優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者，把自己當成“草臺班子”

大家都在說，這個世界是個巨大的草臺班子。當你認識到這一點，你就會對很多事情祛魅，讓你對創(chuàng)業(yè)不再恐懼。

很多優(yōu)秀的公司，都是從草臺班子成長起來的。大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者最初創(chuàng)立一家公司，往往是看到了一個趨勢或者一個業(yè)務需求。而在創(chuàng)業(yè)的時候，沒有資金，手底下也沒有什么厲害的人，甚至每個人都身兼多職。

亞馬遜、微軟等企業(yè)是從地下車庫起步的，阿里巴巴最早也是馬云和一幫并不專業(yè)的人一起在湖畔花園創(chuàng)立的。

所以，不要擔心自己是一個草臺班子，有些時候反而要把自己當成一個“草臺班子”，然后利用好自己的優(yōu)勢。

正規(guī)軍不是目標

很多人非常排斥“草臺班子”，認為草臺班子聽上去不光鮮，不專業(yè)，內心迷信大團隊，很想把自己打造成一支正規(guī)軍。

所以他們在剛賺到錢的時候，一方面快速擴張，另一方面就迫不及待地學大公司的“成熟模式”，照抄架構、制度、流程和管理。

明明只有100多個人，結果有六七個層級。聽說中臺好，就建中臺，到最后，中臺的人數(shù)甚至比銷售還多。

人增多了，就會產生許多虛職和閑職。這時候，形式主義就滋生了。

因此，不要癡迷大公司，如果小公司仿照大公司的做派行事，管理成本也會大大增加。

公司的每個發(fā)展階段，要做的事情是不一樣的。從草臺班子到科學運營，需要一定的時間，不能盲目推進。

所以，創(chuàng)始人要清楚，正規(guī)軍不是目標，生存和盈利才是最重要的。

放下傲慢心，有草臺班子精神

小公司要做三件事：生存、產品、創(chuàng)業(yè)精神。

無論公司是大是小，無論在什么階段，都要有創(chuàng)業(yè)精神。你在心態(tài)上，要把自己當成“草臺班子”。

很多公司，老板會習慣性把自己當成正規(guī)軍，這時候就會變得傲慢，這樣的情緒在公司內蔓延，組織就會失去活力。

企業(yè)家馮侖說過：“很多公司消亡，多數(shù)死于傲慢。不是被同行干掉，而是被看不起看不懂的崛起的新物種干掉。”

而傲慢，也體現(xiàn)在方方面面。

①對市場傲慢。早在1988年，柯達已深感傳統(tǒng)膠卷業(yè)務的萎縮，但它無視新增的市場需求，依然沉醉于傳統(tǒng)產品的市場份額和壟斷地位。到2003年，銷售利潤銳減，才開始全面進軍數(shù)碼產品。但這時候，之前的優(yōu)勢早已消耗殆盡，走上了沒落之路。

②對競爭對手傲慢。最早SpaceX是太空發(fā)射領域的一家小公司，但最終卻靠著一流的創(chuàng)新技術，獲得了NASA的巨額合同，為NASA提供了12次太空發(fā)射任務，單次費用為1.33億美元。

埃隆·馬斯克后來說：“波音等大公司都放棄了投標，他們等著我失敗后，美國航天局再去找他們，然后提高報價，正是因為大公司的傲慢，給了自己機會。”

③對客戶傲慢。一些公司在取得一定的成績后，會把自己當成“專業(yè)”的，認為自己什么都懂，客戶就是“傻瓜”。這時候也就不會再重視客戶的需求，總是在生產一些“自嗨”的產品，最后也會被客戶拋棄。

不管公司大小，在意識層面，也要把自己當成“草臺班子”。

你既要像草臺班子一樣，敢想、敢干，不害怕失敗。也要認為自己不專業(yè)，這時候，你的心中才會有所敬畏，并且保持一顆謙卑心。

對待客戶，也會如履薄冰，關心客戶的需求，從客戶入手，關心客戶的感受和痛點，從而不斷迭代，滿足客戶的需要。

泰戈爾在《飛鳥集》里寫到：當我們是大為謙卑的時候，便是我們最近于偉大的時候。

草臺班子，也有正規(guī)軍的火力

哪怕公司的規(guī)模很小，看上去像一個“草臺班子”，但我們也要有正規(guī)軍的火力。

1.目標性

埃隆·馬斯克堅定地認為：如果一件事情在物理上是可能的，那就一定可以實現(xiàn)。這個可能性，就是你的目標所在?！安菖_班子”，心中沒那么多雜念，只會關注目標，從不糾結條件。

他們往往能夠從迷霧中抓住根本，單刀直入，步步逼近。尤其是在大環(huán)境不好的今天，我們更要如此，一定要有目標感，只要是看見了機會，就要付出一切努力。

2.靈活性

《毛選》中寫道：“弱點有時正在成為爭取主動地位的條件，例如正是因為自己弱小，才利于在敵人后方神出鬼沒地活動，敵人無奈他何，這樣大的自由是龐大的正規(guī)軍所不能得到的?！边@句話告訴我們，對于優(yōu)勢弱勢，要辯證著看。草臺班子的劣勢也可以變?yōu)閮?yōu)勢。

船大難掉頭，船小好掌舵，這時候你要保持靈活性。所以，你一定要打造敏捷型的組織架構。中小企業(yè)層級不宜過多，從決策層到業(yè)務前線，再到觸達消費者，中間不能超過兩層架構，業(yè)務“一把手”必須能夠直接觸達業(yè)務前線。你足夠敏捷，就可以根據(jù)客戶的反饋，基層員工的反饋，快速做出回應。所有的競爭，是效率的競爭。你的效率更高，比別人更快，更容易拿到結果。

3.專業(yè)性

決策層決定方向，高層決定協(xié)同，中層承上啟下，基層決定執(zhí)行。

無論你是高管，還是基層員工，都要快速學習，讓自己具備相關的職業(yè)素養(yǎng)。這樣才能做好從戰(zhàn)略到拆解再到執(zhí)行，上下力出一孔，從而打勝仗。很多公司一盤散沙，業(yè)務也做不起來，就是因為這些方面沒有做好。當你的團隊有正規(guī)軍的火力，更容易打勝仗。

老板要做正確的事情

最后是對老板的要求。

很多老板，沒有學會怎么管公司，前面幾十年，處于高歌猛進的發(fā)展過程，是因為行業(yè)存在巨大的紅利。

但今天環(huán)境變了，在這個內卷的市場中，要獲取訂單，什么都要搶，內部的組織能力遠遠跟不上市場的變化。

該怎么辦？老板是一家公司的天花板，在心態(tài)上，要把自己當成草臺班子。這時候，意味著你需要學習，需要進步，要讓自己成長起來。

你不能只盯著銷售目標，而是要在短期利益和長期利益中找到平衡。

第一個，定戰(zhàn)略。

一家公司出現(xiàn)很多管理問題，遇到很多卡點，最主要的原因就是不增長了。

一旦業(yè)務是存量的，資源有限，這時候就不是“你多我少”的問題，而是“你有我無”的問題，內部的競爭會變得劇烈，就會開始內卷。

所以各種問題就開始暴露出來了，內部一團散沙。要擺脫這樣的窘境，老板就要為公司思考新的方向，找到正確的路線。只有你的思想上去了，才能打破公司的天花板。

第二個，搭班子。

人才，是企業(yè)的核心競爭力。正如亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯所說：“你的人，就是你的企業(yè)。人不對，再怎么補救也沒有用。”

因此，你不僅僅要找好合伙人。而且無論你在哪個發(fā)展階段，你都要重視人才梯隊的建設。

如果你今天不建設人才梯隊，未來你可能要付出5倍甚至是10倍的代價。

第三個，建機制。

不管公司是大是小，你都要有制度。沒有好的制度和體系，都是災難。管理的制度，一般來說分為三大類：

第一，業(yè)務管理制度。比如說戰(zhàn)略會該怎么開，業(yè)務復盤會該怎么開，客戶資源該怎么分配，提成制度該怎么定，業(yè)務的高壓線制度該怎么定……

第二，人才管理制度。比如說每個層級晉升的標準是什么，能公開透明、能衡量嗎？每個層級轉崗的標準是什么？降級的標準是什么？

第三，利益分配制度。前線業(yè)務部門該怎么分錢？中后臺該怎么分錢？股權該怎么分配……錢分對了，管理一半的問題就解決了。

建立起制度，就可以用制度來保障公司的發(fā)展。但要記住，機制是為人服務的，是為經營服務的，不能讓制度卡脖子。

創(chuàng)業(yè)者，要像“草臺班子”一樣去戰(zhàn)斗：第一個，意識上，生存才是目標；第二個，心態(tài)上，放下傲慢心，回歸Day one的狀態(tài)；第三個，行動上，發(fā)揮出正規(guī)軍的火力；第四個，老板要以身作則，做正確的事情。