后疫情時代商業(yè)銀行人力資源配置優(yōu)化研究

白光峰 秦建琪

摘?要：隨著新冠疫情防控的常態(tài)化，商業(yè)銀行基層網(wǎng)點面臨著業(yè)務(wù)處理和疫情防控的雙重考驗，數(shù)智時代的到來，使信息化手段逐漸成為優(yōu)化商業(yè)銀行人力資源配置的一大關(guān)鍵手段。在評估后疫情時代金融行業(yè)變革趨勢的基礎(chǔ)上，探究疫情防控常態(tài)化趨勢下商業(yè)銀行基層網(wǎng)點人力資源配置現(xiàn)狀、面臨的困境，并基于信息化視角對后疫情時代商業(yè)銀行人力資源配置提出相應(yīng)的對策，以期為我國商業(yè)銀行可持續(xù)成長提供理論和實踐的雙重參考。

關(guān)鍵詞：后疫情時代；商業(yè)銀行；人力資源配置

中圖分類號：F830.33文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1005-6432（2024）03-0055-05

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.03.013

1?引言

在疫情常態(tài)化的今天，國內(nèi)外疫情呈多點散發(fā)、點狀爆發(fā)態(tài)勢。受新冠疫情的持續(xù)影響，傳統(tǒng)金融行業(yè)正經(jīng)受著維穩(wěn)與發(fā)展的巨大挑戰(zhàn)和壓力，銀行業(yè)也面臨經(jīng)濟、市場等各方面的革命性變化。商業(yè)銀行基層網(wǎng)點在疫情防控下的服務(wù)遲緩、網(wǎng)點停擺現(xiàn)象產(chǎn)生了人力資源閑置、企業(yè)形象受損等問題。結(jié)合資源基礎(chǔ)理論，在市場快速變化的時代，企業(yè)核心競爭優(yōu)勢之一便是擁有資源的異質(zhì)性[1]。對銀行業(yè)而言，人才資源是其典型優(yōu)勢資源，人力資源配置優(yōu)化的成功與否已經(jīng)成為商業(yè)銀行競爭發(fā)展的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點。這種關(guān)鍵性表現(xiàn)在商業(yè)銀行經(jīng)營管理的各個方面，從職能定位上看，傳統(tǒng)的企業(yè)管理可分為計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四個領(lǐng)域，每個領(lǐng)域中“人”都發(fā)揮著舉足輕重的作用。優(yōu)化銀行人力資源配置，是商業(yè)銀行在后疫情時代取得競爭性優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。

此外，隨著數(shù)智時代的到來，全球金融將迎來百年未有之大變局。市場處于瞬息萬變的智能化時代，基于信息化變革視角，助力人力資源配置優(yōu)化已成為企業(yè)度過暫時危機和可持續(xù)成長的重要決策手段[2]?；谏鲜霰尘埃狙芯客ㄟ^對信息化手段在商業(yè)銀行運用的現(xiàn)狀分析，擬分析后疫情時代商業(yè)銀行人力資源配置面臨的發(fā)展困境，在此基礎(chǔ)之上嘗試從信息化視角提出商業(yè)銀行人力資源配置優(yōu)化對策，以期為我國商業(yè)銀行可持續(xù)成長提供理論和實踐的雙重參考。

2?J銀行人力資源配置現(xiàn)狀

筆者現(xiàn)供職于J銀行LY分行C支行，J銀行成立于二十世紀(jì)五十年代，是隸屬于中央管理的國有大型商業(yè)銀行，主要經(jīng)營領(lǐng)域涵蓋個人、公司銀行業(yè)務(wù)以及資金業(yè)務(wù)，其在29個國家和地區(qū)均設(shè)有分支機構(gòu)及子公司，子公司囊括基金、租賃、信托、人壽、財險、投行、期貨、養(yǎng)老金等多個行業(yè)?？v觀國內(nèi)銀行業(yè)，各縣域通常會分布一至兩個J銀行基層網(wǎng)點，各基層網(wǎng)點在地理位置、人力資源配置等方面存在較大差異。正是由于這種多因素疊加造成的差異化發(fā)展，使得J銀行各基層網(wǎng)點的業(yè)務(wù)差距依舊十分明顯。以筆者所在的C縣兩個營業(yè)網(wǎng)點為例，各網(wǎng)點在人員數(shù)量上相差甚微，所不同的僅是兩者采取了不一樣的人力資源配置模式，卻造成了其營業(yè)網(wǎng)點在對公業(yè)務(wù)、對私業(yè)務(wù)兩方面各有領(lǐng)先的局面。

人力資源配置是影響商業(yè)銀行基層網(wǎng)點業(yè)務(wù)發(fā)展的一大關(guān)鍵因素，也是實現(xiàn)銀行業(yè)經(jīng)營管理各項工作目標(biāo)的根本保證。筆者根據(jù)J銀行2021年度公開的數(shù)據(jù)報告分析得知（見表1），2021年年末J銀行共有員工351252?人，較上年微增，另有勞務(wù)派遣用工3470人，較上年減少2.41%?？梢钥闯觯琂銀行員工整體體量較高，基層員工總數(shù)較多，而風(fēng)險管理、內(nèi)審、法律和合規(guī)等人員占比較低。此外，在崗位設(shè)置上，J銀行營業(yè)網(wǎng)點與綜合柜員崗位比例偏高。以筆者所在的C支行為例，截至2022年11月底，C支行共有員工47人，其中，高級管理人員4人、中層管理人員5人、中臺人員4人、前臺人員28人、財務(wù)人員1人、借調(diào)人員1人、外包人員4人，屬于客服經(jīng)理的前臺人員占比超過一半。在后疫情時代，基層網(wǎng)點時有停擺，客服人員常處于閑置狀態(tài)，進(jìn)一步導(dǎo)致銀行人員冗余。C支行人力資源配置現(xiàn)狀屬于J銀行基層網(wǎng)點的平均情況，再結(jié)合筆者在支行一線工作的普遍經(jīng)驗，不難得出在疫情防控中J銀行基層網(wǎng)點的工作效率普遍較低、人員配置-績效不匹配的現(xiàn)象時有發(fā)生。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是商業(yè)銀行應(yīng)對金融科技快速發(fā)展和經(jīng)營環(huán)境變化的需要。從勞動力結(jié)構(gòu)上看，商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型持續(xù)推動了銀行的人力資本升級，表現(xiàn)為降低銀行對低學(xué)歷勞動者的需求[3]。由數(shù)據(jù)分析得知，J銀行員工中大學(xué)本科學(xué)歷占比將近60%，筆者所在的C支行員工中大學(xué)本科以上學(xué)歷19人，占比也將近50%。盡管J銀行基層網(wǎng)點在人力資源配置上配備了較多高學(xué)歷員工，但并沒有為之匹配相適應(yīng)的大量新崗位、新機會。大部分新員工在入行后依舊從事大堂、柜面等客服崗位，再加上受疫情影響，客戶大多選擇減少面對面業(yè)務(wù)辦理，由此造成人崗配置錯位情況時常發(fā)生。實現(xiàn)人力資源的精準(zhǔn)配置，減少案頭工作，以信息化手段提升服務(wù)效率并釋放大量人員走向市場從而做到精準(zhǔn)營銷，是后疫情時代商業(yè)銀行基層網(wǎng)點實現(xiàn)經(jīng)營效益穩(wěn)步增長的一大策略。

3?后疫情時代J銀行基層網(wǎng)點人力資源配置面臨的困境

3.1?人力資源應(yīng)急組織體系不健全

后疫情時代的標(biāo)志是新冠疫情的防控戰(zhàn)線逐漸拉長，處理態(tài)度趨于常態(tài)化、日?；?。在后疫情時代與VUCA雙重背景下，商業(yè)銀行的日常業(yè)務(wù)開展常暴露在復(fù)雜、模糊和動態(tài)的風(fēng)險當(dāng)中。面臨突發(fā)公共危機時，健全的人力資源應(yīng)急體系是商業(yè)銀行得體應(yīng)對的有力支撐。如何建立快速有效、科學(xué)安全的人力資源應(yīng)急組織體系，尤其是基層網(wǎng)點的人力資源應(yīng)急組織管理，這是商業(yè)銀行工作正常開展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一[4]。疫情期間，防控是業(yè)務(wù)開展的第一道保障，新冠疫情的防控任務(wù)使得商業(yè)銀行基層網(wǎng)點的人力資源配置面臨重大考驗?；鶎庸ぷ魅藛T一方面要處理現(xiàn)有銀行專業(yè)事務(wù)，另一方面還需要有效遏制病毒在網(wǎng)點的傳播，雙層工作任務(wù)使得基層人員不得不加大對業(yè)務(wù)的“關(guān)注度”，也進(jìn)一步加深了其對業(yè)務(wù)開展的“疲倦度”，從而對各自工作績效產(chǎn)生不同程度的影響。

人力資源是商業(yè)銀行的第一資源和戰(zhàn)略性資源，如何最大限度地發(fā)揮人力資源價值，確保業(yè)務(wù)開展與疫情防控同時進(jìn)行，是實現(xiàn)基層業(yè)務(wù)不停滯的重要前提。以筆者所在的C支行為例，C支行員工由正式工、實習(xí)生和第三方人員等配備組成。在目前的防疫政策里，保安和大堂經(jīng)理組合成為臨時的應(yīng)急隊伍，應(yīng)急隊伍可以有效鑒別、分流客戶，但面對大量客戶和陪同人員突然到訪時，卻難以準(zhǔn)確評估客戶的實際健康狀況，進(jìn)而無法采取有效的防護(hù)措施，給支行疫情防控工作帶來很大的困難?？梢?，商業(yè)銀行基層網(wǎng)點在人力資源應(yīng)急組織體系配置上尚存在較大的改進(jìn)空間。

3.2?“人員配置—績效”不匹配

全球疫情對銀行業(yè)的影響將是持續(xù)而久遠(yuǎn)的。首先，疫情使銀行利率水平進(jìn)一步走低，使得與消費度高度相關(guān)的銀行卡業(yè)務(wù)收入、外匯收入巨幅下降[5]，進(jìn)一步加劇銀行存貸利差收入的巨大壓力，由此導(dǎo)致整體績效水平大幅降低。此外，疫情常態(tài)化趨勢下，商業(yè)銀行常采用遠(yuǎn)程業(yè)務(wù)操作規(guī)避感染風(fēng)險，進(jìn)而提升金融服務(wù)效率。值得注意的是，基于現(xiàn)有的人力資源配置情況，J銀行基層網(wǎng)點尚不具備解決遠(yuǎn)程客戶諸如盡職調(diào)查等相關(guān)風(fēng)險的能力。以C支行為例，其所在的縣域山區(qū)富含鉬礦石和金礦石，數(shù)量眾多的外地公司需要在本地辦理結(jié)算業(yè)務(wù)，在辦理這類業(yè)務(wù)時常受限于身份識別和異地辦理的制約，大量優(yōu)質(zhì)對公客戶被拒之門外?？梢?，J銀行基層網(wǎng)點亟須新業(yè)態(tài)以及新風(fēng)險從業(yè)人員，以提升后疫情時代的網(wǎng)點業(yè)務(wù)辦理速度及整體績效。

J銀行的業(yè)務(wù)總量在全國排名常位列同業(yè)前四，人員總數(shù)處于優(yōu)勢地位。筆者所供職的C支行員工總?cè)藬?shù)與當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)相比較為充裕，可是對公存款總量卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于當(dāng)?shù)谿銀行各支行。從C支行整體績效數(shù)據(jù)來看，截至2022年11月底，C支行員工總數(shù)為47人，一般性存款余額約為19億元。經(jīng)過同業(yè)排名的數(shù)據(jù)推算，C支行員工總數(shù)占一般性存款余額的比例較為落后。在疫情常態(tài)化的背景下，基層員工存在被感染或重復(fù)感染新冠病毒的風(fēng)險，盡管目前的感染以輕癥為主，且恢復(fù)時間較快，可是依然存在基層業(yè)務(wù)停擺的問題，一旦出現(xiàn)業(yè)務(wù)停擺，也將出現(xiàn)人力資源的冗余現(xiàn)象。以上充分說明，C支行在業(yè)務(wù)開展中存在較大程度的人員冗余現(xiàn)象，員工人均創(chuàng)造價值較低。

3.3?人崗配置不合理

國有商業(yè)銀行脫胎于國家專業(yè)銀行和計劃經(jīng)濟模式，受舊經(jīng)營管理體制的影響較深。在傳統(tǒng)體制下，國有商業(yè)銀行對人力資源的需求量不是以利潤最大化為目標(biāo)，而是以產(chǎn)出最大化為目標(biāo)[6]。雖然在20世紀(jì)90年代國有商業(yè)銀行進(jìn)行了撤點裁員，大刀闊斧的改革縱然使商業(yè)銀行煥發(fā)了生機，但其員工總量依然偏多、配置結(jié)構(gòu)尚處于不合理狀態(tài)。以筆者所在的J銀行為例，各支行當(dāng)前的人員崗位配置主要有行長、網(wǎng)點主任、主管、經(jīng)理等，雖然對諸如大堂、柜員之類的崗位序列做了一些整合，但對崗位的設(shè)置仍存在一些不合理之處。首先，由于各崗位工作內(nèi)容與職責(zé)的差異，使得其對人員的專業(yè)結(jié)構(gòu)、工作能力等要求各有不同，每個人只能適應(yīng)特定的崗位[7]。其次，J銀行各支行大量骨干員工于20世紀(jì)90年代入行，目前正面臨員工退休潮，臨退休人員面臨著從職業(yè)角色到退休后自我定義的新角色轉(zhuǎn)化中，其關(guān)注重點也發(fā)生了一定變化。這導(dǎo)致大量臨退休人員在工作中持保守心態(tài)，大多數(shù)在學(xué)習(xí)新技術(shù)和接受新事物時積極性不高。最后，基層網(wǎng)點新員工在入職后大多數(shù)從事理財經(jīng)理（大堂、柜員）崗位，而這些基礎(chǔ)服務(wù)型崗位并不需要員工具有較高的專業(yè)能力和創(chuàng)新能力，大量員工長期從事同一個崗位，因此形成了較為單一的工作能力，同時還會使得員工產(chǎn)生顯著的職業(yè)倦怠感。

在疫情防控常態(tài)化的發(fā)展進(jìn)程中，客戶較少前往網(wǎng)點辦理業(yè)務(wù)，直面客戶的基礎(chǔ)性服務(wù)崗位需求大大減少，與之相對的是線上數(shù)字化崗位需求的大量增加。隨著數(shù)字經(jīng)濟時代的到來，全球金融迎來百年未有之大變局，大量新業(yè)務(wù)、新崗位層出不窮。人崗配置不合理既不利于高效開展工作，也不利于員工充分發(fā)揮個人潛力。加之崗位職責(zé)分工的慣性，員工往往只著眼于現(xiàn)有的職責(zé)任務(wù)，常常忽視前瞻性的業(yè)務(wù)拓展。以C支行為代表的J銀行基層網(wǎng)點傳統(tǒng)崗位人員大量閑置，具有信息化視角的新人才培養(yǎng)尚處于萌芽狀態(tài)，進(jìn)一步加劇了商業(yè)銀行基層網(wǎng)點人崗配置不合理的現(xiàn)狀。

4?信息化視角下對J銀行基層網(wǎng)點人力資源配置優(yōu)化對策

商業(yè)銀行基層網(wǎng)點的人力資源信息化配置工作在后疫情時代背景下對其各環(huán)節(jié)構(gòu)成要素提出了新的要求?，F(xiàn)有的人力資源配置架構(gòu)無法滿足新的應(yīng)急響應(yīng)需求，新的社會形勢要求銀行的人力資源工作需要對突發(fā)狀況做出更快的響應(yīng)。擁有健全的人力資源應(yīng)急組織體系才能對后疫情時代的員工安全提供充分的保障；信息化的人力資源配置手段能夠有效解決商業(yè)銀行人員配置—績效不匹配的問題；以信息化手段優(yōu)化人崗適配度可以緩解基層網(wǎng)點人員崗位配置不合理的現(xiàn)狀。

4.1?健全人力資源應(yīng)急體系

健全的人力資源應(yīng)急體系可以使基層網(wǎng)點的應(yīng)急管理工作規(guī)范化。商業(yè)銀行基層網(wǎng)點的業(yè)務(wù)流程包括接待、前臺、后勤等多個環(huán)節(jié)，需確保多個環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。J銀行各支行可以從信息化視角切入人力資源配置，采用大數(shù)據(jù)手段重構(gòu)業(yè)務(wù)流程。首先，在人員招募、甄選、培訓(xùn)方面完善能力評估制度，做好員工的崗位配置，依托信息化技術(shù)用數(shù)據(jù)事實說話，提升應(yīng)急管理體系中的工作效率和工作質(zhì)量。其次，在疫情常態(tài)化的今天，要強化員工的風(fēng)險管控意識，使其意識到人力資源應(yīng)急管理體系的有效運轉(zhuǎn)是全體業(yè)務(wù)人員共贏的保障，進(jìn)而維護(hù)商業(yè)銀行基層網(wǎng)點的正常運營，加強人員不缺位、業(yè)務(wù)能開展的指導(dǎo)工作。最后，建立并優(yōu)化人力資源應(yīng)急組織體系，合理配置基層網(wǎng)點人力資源，同時加強基層人員個人防護(hù)，避免病毒在網(wǎng)點的傳播，是后疫情時代商業(yè)銀行戰(zhàn)勝突發(fā)公共衛(wèi)生危機的有力支撐。

4.2?提升人力資源信息化配置水平

作為傳統(tǒng)商業(yè)銀行的一分子，J銀行人力資源總基數(shù)較為龐大，如何協(xié)同大量人員高效辦公是破解人員配置—績效并提高銀行績效的一大關(guān)鍵問題。為此，搭建人力資源管理數(shù)據(jù)庫，并對數(shù)據(jù)庫信息進(jìn)行實時的更新與維護(hù)，以數(shù)據(jù)庫為依托充分把握人員的各類信息，以實現(xiàn)基層網(wǎng)點與人力部門的深度協(xié)作，從而確保人力資源配置的精準(zhǔn)性。與此同時，做好基層人力資源數(shù)據(jù)的實時上報，精準(zhǔn)把握后疫情時代基層網(wǎng)點員工的具體行為動向，根據(jù)實時的變化手段適應(yīng)疫情防控的要求，才能做好人員崗位的快速調(diào)整，以避免人力資源的閑置。此外，在員工狀態(tài)出現(xiàn)異常時，可利用信息化手段實現(xiàn)遠(yuǎn)程辦公，減少物理距離給工作帶來的困難，實現(xiàn)“同時不同地”的辦公協(xié)同以避免員工績效的損失。最后，可結(jié)合基層網(wǎng)點工作的實際要求，建立后疫情時代的績效考核機制，利用可量化、可追蹤的線上數(shù)據(jù)進(jìn)行線上考核，充分調(diào)動員工工作的積極性，進(jìn)而提升基層網(wǎng)點的整體績效，實現(xiàn)人員配置—績效的最大化。

4.3?利用信息化優(yōu)化人崗適配度

首先，在基層網(wǎng)點崗位出現(xiàn)空缺時，須加大校園招聘力度，利用新進(jìn)員工的可塑性，為各基層網(wǎng)點輸送新鮮人才，在有效補充支行人力資源短缺的同時進(jìn)一步優(yōu)化基層網(wǎng)點人崗適配度。其次，運用信息化評估手段將積累的員工個性化數(shù)據(jù)交給專業(yè)的處理部門，以便對員工的專業(yè)勝任力進(jìn)行確定，為后續(xù)通過線上引流抓取崗位數(shù)據(jù)進(jìn)行崗位分析做足準(zhǔn)備工作。此外，在支行人崗調(diào)配的過程中，應(yīng)盡可能為員工提供可溝通的平臺，強化以老帶新模式，實現(xiàn)崗位與人員交接力度，以期實現(xiàn)新員工同組織的共同發(fā)展[8]，助力商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的不停擺。最后，在做好新員工儲備的同時引進(jìn)同業(yè)優(yōu)秀人才，結(jié)合疫情防控要求并對接客戶線上辦理業(yè)務(wù)的需求，提升員工對普惠金融、移動支付等的熟識度，打造線上“信息化”崗位，最終實現(xiàn)優(yōu)化商業(yè)銀行基層網(wǎng)點人崗適配度的目的。

5?結(jié)論與展望

文章以后疫情時代J銀行基層網(wǎng)點為研究對象，基于信息化視角，對商業(yè)銀行基層網(wǎng)點人力資源配置存在的人力資源應(yīng)急組織體系不健全、人員配置—績效不匹配和人員崗位配置不合理三個問題進(jìn)行了探討，同時提出了相應(yīng)的應(yīng)對策略。在后疫情時代與VUCA雙重背景下，日常的不穩(wěn)定、不確定、復(fù)雜和模糊的風(fēng)險對商業(yè)銀行的影響具有兩面性。疫情防控增大了商業(yè)銀行基層網(wǎng)點安全與維穩(wěn)壓力，進(jìn)一步加劇了人力資源配置和結(jié)構(gòu)調(diào)整的難度。但不可否認(rèn)的是，這也給商業(yè)銀行積極擁抱變革、提升人力資源配置效率提供了契機。

人力資源配置優(yōu)化是商業(yè)銀行應(yīng)對后疫情時代不穩(wěn)定因素的關(guān)鍵性資源，以信息化方式推動人力資源配置優(yōu)化的變革是商業(yè)銀行維持穩(wěn)定運行的同時保持高效率發(fā)展的關(guān)鍵?？傊?，商業(yè)銀行必須積極從被動適應(yīng)外部風(fēng)險轉(zhuǎn)向擁抱內(nèi)部變革，抓住時代發(fā)展的機會，以信息化手段推進(jìn)商業(yè)銀行人力資源配置的變革，健全線上人力資源應(yīng)急體系、儲備大量具有信息化視野的人力資源、以信息化手段優(yōu)化人崗適配度，可以有效應(yīng)對銀行4.0時代的變革，適應(yīng)競爭激烈的互聯(lián)網(wǎng)金融時代。

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