重劍無鋒何享健

“他們帶著武器！”

2020年6月14日的下午，5點(diǎn)33分，一伙人帶著槍支闖進(jìn)順德北滘君蘭國際高爾夫生活村，其中一個(gè)人身上還綁著炸藥。

別墅是何家的一處住所。

這伙人闖進(jìn)來時(shí)，何家大部分成員都聚集在此。

流傳的截圖顯示，綁匪曾威脅說敢動(dòng)一下一槍崩了。不過，這些都是傳言。

綁架發(fā)生11個(gè)小時(shí)后，佛山警方發(fā)出通告稱已抓獲5名犯罪嫌疑人，事主何某某安全。經(jīng)查，5人經(jīng)數(shù)月準(zhǔn)備，強(qiáng)行闖入目標(biāo)住宅，控制威脅宅內(nèi)人員，索要巨額錢財(cái)。

美的集團(tuán)官方微博轉(zhuǎn)發(fā)了通報(bào)并稱：感謝警方，感謝這個(gè)美好而偉大的時(shí)代！讓我們繼續(xù)前行、熱愛生活、向往遠(yuǎn)方，一起創(chuàng)造更美好的未來！

后來大家才知道，被綁架的是生于1942年，時(shí)年78歲的美的創(chuàng)始人何享健。向來低調(diào)的何享健不曾料到自己會以這樣的方式上頭條。

多年以后，他又上了頭條，個(gè)人出資30億元成立科學(xué)基金支持基礎(chǔ)科學(xué)創(chuàng)新。

如今，42歲的美的和82歲的何享健，可以用主動(dòng)排斥頭條來形容，但時(shí)代和實(shí)干卻總是把他和美的推向聚光燈下，接受360度的審視。審視總是伴著驚訝。能走過40年的中國民營企業(yè)已然鳳毛麟角，連續(xù)9次登上世界500強(qiáng)榜單的中國企業(yè)呢？

商業(yè)形于生活，充滿了偶然。我們會一次次被道德、環(huán)境、能力等制約條件“綁架”，以至于習(xí)以為常的我們并不會認(rèn)為那是一次綁架或者偶然。生意繼續(xù)、困頓繼續(xù)，機(jī)遇和改變便從中溜走。然后我們管這類溜走叫“遺憾”。

遺憾是許多生意人的口頭語，但對何享健顯然不是。他創(chuàng)業(yè)時(shí)已經(jīng)38歲了，那是整個(gè)社會彌漫遺憾的時(shí)代，他卻帶著23個(gè)老鄉(xiāng)闖了出來。能應(yīng)對一個(gè)時(shí)代“綁架”的何享健，又怎會懼怕擺在眼前的威脅。

白電也是牛角尖大的行業(yè)，他硬是沖、撞、跳、舞，打出了一番巨大的天地。就像使了一套佛山詠春拳的小念頭，不?；ㄕ小⒔枇Υ蛄?。

這或許能夠解釋美的的成長。

一個(gè)被誤解成企業(yè)家的商業(yè)思想家、創(chuàng)新家。他把人生當(dāng)成一場修行，在看清真實(shí)商業(yè)世界的同時(shí)，也希望能夠做更多有意義的事，哪怕從耄耋之年開始。

向世界廠商叫板

——“不與國內(nèi)同行爭市場、走出國門闖天下?！?/p>

何享健從不是順德最具話題和輿論關(guān)注度的企業(yè)家。

他沒有潘寧的悲情（科龍），沒有楊國強(qiáng)早年的貧苦（碧桂園），沒有梁慶德的大起大落（格蘭仕），他幾乎是在一個(gè)不起眼的大眾視野窄縫里，將小作坊變成了行業(yè)巨輪。

沒有鋪天蓋地的毀譽(yù)，沒有聳人聽聞的事件，何享健的強(qiáng)，即便是有心者，也往往在數(shù)年后才能后知后覺……

拉開時(shí)間軸，定位20世紀(jì)80年代。

黨的十一屆三中全會之后，下海經(jīng)商掘金已不是什么不可告人之事。想嘗鮮的商人們也終于可以甩開膀子大干一場。

1980年，何享健帶著23個(gè)同鄉(xiāng)伙伴籌集5 000元，手工敲制出了第一臺風(fēng)扇，并給這個(gè)搖搖晃晃的寶貝，取了個(gè)動(dòng)聽的名字：美的。接著，他們注冊成立了美的風(fēng)扇廠。何享健這才有了個(gè)好聽的稱呼：廠長。

回想起來，也許不是機(jī)遇看上了何享健，是何享健抓住了機(jī)遇：首先你要敢想；其次你要敢干；你還要有技術(shù)，還要能團(tuán)結(jié)“23桿槍”，以及拿出相當(dāng)于現(xiàn)在5萬到10萬元的資金。

難嗎？其實(shí)很難。

風(fēng)卷大王旗。美的的帥旗從掛起的那一刻起，就奮戰(zhàn)在硝煙彌漫的戰(zhàn)場，廠長何享健兩戰(zhàn)定風(fēng)波。

第一戰(zhàn)是安內(nèi)。

改革開放以來，眾多企業(yè)進(jìn)行了若干次先是一哄而起，然后又自相殘殺的市場混戰(zhàn)。像神話，卻又是現(xiàn)實(shí)。有人把那個(gè)階段比喻為生意場上的“戰(zhàn)國時(shí)代”。

20世紀(jì)80年代初期點(diǎn)燃的風(fēng)扇大戰(zhàn)，便是如此。美的出世時(shí)，市場上的風(fēng)扇牌子已經(jīng)不少。那時(shí)，從外國引進(jìn)生產(chǎn)線的情況還比較少見，很多地方?jīng)]能力生產(chǎn)彩電、冰箱。然而，以當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)和現(xiàn)在普遍的看法，風(fēng)扇不屬于“老三件”，幾乎人人可以生產(chǎn)，因?yàn)樗夹g(shù)要求不高、工藝簡單，而且大眾都買得起。

但生產(chǎn)廠家過多、品牌五花八門、需求旺盛，供需兩端群情激昂，大戰(zhàn)不可避免。

初時(shí)，戰(zhàn)況還不算激烈，“新兵”美的在何享健的指揮下加入戰(zhàn)團(tuán)，彼時(shí)的“長城”“菊花”在電視臺、廣播上瘋狂打廣告爭奪市場份額，而美的則避其鋒芒，轉(zhuǎn)而先手一步積極跑市場，攻線下門店。

左沖右突，一番苦戰(zhàn)之后，他總算憑借廣東人的高明和順德人的大膽，在群雄混戰(zhàn)中攻下不少堡壘，爭得了自己的地盤。

商戰(zhàn)愈演愈烈，打到80年代中期時(shí)，孰強(qiáng)孰弱也該分出個(gè)高下了。這時(shí)，美的按照何享健的戰(zhàn)略部署，冷靜地、令人驚訝地退出了國內(nèi)風(fēng)扇市場之爭，遠(yuǎn)涉重洋開辟第二戰(zhàn)場——攘外。

何享健以大將般的口吻說：“天下之大，何苦要自相殘殺！”另一個(gè)維度的競爭才有意義。

彼時(shí)歐美國家的風(fēng)扇業(yè)已經(jīng)由于人工成本過高，走入了低谷，世界風(fēng)扇市場正被韓國的企業(yè)占據(jù)著。

何享健當(dāng)時(shí)的想法再簡單不過：韓國企業(yè)能靠低成本打敗美國、日本，我們?yōu)楹尾荒芤云淙酥肋€治其人之身？在國內(nèi)“卷”只會陷入惡性循環(huán)。生意的循環(huán)道理也是如此，四十年前何享健的策略，在四十年后，對中國制造業(yè)老板們依然適用。

事實(shí)上，要與人爭雄，光有志氣不行，裝備牢靠才是硬道理。為此，“看準(zhǔn)了就要干”的何享健，不惜以全部家當(dāng)作抵押，向銀行大規(guī)模貸款，引進(jìn)了國外最先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備，在國內(nèi)率先推出了新產(chǎn)品，并推向了世界市場。

何享健的一小步，成了扭轉(zhuǎn)行業(yè)發(fā)展的一大步。

經(jīng)過一次又一次技術(shù)革新、一項(xiàng)又一項(xiàng)質(zhì)量攻關(guān)，美的產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到了國際先進(jìn)水平，同時(shí)又把成本降到了最低限度。強(qiáng)筋壯骨后，美的便在摸清行情的何享健的指揮下出擊了。

結(jié)果就是，韓國企業(yè)大勢漸去，其他企業(yè)優(yōu)勢不存，出擊第一年，美的出口值就一舉達(dá)到5 500萬元，次年突破億元。

以后，美的戰(zhàn)果越來越輝煌，每年生產(chǎn)600萬臺風(fēng)扇，70%以上出口，銷往36個(gè)國家和地區(qū)，一舉成為國際機(jī)電產(chǎn)品出口基地。

很多年以后，當(dāng)回顧起美的的這一段精彩的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時(shí)，有人說，當(dāng)時(shí)誰也沒想到能把風(fēng)扇打到海外市場去，因?yàn)閲T才開不久，海外市場是個(gè)啥情況，大家都是一抹黑，何享健這個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠長，居然能想到這點(diǎn)。

不管怎樣，何享健說，“敢于改變，超前一步就是勝利”。后來，這成了美的兵法的一條重要理念。以至于，日本東芝前高管來到美的考察時(shí)，對何享健的戰(zhàn)略思維推崇備至，直呼其是商界“穿著西裝的劉備”，其遠(yuǎn)見和視野不言而喻。

創(chuàng)新者的通行證

——“寧可忍受一億元的投資失誤，也不能容忍機(jī)制的弱化和退化?！?/p>

如今再看，2013年美的上市前無疑是一次中國民營商界管理進(jìn)步的標(biāo)志性事件。

美的成為中國第一家上市鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，同時(shí)也標(biāo)志著何享健為鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改組上市的探索獲得成功。改制早的優(yōu)勢讓美的輕松募得12億元資金，在此后家電領(lǐng)域資本運(yùn)作方面掌控住了話語權(quán)。

“寧可忍受一億元的投資失誤，也不能容忍機(jī)制的弱化和退化?！边@句是何享健內(nèi)部講話，也是其帶領(lǐng)美的機(jī)制化運(yùn)轉(zhuǎn)的最好詮釋。

上市后，美的走上了擴(kuò)張之路。

據(jù)公開資料顯示，1993年后美的年收入增長了400%，復(fù)合增速更是達(dá)到51%。與此同時(shí)，危機(jī)正在一步步靠近美的。1994年，美的空調(diào)全國銷售沖到第三名，1995年第四名；但接下來的1996、1997兩年，美的的年銷量迅速下滑到行業(yè)第七名開外。

一位管理人員回憶：“很多高管都懵了，沒想到會出現(xiàn)這種局面，也不知道企業(yè)出了什么問題。”

何享健后來回憶稱，“作為總經(jīng)理，每天有簽不完的字。即便每天只睡4小時(shí)，也不能及時(shí)處理所有事情。各部門負(fù)責(zé)人都要層層向上請示，等待反饋，無法放開手腳做事情，也不愿承擔(dān)責(zé)任。”

陷入困境之際，“美的因效益不佳將被科龍收購”的消息在市場上不脛而走。

不過，何享健后來對外界證實(shí)：“當(dāng)時(shí)，當(dāng)?shù)貫榇罱樀录译姾侥?，有意讓美的在?nèi)的三家企業(yè)合并，并有意讓我出任總經(jīng)理。”但他不贊成這種做法，“美的要走自己的路，自身去突破，去改變才行”。

轉(zhuǎn)頭，何享健將企業(yè)按照空調(diào)、電機(jī)、廚具等核心產(chǎn)品劃分為5個(gè)相對獨(dú)立的事業(yè)部門，由部門經(jīng)理具體負(fù)責(zé)日常經(jīng)營，而他只管經(jīng)理?？偛繉κ聵I(yè)部的考核只有績效，不達(dá)標(biāo)的事業(yè)部，其管理團(tuán)隊(duì)要集體辭職。

何享健放權(quán)非常徹底，當(dāng)年有部門經(jīng)理請示千萬級別的投資意見，他只回了一句：“你自己拿主意。”

這無疑為美的日后的接班人問題作了鋪墊，也為中國民營企業(yè)的接班問題立了一桿大旗。

在其他企業(yè)普遍“吃大鍋飯”的大背景下，這套改革具有開創(chuàng)性，尤其當(dāng)時(shí)何享健力排眾議建立起一套“法制”而非“人治”的企業(yè)管理結(jié)構(gòu)。這項(xiàng)變革徹底激發(fā)了美的的潛力，1998年，美的年?duì)I收躥升一倍至50億元，1999年又升至80億元。

外界評價(jià)道：“美的的成功既不是完全的‘拿來主義’模仿別人，也不是一味埋頭苦干，而是遵循模仿、創(chuàng)新這樣一條路徑，形成了具有美的風(fēng)格的‘第三條道路’?！?/p>

敢于改變，何享健有超乎常人的魄力和才能。但他說，他只是個(gè)指揮員，起協(xié)調(diào)、監(jiān)督的作用；美的要打勝仗，還必須有一批英勇善戰(zhàn)的精兵強(qiáng)將。

企業(yè)家們都知道人才重要，不少人更意識到人才是企業(yè)生存競爭之本。但真正能拋開一切私心雜念用人的，又有多少？

創(chuàng)新是創(chuàng)新者的通行證，何享健是一個(gè)大膽的創(chuàng)新者。

早些時(shí)候，何享健欲使美的空調(diào)更省電，他問博士馬軍能不能解決這個(gè)問題，博士想了想說：“能?！?/p>

“給你錢，給你騰地方，你想辦法搞出來。怎么搞是你的事，我不管。”

和不少企業(yè)人才走馬燈似的情況不同，大多來了美的的人就在這里扎根了。因?yàn)橛⑿塾辛擞梦渲亍蒲腥瞬趴梢陨暾埥M建“個(gè)人實(shí)驗(yàn)室”；因?yàn)檫@里有公平的分配機(jī)制——“能力工資制”，更重要的是，這里有一套民主的管理制度。

何享健對職業(yè)經(jīng)理人的放權(quán)之大、激勵(lì)之大，讓人瞠目。而職業(yè)經(jīng)理人自然也投桃報(bào)李，以良好的業(yè)績來回報(bào)，“責(zé)、權(quán)、利”在美的是高度一致的。

日常中，何享健會經(jīng)常到國內(nèi)外去“逛一逛”，一是為了解市場的走勢，以便制定新的競爭策略；二是想看看自己離開美的后，這部機(jī)器能否正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

回來后，發(fā)現(xiàn)并沒有什么疑難問題等他來裁決和處理，美的人各司其職，一切運(yùn)轉(zhuǎn)正常，這就是他想看到的。

點(diǎn)將

——“接任者，方洪波！”

曾有媒體總結(jié)稱，相較其他同行，何享健的事業(yè)幾乎沒有遇到過大的挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)。這種說法并不正確。

何享健經(jīng)歷過的挑戰(zhàn)只多不少，產(chǎn)權(quán)問題、家電行業(yè)的增長難題、企業(yè)做大后的種種弊端、資本的挑戰(zhàn)、家族式管理的風(fēng)險(xiǎn)……只不過所有問題，都被他靜悄悄地化解了。

何享健沒有對外總結(jié)過自己的管理與經(jīng)營心得，但其內(nèi)部有豐富的管理總結(jié)和文化總結(jié)。其關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上的每一步棋，都值得外界揣摩與借鑒。

時(shí)至今日，中國企業(yè)依然是創(chuàng)始人和家長制主導(dǎo)，除了阿里等少數(shù)科技巨頭，經(jīng)理人群體依然難以出人頭地。這對集體面臨新老傳承的第一批民營企業(yè)而言，是個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，甚至也有人將其視為中國民營經(jīng)濟(jì)的長期隱憂。

然而在何享健和美的的劇本里，創(chuàng)始人傳得徹底，經(jīng)理人接得有力，他們合力跨過眾多家族式企業(yè)的傳承難關(guān)。何享健和經(jīng)理人的關(guān)系，被評價(jià)為“中國民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度實(shí)踐之典范”。

這就是何享健與方洪波的故事。

何享健一直以來都推崇沃爾瑪式的企業(yè)經(jīng)營模式，自90年代初開始，他就讓子女親戚逐漸退出美的，他給職業(yè)經(jīng)理人的空間，是一般人無法想象的。

約莫從2000年起，退隱前的最后十來年，是他物色、選定接班人的過渡期。

2012年8月25日。經(jīng)過12年的“早、穩(wěn)、遠(yuǎn)”選任原則，方洪波接替何享健成為美的集團(tuán)董事長。在交接班會議上，何享健的一段簡單講話，特別讓人感動(dòng)。他說：“我現(xiàn)在已經(jīng)用盡我畢生精力、能力將美的做到今天，沒有100%，至少也用了99%。但是我現(xiàn)在沒辦法適應(yīng)美的下一步的發(fā)展。講真話，社會天天在進(jìn)步，慢一點(diǎn)都不行，所以這一次退出來，可以講是負(fù)責(zé)，第一個(gè)是對自己負(fù)責(zé)，第二個(gè)對美的負(fù)責(zé)，第三個(gè)是對大家負(fù)責(zé)?！?/p>

這一年，他即將滿70歲。

后來，在年銷售額破千億元后，集團(tuán)主攻“五年再造一個(gè)美的、實(shí)現(xiàn)2 000億元戰(zhàn)績”的目標(biāo)。為此，集團(tuán)急速擴(kuò)充品類和廠房，大量招募銷售人員。但幾年大干快上下來，美的規(guī)模更大了，盈利能力卻弱了。

當(dāng)市場整體增長不再，美的的虛胖開始顯現(xiàn)。

業(yè)績下滑的另一邊，大公司病也越發(fā)明顯。以銷售部門為例，一些依靠過往業(yè)績獲得高薪的營銷經(jīng)理，都開始配上了秘書和司機(jī)，組織變得臃腫、高成本、低效率。何享健憂心忡忡地找到方洪波說：“我感覺不好，可能要出事。”

問題的關(guān)鍵在于兩個(gè)：一是產(chǎn)品處于低水平競爭；二是企業(yè)規(guī)模雖大但是利潤太薄。

正式接班，大將方洪波辦了三件大事。一是讓美的進(jìn)一步與國際接軌；二是在國內(nèi)并購整合。從小天鵝案起，上億的資金，投還是不投，何享健不管，方洪波說了算。三是叫停規(guī)模化，他砍掉主營業(yè)務(wù)中2/3的產(chǎn)品型號，賣掉7 000畝廠房用地，裁掉大半代理商。

公司里怨聲一片。

何享健當(dāng)然知道發(fā)生了什么，不過，他選擇相信方洪波：“做你想做的?！彼€將妻子勸離公司，調(diào)走了與方洪波對著干的幾名高管。好一個(gè)“事了拂身去”。

這一年，方洪波提出美的從要素驅(qū)動(dòng)向效率驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變。轉(zhuǎn)變的重點(diǎn)，是去中心化、智能化、全球化。

2013年，美的在深交所上市，開啟“小集團(tuán)、大事業(yè)部”運(yùn)營模式。2015年，方洪波提出“去中心化、去權(quán)威化、去科層化”，公司層級精簡。當(dāng)年，在家電行業(yè)整體下滑的背景下，美的歸母凈利潤同比增長21%，整體毛利率同比提升0.46%。2016年，美的躋身《財(cái)富》世界500強(qiáng)品牌。2017年，與名企合作，借助騰訊基于IP和物聯(lián)云推出10款智能產(chǎn)品，從家電公司轉(zhuǎn)變?yōu)榭萍技瘓F(tuán)。

2019年，美的在國內(nèi)家電市場銷售規(guī)模同比下降的情況下，依然逆市增長。

把“餅”做大，還是把“基因”長好？

——“唯一不變的就是變?！?/p>

2018年12月18日，慶祝改革開放40周年大會在人民大會堂召開，何享健作為“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改組上市的先行者”，被國家授予“改革先鋒”稱號。

當(dāng)時(shí)，面對這份至高無上的榮譽(yù)，何享健感慨萬分：“美的能有今天，要感恩國家的繁榮富強(qiáng)，感恩黨與時(shí)俱進(jìn)的正確領(lǐng)導(dǎo)。美的是改革開放的親歷者、見證者和參與者，也是改革開放的受益者，沒有改革開放就沒有美的?！?/p>

如果說何享健創(chuàng)業(yè)之初就已是一個(gè)成熟的企業(yè)家未免牽強(qiáng)，但他一開始就具有樸素的經(jīng)營意識和管理思想。

他相當(dāng)長時(shí)間聚焦于家電領(lǐng)域，面對曾經(jīng)眾多投資機(jī)會，始終保持著清醒的頭腦。何享健深知一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略要按照自身的能力和特點(diǎn)去設(shè)計(jì)，正如他所說：“我們要賺自己能賺的錢。很多人賺錢很容易，但不要太貪心，穩(wěn)中求進(jìn)、步步為營是硬道理。”

到底是把“餅”做大重要，還是把“基因”長好重要？何享健在公司治理上有自己獨(dú)到的理解，早在1997年他就設(shè)立內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制和問責(zé)機(jī)制，帶領(lǐng)美的開始走與眾不同的經(jīng)營模式。具體可概括為這幾個(gè)方面：

多元股權(quán)結(jié)構(gòu)：合理的、適合自身的股權(quán)結(jié)構(gòu)，公司利益至上。

經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)：以現(xiàn)代企業(yè)制度為基礎(chǔ)的職業(yè)經(jīng)理人管理體制。

高度授權(quán)的管理機(jī)制：高授權(quán)， 高績效， 高回報(bào)分權(quán)體系激發(fā)組織活力。

董事會/執(zhí)委會決策機(jī)制：建立清晰透明的集體審議和決策機(jī)制。

激勵(lì)機(jī)制：績效導(dǎo)向，長效激勵(lì)確保股東與管理層利益一致。

開放的用人機(jī)制：以人為本， 用機(jī)制激勵(lì)人才，用制度保障人才。

若基因正常，接班就不是主要問題。

何享健是一個(gè)不斷向自己提出要求的老板。國內(nèi)企業(yè)中，老板往往是企業(yè)里能力最強(qiáng)的人，但某些時(shí)候，老板也成了制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。因此，一個(gè)不斷對自己提出要求的老板難能可貴。更可貴的是，老板知道如何建立制度，讓自己也有行動(dòng)的邊界。而這源自思維和行動(dòng)上的習(xí)慣，或者說美德。

何享健始終保持克制、反省與謙虛的習(xí)慣。

第一是自我克制。在管理層面，他一直致力于企業(yè)制度建設(shè)，會把自己也限制在一定的范圍內(nèi)。在個(gè)人聲譽(yù)層面，更是如此。

第二是自我反省。何享健曾在企業(yè)內(nèi)部多次說，他的特點(diǎn)就是敢于反省和否定自己，愿意改變。如 2001年到2002年，當(dāng)銷售沖破100億元后，美的集團(tuán)內(nèi)部已經(jīng)涌現(xiàn)出了七八個(gè)事業(yè)部。在一片樂觀情緒中，何享健卻開始提醒大家別忘記繃著風(fēng)險(xiǎn)那根弦，甚至在會上直接用一盆“涼水”給大家頭腦降溫：“你們現(xiàn)在回去要做最重要的事情，第一是調(diào)低預(yù)算，第二個(gè)是回去反思，我們還有哪些做得不夠的地方，是與我們現(xiàn)在高速發(fā)展不匹配的地方，會制約未來高速發(fā)展。”

主動(dòng)反省、求變，讓美的在變化的世界中游刃有余，這也是外界看不懂美的的原因：為什么每一次大的風(fēng)浪，對美的都是機(jī)會？

奈特教授曾經(jīng)表明，企業(yè)的利潤來源于不確定性。如果放在經(jīng)營的角度，就是要在不確定性中建立確定，而美的正是一個(gè)典型的案例。他不是對一切皆成竹在胸，只不過他的系統(tǒng)準(zhǔn)確度、糾錯(cuò)能力更強(qiáng)而已。

幾年前，社會上大肆傳播任正非講“讓聽得見炮聲的人指揮”的時(shí)候，何享健在內(nèi)部的會議中略帶得意地說，這樣的做法，“我在十多年前就做到了。”

另外一個(gè)細(xì)節(jié)是，早年長虹董事長到訪美的，與何享健會談的時(shí)候，曾問美的的采購是怎么管理的，他為此非常頭痛。事后，何享健說：“這在美的早就不是問題了，我在20世紀(jì)80年代就不管采購了?！币灾炼嗄旰笤偬崞疬@一段，他都覺得有點(diǎn)意思。

遇到問題，先用底層邏輯去探索解決方法，然后再用橫向思維，嘗試各種其他方法分析和解決問題，最終總能找到組合新的方式，創(chuàng)造新的概念。解決問題時(shí)，沉迷于問題反而會使問題更難，后退一步，有時(shí)候，反而更清晰。永遠(yuǎn)去探索新的技術(shù)創(chuàng)新，新的商業(yè)模型和方法，以及反映潛在需求的網(wǎng)絡(luò)，這樣才能“滿載而歸”。

何享健把美的的成功歸結(jié)為企業(yè)的不斷創(chuàng)新：產(chǎn)品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、市場營銷創(chuàng)新、體制創(chuàng)新，甚至把美的文化歸結(jié)為創(chuàng)新的文化。

美的給人的印象是，每當(dāng)行業(yè)低谷到來的時(shí)候，它總會異軍突起，在疲軟的市場中撈足實(shí)惠。而每一次的強(qiáng)勢反彈，無一例外地依靠了差異性的技術(shù)和獨(dú)具個(gè)性的產(chǎn)品。

“80后”創(chuàng)業(yè)者

——“要有危機(jī)感，并將危機(jī)感轉(zhuǎn)化為動(dòng)力。”

源于“帶來美好的生活”的初心，取得事業(yè)的成功后，何享健在慈善領(lǐng)域異常活躍，不忘反饋社會、造福后人。

何享健崇尚“少說多做悄悄干”，他不善言談，甚至不喜歡與外部接觸。至今為止，網(wǎng)絡(luò)上鮮少看到有關(guān)何享健的公開講話。歷屆美的的人大代表名額也由美的鄧明義、袁利群、李金波擔(dān)任。

關(guān)于他的低調(diào)，還流傳著一個(gè)傳說。

某公司想做一個(gè)關(guān)于企業(yè)的專題節(jié)目，所以編導(dǎo)想采訪何享健。

但他得到回復(fù)說：“何享健為人低調(diào)，從來不上電視?！彼赃@位編導(dǎo)放棄了。后來他計(jì)劃約訪順德慈善會會長，卻得到答復(fù)說：會長為人低調(diào)，不愿意上電視。

編導(dǎo)很生氣：“又是低調(diào)！你還能低調(diào)得過何享健嗎？”對方回復(fù)說：“會長就是何享健。還有，順德總商會會長也不用約了，因?yàn)槟莻€(gè)也是何總?！?/p>

有人問過他為什么如此低調(diào)，何享健一直用“普通話不好”，來說明自己婉拒的理由。但這顯然只是托詞，真實(shí)原因恐怕是他從骨子里認(rèn)為的“少說多做悄悄干”原則。

2020年，何享健捐出了2億元給武漢；2021年胡潤慈善榜上，何享健及其家族以63億元的捐贈額排名第二。

2013年12月，正式創(chuàng)立廣東省何享健基金會并擔(dān)任榮譽(yù)主席，首期捐贈4億元，主要用于建設(shè)兩個(gè)項(xiàng)目。一是順德善耆養(yǎng)老項(xiàng)目；二是具有嶺南水鄉(xiāng)特點(diǎn)的古典園林和園。

2017年7月，經(jīng)過幾年籌備，何享健在順德宣布，捐出1億股美的集團(tuán)股票和20億元現(xiàn)金，這筆款項(xiàng)也刷新了家電企業(yè)創(chuàng)始人捐贈的最高紀(jì)錄?；饘⒂糜诰珳?zhǔn)扶貧、教育、“雙創(chuàng)”、養(yǎng)老等多個(gè)領(lǐng)域。

何享健說：“我做慈善不要名和利?！痹谒膱?jiān)持下，廣東省何享健基金會更名為廣東省和的慈善基金會，意為“和順美滿”。

2024年11月4日，“何享健青年科學(xué)家”首期項(xiàng)目正式啟動(dòng)，成為何享健科學(xué)基金創(chuàng)立以來開展的首期資助項(xiàng)目。

某次，大灣區(qū)科學(xué)論壇開幕式上，以何享健個(gè)人名義發(fā)起的科學(xué)基金正式發(fā)布。何享健通過視頻形式表示：“成立科學(xué)基金，就是為了幫助更多科學(xué)工作者沉下來搞科研，號召年輕人努力參與國家科技進(jìn)步、變革創(chuàng)新?！睘榇?，他個(gè)人出資30億元成立該基金。

報(bào)告顯示，美的集團(tuán)2024年上半年?duì)I業(yè)總收入達(dá)2 181億元，同比增長10%，繼一季度營收1 065億元?jiǎng)?chuàng)集團(tuán)單季新高后，又在二季度收獲1 116億元，首次實(shí)現(xiàn)連續(xù)兩季度突破千億。美的智能家居業(yè)務(wù)（ToC）與商業(yè)及工業(yè)解決方案（ToB）分別實(shí)現(xiàn)11%和6%的同比增長，國內(nèi)和海外收入分別實(shí)現(xiàn)8%和13%的同比增長，再次展現(xiàn)新周期的強(qiáng)勁勢頭。

9月17日，美的集團(tuán)股份有限公司在香港聯(lián)交所主板掛牌上市，成為又一家“A+H”股上市公司。圍繞“科技領(lǐng)先、用戶直達(dá)、數(shù)智驅(qū)動(dòng)、全球突破”四大戰(zhàn)略主軸，加大研發(fā)投入，吸引全球研發(fā)人才，保持科技領(lǐng)先地位，持續(xù)擴(kuò)大在海外市場的業(yè)務(wù)，不斷鞏固公司作為一家全球科技公司的領(lǐng)先地位，實(shí)現(xiàn)長期增長。

但你以為這個(gè)耄耋老人便就此頤養(yǎng)天年了？

不，創(chuàng)業(yè)之路才開始。

當(dāng)下，何享健所掌握的美的系涉足科技、新能源、工業(yè)機(jī)器人等產(chǎn)業(yè)，其子何劍鋒的投資范圍更加龐雜，影視、環(huán)保、科技、新材料、金融牌照甚至母嬰、兒童服裝、拍賣、家居市場等。

有意思的是，在美的官網(wǎng)有這樣一句話：企業(yè)家精神，“敢于改變的決心”。這句話或許可以看作美的對企業(yè)家精神的理解，但這又何嘗不是貫穿何享健創(chuàng)業(yè)人生的核心主題。