiàng)目可向內(nèi)控責(zé)任預(yù)算方面轉(zhuǎn)化，此時(shí)依舊圍繞責(zé)任中心，系統(tǒng)化、多層級(jí)地分解項(xiàng)目，由此獲得更高的預(yù)算效率，也減輕會(huì)計(jì)工作者的工作壓力，同時(shí)合理減少人力資源。

4.9?打造完善的周期性管理體系

石油企業(yè)在加強(qiáng)成本控制過程中，要面向各生產(chǎn)流程加強(qiáng)成本管控，并要體現(xiàn)全過程性、全員性、全周期性、全面性等。對(duì)于石油企業(yè)來說，其在推進(jìn)成本控制以及財(cái)務(wù)管理雙向融合期間，要求各部門以及各崗位員工協(xié)同共進(jìn)，不能只將這項(xiàng)工作視為財(cái)務(wù)部門的責(zé)任，各部門都要強(qiáng)化合作意識(shí)，自覺參與并支持這項(xiàng)工作，全面提升融合效果。對(duì)此，石油企業(yè)所有員工均需建立正確的成本控制思維和理念，強(qiáng)化控制意識(shí)，并自上而下系統(tǒng)化、完整化地構(gòu)建成本控制組織體系。

同時(shí)，石油企業(yè)的成本控制要滲透到各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)內(nèi)部，由于所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)均需要一定成本支持，所以所有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)階段和環(huán)節(jié)均應(yīng)體現(xiàn)成本控制，在資金管理中滲透統(tǒng)籌思想，并根據(jù)生產(chǎn)資金使用現(xiàn)狀，強(qiáng)化全過程及周期性管理，使所構(gòu)建的成本管控模式體現(xiàn)出集成化特征。

4.10?制定內(nèi)部績(jī)效考核機(jī)制

為進(jìn)一步提升石油企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，需要其創(chuàng)新內(nèi)部管理模式，以企業(yè)發(fā)展需求為出發(fā)點(diǎn)，構(gòu)建新型內(nèi)部管理模式，并結(jié)合企業(yè)各項(xiàng)工作實(shí)際開展情況探索新的財(cái)務(wù)管理及成本控制雙向融合模式構(gòu)建路徑。

在相關(guān)模式建立過程中，石油企業(yè)可在構(gòu)建完善的內(nèi)部績(jī)效考核機(jī)制基礎(chǔ)上，促進(jìn)融合進(jìn)程加快，并深入考核與分析崗位性質(zhì)和強(qiáng)度，并考慮危險(xiǎn)性等因素，差異化的構(gòu)建考核指標(biāo)體系，在績(jī)效考核機(jī)制激勵(lì)作用發(fā)揮下，促使工作人員行為更加規(guī)范、高效，工作態(tài)度也更加積極向上。

企業(yè)在績(jī)效考核機(jī)制制定期間，需考慮各崗位成本控制的特點(diǎn)與要求，促使績(jī)效考核更加公正、公平，并充分發(fā)揮此機(jī)制在融合模式構(gòu)建中的作用。

4.11??加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督及控制

為促進(jìn)成本控制以及財(cái)務(wù)管理兩者深層次、全方位的融合，還需要加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督和控制。

第一，石油企業(yè)需以國家法律法規(guī)為基礎(chǔ)，建立健全的內(nèi)部財(cái)務(wù)機(jī)制，關(guān)注機(jī)制更新和優(yōu)化，保證各部門能夠高度重視并積極配合財(cái)務(wù)管理工作，使部門之間加強(qiáng)相互監(jiān)督，并達(dá)到相互促進(jìn)效果。為使財(cái)務(wù)監(jiān)督更具公正性以及公平性，要在財(cái)務(wù)管理中落實(shí)不相容職務(wù)分離制度。

第二，要制定完善的會(huì)計(jì)核算程序。因?yàn)槭推髽I(yè)要科學(xué)、高效地進(jìn)行成本管控以及成本核算，要求財(cái)務(wù)人員具有較高專業(yè)素養(yǎng)，并要求其管理以及監(jiān)督職責(zé)落實(shí)到位。石油企業(yè)要基于成本管控，堅(jiān)決實(shí)施權(quán)責(zé)發(fā)生制，并要對(duì)生產(chǎn)實(shí)際情況及預(yù)算做出對(duì)比，明確兩者差異，在探尋原因基礎(chǔ)上做出相應(yīng)調(diào)整，強(qiáng)化成本管控和生產(chǎn)效能。對(duì)于企業(yè)生產(chǎn)過程，所構(gòu)建的現(xiàn)場(chǎng)管理制度必須是科學(xué)的、可行的，若有成本超標(biāo)情況，需落實(shí)相應(yīng)的懲處及解決措施，確保各部門、各環(huán)節(jié)以及各項(xiàng)目均能落實(shí)成本控制工作。

5?結(jié)語

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展，石油企業(yè)在近年來也面臨著越來越大的運(yùn)營(yíng)壓力，所以建立成本控制及財(cái)務(wù)管理相融合的模式對(duì)企業(yè)良性發(fā)展至關(guān)重要。

在實(shí)際構(gòu)建中，石油企業(yè)要做好目標(biāo)定位、把握模式構(gòu)建重點(diǎn)、不斷完善成本控制制度、加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督、關(guān)注成本周期管理、建立融合聯(lián)動(dòng)機(jī)制等，促進(jìn)企業(yè)降本增效，開創(chuàng)高質(zhì)量發(fā)展新局面。

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