企業(yè)文化的“有毒七元素”

本雅明·范·羅伊 亞當(dāng)·費(fèi)恩

2006年11月，德國(guó)工業(yè)巨頭西門(mén)子公司巨額賄賂事件曝光。為贏得一個(gè)重要的移動(dòng)電話(huà)交易，西門(mén)子公司在7年時(shí)間里向多國(guó)政要行賄，金額高達(dá)14億美元，涉及基層及高管在內(nèi)的數(shù)百名員工。西門(mén)子公司的行賄是系統(tǒng)性的、蓄意的，如德國(guó)聯(lián)邦刑事犯罪調(diào)查局的發(fā)言人所言：“行賄是西門(mén)子的商業(yè)模式。它已經(jīng)將腐敗制度化。”

2008年，在作為與西門(mén)子和解協(xié)議的一部分提交給聯(lián)邦區(qū)法院的判決備忘錄中，美國(guó)司法部稱(chēng)贊該公司的迅速反應(yīng)和亡羊補(bǔ)牢的防范意識(shí)，強(qiáng)調(diào)了西門(mén)子公司如何徹底整改其合規(guī)管理方案。

西門(mén)子公司從腐敗反派搖身一變成了合規(guī)英雄。美國(guó)司法部向聯(lián)邦地區(qū)法院辯稱(chēng)，由于西門(mén)子對(duì)其合規(guī)管理操作進(jìn)行了徹底的整改，它應(yīng)該得到更輕的判決。

西門(mén)子公司的腐敗事件表明，人的不當(dāng)行為不僅僅是個(gè)人行為。我們的許多行為發(fā)生在組織內(nèi)部。而組織可以成為結(jié)構(gòu)性的規(guī)則破壞者，造成巨大的損失。誠(chéng)然，壞蘋(píng)果總會(huì)有，但創(chuàng)造、慫恿和保護(hù)壞蘋(píng)果的組織，會(huì)毀了整桶蘋(píng)果。

法律若要保護(hù)我們不受傷害，就必須放眼個(gè)人層面之外，直接面對(duì)組織行為。當(dāng)組織曝出重大丑聞時(shí)，最常見(jiàn)的反應(yīng)是去懲處直接造成損害的個(gè)人。通常情況下，執(zhí)法部門(mén)會(huì)試圖追責(zé)于組織的最高管理者。因?yàn)?，如果高管們?yōu)E用職權(quán)、對(duì)數(shù)百萬(wàn)甚至數(shù)十億人造成了損害卻無(wú)須負(fù)責(zé)，而街頭犯罪者則要吃牢獄之苦，這可不公平。但同時(shí)，沒(méi)有確鑿的證據(jù)表明，對(duì)公司高管或整個(gè)公司進(jìn)行更嚴(yán)厲的懲罰會(huì)減少他們的犯罪活動(dòng)。這是人們不愿意面對(duì)的關(guān)于懲罰的真相。

當(dāng)像西門(mén)子公司這樣的組織犯下如此大罪，而案件卻以和解告終時(shí)，人們會(huì)覺(jué)得正義并沒(méi)有得到伸張。但核心問(wèn)題不是正義是否得到了伸張，而是法律如何能夠預(yù)防未來(lái)的不公正，使我們免受傷害。組織中的相關(guān)人員應(yīng)該被追責(zé)。而更大的問(wèn)題是，要未雨綢繆地解決組織機(jī)構(gòu)的不當(dāng)行為，我們還應(yīng)該做些什么。這迫使我們不能將眼光局限于壞蘋(píng)果，而應(yīng)該著眼于整個(gè)木桶，甚至整片果園。

傳統(tǒng)的合規(guī)與倫理方案有效？

在判決聽(tīng)證會(huì)上，美國(guó)司法部根據(jù)《美國(guó)聯(lián)邦量刑指南》“組織量刑指南”一章，請(qǐng)求對(duì)西門(mén)子寬大處理，旨在激勵(lì)組織采用“有效的合規(guī)與倫理方案”。

該指南解釋說(shuō)，合規(guī)與倫理方案“旨在預(yù)防和阻止犯罪行為”。指南認(rèn)識(shí)到，要預(yù)防公司做出錯(cuò)誤行為、造成損害，所需的不僅僅是懲罰公司或其高管。組織必須有自己積極主動(dòng)的方案，能夠知道誰(shuí)在組織內(nèi)違法，從而有助于防患未然。

合規(guī)與倫理方案有時(shí)可能使事情變得更糟。越是將倫理合規(guī)納入公司的運(yùn)行，越有可能出現(xiàn)“故意和重復(fù)”的違規(guī)行為。領(lǐng)導(dǎo)作出了倫理承諾，而后卻失信于員工時(shí)，合規(guī)管理方案就可能適得其反，就可能向員工傳遞矛盾的信息：?jiǎn)T工們一方面看到公司公開(kāi)采用了道貌岸然的合規(guī)與倫理制度，另一方面又看到這套制度沒(méi)有為公司的日常實(shí)踐所“遵循”。

合規(guī)與倫理方案淪為避免責(zé)任的粉飾，就是最糟糕的情況。我們得到的只是“表面上”而非實(shí)質(zhì)上的合規(guī)。為公司逃脫責(zé)任的合規(guī)管理方案成了一種反向激勵(lì)，激勵(lì)公司減少對(duì)預(yù)防非法行為的重視，因?yàn)楣粳F(xiàn)在擔(dān)責(zé)更少了。

但問(wèn)題部分在于，我們很難判斷什么構(gòu)成了好的、有效的合規(guī)管理方案。

這種模糊性不僅存在于怎樣的合規(guī)與倫理方案有效，也存在于法律對(duì)公司的要求。一項(xiàng)針對(duì)公司合規(guī)方案中的就業(yè)歧視的研究表明，組織機(jī)構(gòu)陷入了一種兩難境地：它既要表現(xiàn)得重視法律，又想把成本維持在最低。

因此，處理合規(guī)性和倫理問(wèn)題所起的作用，可能僅僅是表面上遵守了模糊的法律條文，而不是實(shí)踐了其原初的精神。在最好的情況下，這些合規(guī)方案能幫助防止一些不道德的、非法的行為。但即使在這些結(jié)果最好的研究中，我們也發(fā)現(xiàn)了疑點(diǎn)。公司合規(guī)管理體系即便確實(shí)改善了公司行為，效果似乎也相當(dāng)有限或短暫。

很明顯，僅有合規(guī)與倫理方案是不夠的，它們只會(huì)在特定的條件下發(fā)揮作用：公司必須有獨(dú)立的監(jiān)督，公司領(lǐng)導(dǎo)層必須致力于合規(guī)和倫理，組織氛圍和文化也必須符合倫理規(guī)范。我們細(xì)細(xì)想一想：設(shè)立合規(guī)與倫理方案的主要原因是公司缺少這些條件中的一部分或全部。這帶來(lái)了一個(gè)驚人的結(jié)論：合規(guī)與倫理方案只有在并不真正需要它們的地方才會(huì)真正發(fā)揮作用。

舉報(bào)人制度也是解決組織機(jī)構(gòu)行為不當(dāng)及違規(guī)的重要策略。某種意義上，這一制度動(dòng)員了組織內(nèi)部成員發(fā)揮重要的監(jiān)管作用，即從組織內(nèi)部發(fā)現(xiàn)非法行為。在針對(duì)組織機(jī)構(gòu)不當(dāng)行為的法律監(jiān)管中，舉報(bào)人可以解決兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。首先，他們能從組織內(nèi)部獲得外部檢查人員根本無(wú)法獲得的信息。其次，政府部門(mén)往往沒(méi)有進(jìn)行必要檢查的手段或人員，而這樣的舉報(bào)人增強(qiáng)了政府部門(mén)的檢查能力。

問(wèn)題是，舉報(bào)人制度是否能發(fā)現(xiàn)并減少非法行為。舉報(bào)人的挺身而出是否減少了他們自己的組織和其他組織的非法行為？

這種制度的弊端是，挺身而出的舉報(bào)人要承受巨大的代價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然，現(xiàn)在有一系列法律將報(bào)復(fù)行為定為刑事犯罪，以此保護(hù)舉報(bào)人，然而有明確的證據(jù)表明，許多舉報(bào)人還是被降職、被解雇或“被迫辭職”。而且，舉報(bào)并不一定意味著被舉報(bào)的非法或損害行為會(huì)在該組織中停止，更不用說(shuō)未來(lái)的其他組織。

綜上所述，合規(guī)管理體系和舉報(bào)人保護(hù)措施并沒(méi)有真正提供多少保護(hù)。它們?cè)谀承l件下可以發(fā)揮作用，但這些條件往往并不存在。這個(gè)矛盾很難解決，而大家對(duì)此三緘其口。各種關(guān)于合規(guī)管理和舉報(bào)人保護(hù)研究的一致結(jié)論是，只有當(dāng)組織內(nèi)部致力于守法時(shí)，此類(lèi)體系才會(huì)發(fā)揮作用。這不是一個(gè)正確、有道德的領(lǐng)導(dǎo)就能解決的。它關(guān)系到組織整體的結(jié)構(gòu)、價(jià)值觀(guān)和慣例，與組織文化有關(guān)。一項(xiàng)研究明確總結(jié)：“文化確實(shí)可以‘把制度體系輕松搞定?！?/p>

助長(zhǎng)非法行為的有毒文化

文化不是我們能輕易從外部掌握的東西。它需要我們對(duì)某一社群如何發(fā)展出內(nèi)部共享的意義，從而塑造出共同的價(jià)值觀(guān)和慣例有深入的本地知識(shí)。因此，要想理解組織文化，并分析哪些文化元素會(huì)滋生非法行為，我們必須設(shè)法理解組織中，人們是如何發(fā)展和傳播他們共享的理解。

要理解組織文化，以及它如何成為滋生違規(guī)及損害行為的土壤，我們必須分析組織的儀式、象征、慣例和價(jià)值觀(guān)，需要對(duì)組織的結(jié)構(gòu)、價(jià)值觀(guān)和慣例進(jìn)行深入的個(gè)案分析。在每一個(gè)層次上，我們都必須評(píng)估哪些因素助長(zhǎng)了不當(dāng)行為和非法行為。換言之，我們?cè)谶M(jìn)行文化診斷時(shí)必須尋找組織中的有毒元素。

我們借公開(kāi)的重大丑聞?dòng)涗泚?lái)充分了解某組織文化中的問(wèn)題。調(diào)查報(bào)道和法庭記錄可以揭示組織的結(jié)構(gòu)、價(jià)值觀(guān)和慣例是如何助長(zhǎng)不法行為的。

英國(guó)石油公司（BP）的“自滿(mǎn)文化”被認(rèn)為是該公司造成美國(guó)歷史上最大原油泄漏事件的罪魁禍?zhǔn)?。這并不是BP第一次在美國(guó)造成重大災(zāi)難。2005年，得克薩斯城的一家BP煉油廠(chǎng)發(fā)生爆炸，造成15人死亡，170多人受傷。即使在這次重大爆炸之后，BP的重大安全問(wèn)題依然存在。

當(dāng)然，BP并非特例。德國(guó)大眾汽車(chē)制造公司多次使用作弊裝置，以應(yīng)對(duì)尾氣排放檢測(cè)。在被監(jiān)管機(jī)構(gòu)發(fā)現(xiàn)后，大眾公司的反應(yīng)是拖延調(diào)查、質(zhì)疑調(diào)查方法甚至修改作弊裝置以使其更為有效。2016年，迫于加州空氣資源委員威脅要禁止大眾汽車(chē)在加州銷(xiāo)售的壓力，該公司終于承認(rèn)了作弊行為。

2009年～2016年，富國(guó)銀行未經(jīng)客戶(hù)授權(quán)，為客戶(hù)新建了350萬(wàn)個(gè)賬戶(hù)，為52.8萬(wàn)名客戶(hù)注冊(cè)了在線(xiàn)賬單支付服務(wù)。這些欺詐行為持續(xù)了很多年，且在該銀行泛濫成災(zāi)。當(dāng)媒體在2016年爆出這一丑聞時(shí)，富國(guó)銀行將問(wèn)題歸咎于員工，并解雇了5300名涉事員工。然而，形勢(shì)很快變得明了，這并非個(gè)別網(wǎng)點(diǎn)的個(gè)人不良行為，而是公司內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制的結(jié)果。激勵(lì)機(jī)制迫使員工不斷追求更高的銷(xiāo)售額，并向客戶(hù)推銷(xiāo)盡可能多的產(chǎn)品。在2017年度董事會(huì)獨(dú)立董事報(bào)告中，該行承認(rèn)，這不是簡(jiǎn)單的個(gè)人問(wèn)題，而是組織的問(wèn)題。

英國(guó)石油、大眾汽車(chē)和富國(guó)銀行這三家公司由于其組織文化中的問(wèn)題，造成了巨大的損失。我們通過(guò)閱讀研究資料，了解了它們企業(yè)文化中的問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)了多年來(lái)助長(zhǎng)這些損害性的非法行為的“有毒七元素”。

1.搞定就行。

這三家公司都有一項(xiàng)核心價(jià)值觀(guān)：不惜代價(jià)，搞定就行。

三家公司曾不甘屈居人后。但問(wèn)題在于，這三家公司都采用了高風(fēng)險(xiǎn)和不切實(shí)際的方法來(lái)追逐目標(biāo)，并都對(duì)員工施加了巨大的壓力，要求他們完成不切實(shí)際的目標(biāo)。BP辭退了許多工程師，并削減了安全和維護(hù)所必需的投資，同時(shí)追求高風(fēng)險(xiǎn)的海上石油勘探，而這項(xiàng)業(yè)務(wù)亟需的正是那些被辭退的工程師。

2.閉嘴，否則……

員工們不能對(duì)不現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略、目標(biāo)和壓力造成的問(wèn)題提出批評(píng)性反饋。員工或基層管理人員偶爾提出的意見(jiàn)都會(huì)被忽視，也得不到任何行動(dòng)上的回應(yīng)。例如，1999年，在阿拉斯加工作的77名BP工人給CEO約翰·布朗寫(xiě)信，極力懇請(qǐng)他不要削減預(yù)算，他們擔(dān)心削減預(yù)算將使本已觸目驚心的安全條件雪上加霜。布朗并無(wú)回應(yīng)，反而再次大幅削減預(yù)算。重大泄漏事故隨后發(fā)生。

眾多案例使得不容公開(kāi)討論的企業(yè)文化更加頑固。在組織心照不宣的氛圍中，保持沉默成為核心價(jià)值和慣例；提出批評(píng)困難且無(wú)用，甚至危險(xiǎn)。

3.規(guī)則可以破壞。

在這三家公司中，員工們漸漸都會(huì)明白，規(guī)則是可以破壞的。大眾汽車(chē)自1973年以來(lái)從未停止過(guò)在排放標(biāo)準(zhǔn)上作弊。BP在健康和安全上的結(jié)構(gòu)性違規(guī)行為是嵌入削減成本和高風(fēng)險(xiǎn)勘探中的，多年來(lái)已成為該公司正常運(yùn)作的一部分。在富國(guó)銀行，分行經(jīng)理甚至協(xié)助員工進(jìn)行欺詐性銷(xiāo)售。一位富國(guó)銀行的前雇員說(shuō)：“一切都是操縱。如何將多個(gè)賬戶(hù)推銷(xiāo)給同一個(gè)客戶(hù)，正是我們被教導(dǎo)的?！备粐?guó)銀行不僅將違規(guī)行為正?；€將其強(qiáng)制化。

4.違規(guī)行為可以被掩蓋。

這些公司對(duì)自己的違規(guī)行為并不坦誠(chéng)，有時(shí)還會(huì)設(shè)法掩蓋。

自從大眾得知弗吉尼亞州在研究比較實(shí)驗(yàn)室和道路條件下的尾氣排放，它就知道大事不妙。然而，它故意拖延了環(huán)境監(jiān)管機(jī)構(gòu)一年多，并聲稱(chēng)這項(xiàng)研究有缺陷，監(jiān)管機(jī)構(gòu)的后續(xù)測(cè)試是錯(cuò)誤的。該公司甚至改進(jìn)了軟件，以更好地識(shí)別測(cè)試是否發(fā)生在實(shí)驗(yàn)室中。為了安裝改進(jìn)的作弊軟件，大眾公司組織了一次召回，告訴汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商和車(chē)主這些汽車(chē)有電氣問(wèn)題需要維修。

5.錯(cuò)的是你們，不是我們。

一旦丑聞曝光，這三家公司都試圖將責(zé)任推給基層員工。

富國(guó)銀行稱(chēng)，欺詐行為是分支機(jī)構(gòu)的無(wú)賴(lài)職員干的。大眾公司的高管聲稱(chēng)他們對(duì)汽車(chē)上的尾氣排放作弊軟件一無(wú)所知。BP時(shí)常指責(zé)大膽說(shuō)出安全問(wèn)題的員工和經(jīng)理，還試圖將責(zé)任推給分包商。這種推卸責(zé)任的做法表明，該公司并不想，也不會(huì)承擔(dān)責(zé)任。最重要的是，該公司明確表示它關(guān)心的是保護(hù)自身和利潤(rùn)，而不是確保此類(lèi)事故不再發(fā)生。

6.沒(méi)有造成傷害。

即使在被曝光后，這些公司仍試圖否認(rèn)存在損害或傷害，這是典型的中和技巧。

大眾汽車(chē)一被迫承認(rèn)尾氣排放丑聞，就試圖證明相應(yīng)行為損害有限。它甚至試圖否認(rèn)氮氧化物的有害性。

7.?別信我們嘴上說(shuō)的。

這幾家公司沒(méi)有哪一家正式表示過(guò)可以偷工減料、員工不可以提意見(jiàn)、違規(guī)行為可以得到容忍甚至支持，或者公司永遠(yuǎn)不會(huì)承擔(dān)責(zé)任。然而員工看到的是，公司官方關(guān)于合規(guī)和道德的政策及信息，與其實(shí)際操作中的常規(guī)、價(jià)值觀(guān)和激勵(lì)措施之間有巨大的脫節(jié)。員工學(xué)到的只是，無(wú)論明面的說(shuō)法是什么，都要對(duì)公司抱有另一套實(shí)際期望。

當(dāng)官方價(jià)值觀(guān)和實(shí)際價(jià)值觀(guān)脫節(jié)時(shí)，員工就會(huì)不再信任領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)新領(lǐng)導(dǎo)告訴他們今時(shí)不同往日、變革勢(shì)在必行時(shí)，員工往往早已見(jiàn)慣“狼來(lái)了”，不會(huì)再去改變那些根深蒂固的價(jià)值觀(guān)和慣例。從這個(gè)意義上說(shuō)，這第七個(gè)“有毒元素”可能是最具破壞性的，因?yàn)樗鼈冎苯涌咕茏兏铩?/p>

遇到“七毒俱全”怎么解決

“有毒七元素”結(jié)合在一起，形成了一種強(qiáng)大的負(fù)面文化，為公司的錯(cuò)誤行為提供了溫床。不現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)導(dǎo)致壓力。員工無(wú)法公開(kāi)發(fā)表意見(jiàn)，使得公司的違規(guī)行為不易被發(fā)現(xiàn)。違規(guī)的正?；瘶?shù)立了一個(gè)強(qiáng)大的負(fù)面社會(huì)規(guī)范。對(duì)檢查人員隱瞞違規(guī)行為，這滋生了更多的犯罪機(jī)會(huì)，并破壞了懲罰的確定性。將責(zé)任推給他人和否認(rèn)損害，是高管們典型的中和技巧，用來(lái)克服其對(duì)自身不當(dāng)行為的羞愧和內(nèi)疚。而高層的說(shuō)辭和日常持續(xù)發(fā)生的不當(dāng)行為之間的不協(xié)調(diào)，使消極的描述性社會(huì)規(guī)范與積極的指令性社會(huì)規(guī)范對(duì)立了起來(lái)。

每個(gè)組織都有可能滋生出有毒文化。組織文化的具體內(nèi)容可能各有不同，但都很可能包括這“有毒七元素”中的多項(xiàng)。這種文化一旦形成，改變就會(huì)非常困難，尤其是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層的信任被腐蝕后。因此，第一條也是最重要的啟示是，所有的組織都必須在早期階段就更好地評(píng)估其組織文化中的毒性風(fēng)險(xiǎn)，防患于未然。

在最糟糕的情況下，一個(gè)“七毒俱全”的有毒文化在某起重大丑聞發(fā)生后的余波里露出水面，這時(shí)，我們就該改變反應(yīng)：不能只盯著高管和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人，也不能僅僅改變激勵(lì)措施或合規(guī)管理體系，而是必須解決在公司中起作用的文化價(jià)值觀(guān)和慣例。這是非常困難的。每當(dāng)組織中發(fā)生了不好的事情，我們都傾向于解雇或懲罰直接責(zé)任人或最高領(lǐng)導(dǎo)者。但如果我們面對(duì)的是一個(gè)文化層面的系統(tǒng)性問(wèn)題，僅僅處理個(gè)人是無(wú)效的。這可能使我們陷入一種問(wèn)題已經(jīng)解決的虛幻安慰中，而事實(shí)上問(wèn)題依然存在。

要解決一個(gè)已經(jīng)形成的有毒文化，首先就是要剔除恐懼。組織內(nèi)的每個(gè)人都應(yīng)該能放心地說(shuō)出自己對(duì)問(wèn)題的看法，而這只有在最直接的責(zé)任人被追究后才能實(shí)現(xiàn)。一旦這一步完成，我們就需要一個(gè)過(guò)程來(lái)培養(yǎng)透明和誠(chéng)實(shí)，使人們可以放心地分享信息和顧慮，而不必?fù)?dān)心后果。只有這樣，我們才能對(duì)組織文化中存在的毒素進(jìn)行全面分析。

這意味著，組織應(yīng)該被要求聘請(qǐng)人類(lèi)學(xué)家和文化犯罪學(xué)家對(duì)組織內(nèi)部做調(diào)查，以評(píng)估其越界行為的深層文化根源。只有組織對(duì)哪些結(jié)構(gòu)、價(jià)值觀(guān)和慣例一直在助長(zhǎng)非法和損害行為了如指掌，問(wèn)題才可能獲得解決。

一旦組織發(fā)現(xiàn)了有毒文化的根源，艱苦的工作就開(kāi)始了。管理科學(xué)已經(jīng)形成了一些想法，但重點(diǎn)都在如何創(chuàng)造促進(jìn)生產(chǎn)與合作的文化，而不是如何改變助長(zhǎng)不法行為的文化。變革會(huì)始于一次巨大的沖擊，新領(lǐng)導(dǎo)能以此消解根深蒂固的文化模式，或可以將某次丑聞?dòng)米饕粋€(gè)新的覺(jué)醒時(shí)刻。此時(shí)，最大的阻力來(lái)自員工早已司空見(jiàn)慣的那些文化：在新官上任的領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)表完長(zhǎng)篇大論后，他們并未看到真正的跟進(jìn)和改變。因此，新領(lǐng)導(dǎo)人必須解決發(fā)現(xiàn)的所有問(wèn)題，以表明這不是空話(huà)，這一次他們會(huì)解決具體的深層原因。

當(dāng)然，他們不能只改變高層的說(shuō)辭，還應(yīng)該改變“基層的氣味”。這意味著設(shè)定不同的目標(biāo)，減輕壓力，回應(yīng)并保護(hù)投訴人，對(duì)結(jié)構(gòu)性問(wèn)題負(fù)起全責(zé)，直接回應(yīng)違規(guī)行為且對(duì)這些行為開(kāi)誠(chéng)布公，并日復(fù)一日地表明他們是認(rèn)真的。

本文摘自上海三聯(lián)書(shū)店出版，理想國(guó)出品的《規(guī)則為什么會(huì)失敗》一書(shū)