中小企業(yè)內(nèi)部控制問題分析及改進研究

鄧鵬

【摘要】本文從內(nèi)部控制的基本概念和相關理論出發(fā)，首先探討了中小企業(yè)開展內(nèi)部控制的重要價值和意義，明確了中小企業(yè)在實施內(nèi)部控制時應堅持的基本原則。在此基礎上，對我國當前中小企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題進行了詳細闡述，并據(jù)此理論和市場經(jīng)驗，提出了一系列改善中小企業(yè)內(nèi)部控制的有效對策。

【關鍵詞】中小企業(yè)；內(nèi)部控制；問題；改善

一、引言

內(nèi)部控制是公司治理的重要組成部分，良好的內(nèi)部控制可以幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標，提高經(jīng)營效益，防范經(jīng)營風險，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。內(nèi)部控制在企業(yè)管理過程中發(fā)揮著極其重要的作用，是企業(yè)各項業(yè)務穩(wěn)定開展的基石。通過加強企業(yè)內(nèi)部控制建設，提升企業(yè)管理水平，越來越成為企業(yè)管理者的共識。

良好的內(nèi)部控制依賴于合理的設計和有效的運行，人員素質、管理者意識、信息化建設等會影響到內(nèi)部控制運行效果。中小企業(yè)相比大中型企業(yè)而言，人員素質、管理者意識、信息化水平等都較為薄弱，這導致許多中小企業(yè)的內(nèi)部控制形同虛設，內(nèi)部控制功能的實現(xiàn)僅僅依賴老板個人的眼睛和耳朵，作用十分有限。中小企業(yè)在發(fā)展過程中，常常由于內(nèi)部控制缺陷導致重大意外事件發(fā)生，不少企業(yè)甚至因此倒閉破產(chǎn)。然而，不少中小企業(yè)主對內(nèi)部控制存在天然排斥，認為規(guī)范會影響效率，進而降低企業(yè)效益，但研究數(shù)據(jù)及市場經(jīng)驗表明，缺乏適度有效內(nèi)部控制的無序發(fā)展才是導致企業(yè)陷入經(jīng)營困難的主要原因。基于此，本研究以中小企業(yè)內(nèi)部控制相關理論為出發(fā)點，分析中小企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀，聚焦中小企業(yè)內(nèi)部控制問題，提出改善中小企業(yè)內(nèi)部控制的合理建議。

二、中小企業(yè)內(nèi)部控制相關理論及原則

1.中小企業(yè)內(nèi)部控制相關理論

我國發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》中對企業(yè)內(nèi)部控制目標、遵循原則、構成要素進行了詳細闡述，但該規(guī)范主要針對的是大中型企業(yè)，中小企業(yè)屬于參照執(zhí)行，并未做任何強制要求?？v觀當前中小企業(yè)內(nèi)部控制的相關研究，主要是借鑒COSO五要素對中小企業(yè)的內(nèi)部控制現(xiàn)狀進行分析，然后結合有關企業(yè)進行典型案例研究。

中小企業(yè)內(nèi)部控制理論的追溯可以從中小企業(yè)和內(nèi)部控制兩個方面來進行梳理。中小企業(yè)與大企業(yè)相比，有其自身顯著特點。首先，中小企業(yè)的數(shù)量更多、分布范圍和領域廣泛。各行各業(yè)都能看到中小企業(yè)影子，它們構成了市場經(jīng)濟的紐帶，帶動著整個經(jīng)濟的高效率運轉。其次，中小企業(yè)的所有權和經(jīng)營權基本統(tǒng)一。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展，大中型企業(yè)的所有者和經(jīng)營者逐步分離，委托代理問題成為了大企業(yè)的一個重要頑疾。然而，中小企業(yè)的企業(yè)主一般同時承擔著企業(yè)經(jīng)營管理職責，董事長和總經(jīng)理實質上為一人的現(xiàn)象十分普遍。這導致所有權和經(jīng)營權的代理問題在中小企業(yè)幾乎不存在。再者，中小企業(yè)經(jīng)濟基礎薄弱，發(fā)展底子薄，創(chuàng)新能力不足，市場競爭激烈，人員素質普遍偏低。這些因素導致中小企業(yè)內(nèi)部控制意識淡薄，全面實施內(nèi)部控制的基礎不牢固。

內(nèi)部控制的發(fā)展經(jīng)歷了內(nèi)部牽制階段、內(nèi)部控制制度階段、內(nèi)部控制結構階段、內(nèi)部控制整體框架階段、全面風險管理階段。當前，內(nèi)部控制不再局限于防范舞弊，其功能外延獲得極大提升，已成為推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的有力工具。在內(nèi)部控制理論發(fā)展歷史上，1992年的IC-IF框架、2013年的IC-IF框架（如圖1）、2004年的ERM框架、2017年的ERM框架（如圖2）的發(fā)布具有重大里程碑意義，對當下企業(yè)內(nèi)部控制理論的研究具有十分重要的指導作用。

2.中小企業(yè)內(nèi)部控制原則

（1）重要性原則。中小企業(yè)內(nèi)部控制無法像大企業(yè)一樣做到面面俱到，面面俱到對中小企業(yè)而言既不現(xiàn)實，也沒必要。但是，中小企業(yè)應關注自身核心業(yè)務，梳理公司運營過程中的高風險點，在建立內(nèi)部控制時，要確保內(nèi)部控制措施貫穿核心業(yè)務全過程。公司要建立風險識別、評估、應對措施機制，提前研判風險大小，采取相應風險應對措施，將風險控制在可接受的低水平。

（2）成本效益原則。中小企業(yè)實施內(nèi)部控制應當衡量實施成本，要在企業(yè)可以承受的成本范圍內(nèi)開展。內(nèi)部控制的展開會給企業(yè)帶來效益，但同時會增加有關成本。只有當效益大于實施成本時，實施內(nèi)部控制對中小企業(yè)而言才是具有意義的，否則內(nèi)部控制就失去了應有的價值和功能。

（3）適應性原則。中小企業(yè)隨著業(yè)務的發(fā)展和經(jīng)營狀況的變化，應當對內(nèi)部控制進行適時調整，以確保內(nèi)部控制措施符合企業(yè)當前發(fā)展實際。過去好的控制措施，不一定能夠適應企業(yè)當前發(fā)展。在設計內(nèi)部控制時，管理者應與時俱進，將企業(yè)戰(zhàn)略目標調整與科技進步結合，選擇實施成本低，實施效果好的措施，促進企業(yè)經(jīng)濟效益提升。

三、中小企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀及問題

1.控制環(huán)境薄弱。中小企業(yè)組織架構建設普遍薄弱，治理機構形同虛設，其決策主要依賴于負責人個人經(jīng)驗判斷，缺乏科學決策程序。組織設計不規(guī)范，權責利分配不合理，職能交叉或缺失，無法明確落實到個人。公司發(fā)展缺乏明確戰(zhàn)略，經(jīng)營方向模糊不清。管理者往往只注重市場而輕視管理，員工素質，文化氛圍、道德水準普遍偏低。內(nèi)部控制制度不健全，員工執(zhí)行內(nèi)部控制制度意識不強。

2.風險評估欠缺。中小企業(yè)抵抗風險能力較弱，員工道德風險，企業(yè)合規(guī)風險等導致的損失時有發(fā)生。但受制于人員素質和數(shù)量的雙重不足，中小企業(yè)一般不存在風險評估崗位和人員，風險識別、評估、應對等缺乏有效機制。企業(yè)負責人多以僥幸心態(tài)對待各種風險，缺乏對各種內(nèi)部風險因素（如員工勝任能力、環(huán)境保護、資產(chǎn)管理、現(xiàn)金流量等）和外部風險因素（如經(jīng)濟形勢、安全穩(wěn)定、技術進步等）的有效分析，風險應對策略匱乏，風險承受能力低下。

3.控制活動不健全。由于缺乏風險評估，中小企業(yè)的控制活動往往缺乏針對性和系統(tǒng)性。手工控制與自動控制、預防性控制與發(fā)現(xiàn)性控制并未形成組合，不相容職務分離控制受限于人員匱乏和意識淡薄，大部分沒有有效落實。授權審批控制取決于負責人的人治和而非“法治”，無法在員工日常業(yè)務處理中形成穩(wěn)定預期。會計系統(tǒng)控制受制于高素質會計人員的缺乏和財務核算基礎的不健全，財務監(jiān)督、財務預測等功能無法發(fā)揮。財產(chǎn)保護控制往往因為手續(xù)復雜而被認為降低效率束之高閣，預算控制、運營分析控制和績效考評控制等有力控制措施常常因缺乏專業(yè)人員無法執(zhí)行。

4.信息與溝通制度不完善。信息在企業(yè)經(jīng)營中發(fā)揮著極其重要的作用，中小企業(yè)的信息獲取渠道匱乏，信息審核、信息傳遞、信息公開、信息集成、信息備案、信息分析等有關機制普遍沒有建立。常態(tài)化的信息溝通渠道不明確，信息在員工和企業(yè)管理者之間的流轉具有高度不確定性。

5.內(nèi)部監(jiān)督形同虛設。中小企業(yè)的監(jiān)督主要依賴于企業(yè)負責人的個人性格特點和經(jīng)營需要，缺乏常態(tài)化的日常監(jiān)督機制。針對企業(yè)經(jīng)營中出現(xiàn)的各種違規(guī)行為，員工見怪不怪，各項決策的落實往往缺乏跟蹤，缺乏老板特別“關照”的事情往往無法落實。

四、改善中小企業(yè)內(nèi)部控制的對策

1.強化內(nèi)部控制意識。要提升中小企業(yè)的內(nèi)部控制，發(fā)揮內(nèi)部控制促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，保駕護航企業(yè)穩(wěn)定經(jīng)營的功能。首要任務就是要強化全員內(nèi)部控制意識，無論是所有者還是普通員工，要深刻認識到內(nèi)部控制對企業(yè)發(fā)展的價值和意義，轉變對待內(nèi)部控制的抵制態(tài)度，接受實施內(nèi)部控制可能帶來的部分效率下降損失。管理者要對全體員工進行文化熏陶，建立正確的企業(yè)價值觀，調動全員參與內(nèi)部控制的積極性。

2.優(yōu)化組織結構。組織結構是確保企業(yè)各項決策落實的根本依托，組織結構設計不合理，運行不規(guī)范不僅會給企業(yè)到來經(jīng)營摩擦，甚至會導致企業(yè)陷入停擺。企業(yè)的所有者應選擇適合中小企業(yè)發(fā)展階段和業(yè)務特點的組織結構類型，明確治理機構和管理機構的權責關系，科學設置部門和崗位，合理劃分權力歸屬，制定明確的組織結構圖。

3.合理設計控制活動。中小企業(yè)應在堅持成本效益原則的前提下，根據(jù)企業(yè)風險狀況和自身對風險的接受能力，合理設計和執(zhí)行控制活動。要充分發(fā)揮信息技術在控制運行中的重要作用，將各種控制活動有效集成，盡最大可能實現(xiàn)最少的控制措施，最佳的控制效果。要充分發(fā)揮會計系統(tǒng)在控制中的重要作用，建立健全各項財務制度，以財務控制為平臺，集成其他控制措施。

4.建立有效監(jiān)督機制。中小企業(yè)要根據(jù)自身業(yè)務特點和經(jīng)營規(guī)模狀況，合理安排監(jiān)督崗位，配備監(jiān)督人員，結合日常監(jiān)督和專門監(jiān)督，達到最優(yōu)監(jiān)督效果。企業(yè)管理者應建立各項規(guī)章制度和決策落實的長效監(jiān)督機制，對違反規(guī)定的行為予以嚴肅的懲戒。監(jiān)督人員應對各項規(guī)章制度和決策執(zhí)行情況進行跟蹤和分析，對結果進行評價，督導問題整改，確保過程監(jiān)督和結果監(jiān)督相互配合，保證企業(yè)規(guī)范有序運行。

一直以來，中小企業(yè)對內(nèi)部控制重視不足，企業(yè)內(nèi)部控制缺失或流于形式現(xiàn)象嚴重。隨著我國市場經(jīng)濟的進一步發(fā)展，中小企業(yè)想通過以往粗獷經(jīng)營方式繼續(xù)穩(wěn)定發(fā)展將變得愈發(fā)困難，今后，中小企業(yè)立足市場拼的是管理和創(chuàng)新，而這正是內(nèi)部控制的目標之所在。

（作者單位：江西財經(jīng)職業(yè)學院）

該論文系橫向課題的研究成果，課題名稱：中小企業(yè)內(nèi)部控制審計研究。