淺析造價(jià)管理在EPC項(xiàng)目中的價(jià)值

摘 要：本文從EPC項(xiàng)目的概念出發(fā)，探討全過程造價(jià)管理對(duì)其的作用和意義。最后通過歷史案例的啟示和影響，探索EPC項(xiàng)目造價(jià)管理的發(fā)展方向。希望通過本文的研究，可以為EPC總承包企業(yè)提供支持與幫助。

關(guān)鍵詞：EPC項(xiàng)目；全過程造價(jià)管理；設(shè)計(jì)；人才

引言

EPC總承包是設(shè)計(jì)（Engineering）、采購(gòu)（Procurement）、建設(shè)（Construction） 三個(gè)英文單詞的縮寫，是對(duì)工程建設(shè)三個(gè)重要階段的有機(jī)整合。這種模式有利于發(fā)揮總承包企業(yè)的技術(shù)和管理優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)最佳經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)有助于降低業(yè)主不合理的投資成本，可實(shí)現(xiàn)建設(shè)雙方共贏。

中國(guó)的EPC 起步于20世紀(jì)80年代，幾乎與改革開放同步?！爸袊?guó)速度”也在很大程度上仰仗于它。隨著 “一帶一路”走出去戰(zhàn)略的實(shí)施以及國(guó)家對(duì)工程總承包模式的大力推廣，我國(guó)企業(yè)加快了“走出去”的步伐。EPC模式在成長(zhǎng)的道路上，不斷吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，得到系統(tǒng)化的戰(zhàn)略性助推，實(shí)現(xiàn)了高速發(fā)展。在EPC模式下，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利潤(rùn)目標(biāo)，必須把握好合同簽訂的價(jià)格和實(shí)施過程中的成本控制，這些都依賴于專業(yè)化的造價(jià)管理與控制，這是項(xiàng)目成功的保障，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

一、EPC項(xiàng)目造價(jià)管理特點(diǎn)

（一）全過程造價(jià)管理

項(xiàng)目的全壽命周期包括項(xiàng)目決策階段、項(xiàng)目實(shí)施階段、項(xiàng)目使用階段。項(xiàng)目實(shí)施階段又包括設(shè)計(jì)前準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段、施工階段、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段和保修期。EPC項(xiàng)目涉及項(xiàng)目實(shí)施階段的全過程，而造價(jià)管理需要與工程的實(shí)施同步進(jìn)行，從意向跟蹤開始到投標(biāo)報(bào)價(jià)、合同價(jià)格的簽訂、工程施工過程中的成本控制到竣工結(jié)算的確定都離不開工程造價(jià)的控制。所以，要管理好項(xiàng)目的工程造價(jià)，重要的方法與途徑就是要控制EPC項(xiàng)目各個(gè)階段和各個(gè)環(huán)節(jié)，即實(shí)施全過程造價(jià)管理。

（二）總價(jià)合同風(fēng)險(xiǎn)較大

EPC 模式當(dāng)前主要采用的是總價(jià)合同，這就意味著總承包單位需要承擔(dān)建設(shè)周期內(nèi)的材料價(jià)格上漲以及其他的風(fēng)險(xiǎn)。而EPC工程的顯著特點(diǎn)就是其建設(shè)規(guī)模較大，同時(shí)其設(shè)計(jì)難度也較高，整個(gè)工程從開工到完工所花費(fèi)的時(shí)間較長(zhǎng)，因此在進(jìn)行建設(shè)的過程中可能會(huì)出現(xiàn)與原來(lái)預(yù)期不同的情況，這就有可能造成造價(jià)成本總體的偏差，因此總包單位的風(fēng)險(xiǎn)較大。

（三）對(duì)造價(jià)人員要求較高

EPC總承包模式涉及的內(nèi)容眾多，對(duì)造價(jià)管理人員提出了更高的要求。造價(jià)人員不僅要具備多學(xué)科、多層次的知識(shí)結(jié)構(gòu)，而且要具有復(fù)合思維和評(píng)判能力，同時(shí)還要具有較強(qiáng)的溝通能力、快速應(yīng)變能力和深刻而敏銳的觀察力等。行業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底還是人才之間的競(jìng)爭(zhēng)，想要發(fā)揮出EPC總承包模式在實(shí)踐當(dāng)中的運(yùn)用優(yōu)勢(shì)，必須高度重視管理人員的素質(zhì)建設(shè)問題。

二、EPC項(xiàng)目全過程造價(jià)控制的現(xiàn)實(shí)意義

造價(jià)管理工作在 EPC 總承包工程管理中處于重要地位，貫穿于工程實(shí)施的各個(gè)階段，涉及參與工程建設(shè)的各個(gè)環(huán)節(jié)。

（一）編制有競(jìng)爭(zhēng)力的投標(biāo)報(bào)價(jià)

EPC總承包合同一般為固定總價(jià)，風(fēng)險(xiǎn)較大。為使投標(biāo)報(bào)價(jià)更加合理并具有競(jìng)爭(zhēng)性，企業(yè)在投標(biāo)報(bào)價(jià)的編制過程中應(yīng)遵循一定的程序和規(guī)則。

一是考察項(xiàng)目的具體情況。承包商應(yīng)從獲得招標(biāo)信息開始，積極組織公司技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等相關(guān)專業(yè)人員對(duì)項(xiàng)目基本情況進(jìn)行充分調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容包括工程所在地的政治局勢(shì)、工程市場(chǎng)、稅費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)出口限額、鄰近工程建造資料、周邊道路交通環(huán)境以及投標(biāo)項(xiàng)目業(yè)主情況等。根據(jù)考查結(jié)果及自身的實(shí)力決定是否投標(biāo)以及投標(biāo)報(bào)價(jià)應(yīng)該采取的技巧，決不能憑以往經(jīng)驗(yàn)投標(biāo)。

二是確定招標(biāo)范圍及內(nèi)容。取得招標(biāo)文件后，承包商要認(rèn)真研究招標(biāo)文件和進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)踏勘，弄清投標(biāo)范圍。對(duì)發(fā)現(xiàn)的不確定性問題需要業(yè)主進(jìn)一步澄清，這一點(diǎn)非常重要，不能以不確切的信息進(jìn)行投標(biāo)報(bào)價(jià)，以免在日后執(zhí)行項(xiàng)目時(shí)蒙受損失。

三是工程量復(fù)核與詢價(jià)。確定投標(biāo)范圍后，承包商要仔細(xì)核對(duì)發(fā)包人提供的項(xiàng)目清單。由于EPC項(xiàng)目在招投標(biāo)階段業(yè)主所供資料較粗略，所以此階段必須要由設(shè)計(jì)人員與造價(jià)人員配合，并需要完成一定程度的設(shè)計(jì)，才有可能將工作量估計(jì)得較為準(zhǔn)確，不能只是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)粗略地估計(jì)工作量。同時(shí)，由于項(xiàng)目周期相對(duì)比較長(zhǎng)，大型設(shè)備、材料、人工費(fèi)價(jià)格變化存在很大的不確定性，所以詢價(jià)是投標(biāo)報(bào)價(jià)前一個(gè)重要環(huán)節(jié)。

四是投標(biāo)報(bào)價(jià)編制。投標(biāo)報(bào)價(jià)是投標(biāo)人希望達(dá)成工程承包交易的期望價(jià)格，既要保證合理的利潤(rùn)空間，又要使之具有一定的競(jìng)爭(zhēng)性。目前，EPC項(xiàng)目總承包投標(biāo)報(bào)價(jià)通常有兩種方法：定額系數(shù)報(bào)價(jià)法和成本加利潤(rùn)報(bào)價(jià)法。

定額系數(shù)報(bào)價(jià)法是依據(jù)預(yù)算定額編制項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)，并依據(jù)項(xiàng)目具體情況測(cè)定報(bào)價(jià)調(diào)整系數(shù)，以此系數(shù)調(diào)整報(bào)價(jià)。這個(gè)方法是基于傳統(tǒng)的預(yù)算定額，而報(bào)價(jià)調(diào)整系數(shù)的影響因素較多，很難準(zhǔn)確確定。隨著我國(guó)工程造價(jià)管理改革的深入開展和企業(yè)定額的發(fā)展完善，成本加利潤(rùn)報(bào)價(jià)法應(yīng)運(yùn)而生。2020年，住建部推行“一取消一停止”政策，這預(yù)示著定額系數(shù)報(bào)價(jià)法將慢慢被替代。

成本加利潤(rùn)報(bào)價(jià)法是依據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)，通過對(duì)投標(biāo)單位將要投入的人材機(jī)進(jìn)行分析，結(jié)合企業(yè)定額和已完類似工程的資料，最后選取適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)率以確定投標(biāo)報(bào)價(jià)。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下，承包商企業(yè)在綜合分析項(xiàng)目?jī)?nèi)外因素的基礎(chǔ)上，確定對(duì)自己有利的投標(biāo)工程利潤(rùn)水平，并充分考慮項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，這樣確定的價(jià)格才具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

五是投標(biāo)報(bào)價(jià)策略。在報(bào)價(jià)過程中，可適時(shí)采取報(bào)價(jià)技巧，以進(jìn)一步提高項(xiàng)目的利潤(rùn)水平和削減項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。一是組成聯(lián)合體投標(biāo)，與實(shí)力強(qiáng)大的企業(yè)組建聯(lián)合體進(jìn)行投標(biāo)，可發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，提高項(xiàng)目的實(shí)施效果。二是早收款報(bào)價(jià)，對(duì)前期付款項(xiàng)目和能夠先施工項(xiàng)目，在不影響報(bào)價(jià)結(jié)構(gòu)合理性的狀況下，可調(diào)高此部分項(xiàng)目單價(jià)。工程項(xiàng)目盡早收款，可以削減項(xiàng)目資金風(fēng)險(xiǎn)，保障項(xiàng)目的順利實(shí)施。三是滿意基本功能設(shè)計(jì)，投標(biāo)過程中，在滿意項(xiàng)目基本功能的狀況下，按價(jià)值工程優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，盡量削減多余功能，從設(shè)計(jì)角度限制投標(biāo)報(bào)價(jià)，增加投標(biāo)報(bào)價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）從設(shè)計(jì)源頭控制工程造價(jià)

合同簽訂后，設(shè)計(jì)與采購(gòu)、施工、試運(yùn)行各階段相輔相成，形成相互配合的統(tǒng)一的有機(jī)體。所以，項(xiàng)目造價(jià)管理首先從設(shè)計(jì)開始，是項(xiàng)目造價(jià)的源頭控制。根據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)資料，設(shè)計(jì)階段的設(shè)計(jì)費(fèi)支出只占建設(shè)工程全壽命費(fèi)用的1%以下，但對(duì)工程造價(jià)的影響卻占75%以上。可見，設(shè)計(jì)階段的造價(jià)控制可以取得事半功倍的效果。所以，在設(shè)計(jì)階段，我們要注意以下三點(diǎn)：一是工程造價(jià)人員和設(shè)備材料采購(gòu)人員要在前期介入，設(shè)計(jì)人員、造價(jià)人員和采購(gòu)人員應(yīng)緊密聯(lián)系。二是推廣限額設(shè)計(jì)，這是工程建設(shè)過程中行之有效的控制方法，也是控制投資規(guī)模的有效措施之一。三是推進(jìn)“四新”成果在工程設(shè)計(jì)中的應(yīng)用，以提高產(chǎn)業(yè)的科技含量，提高工程的綜合效益。

（三）項(xiàng)目分包過程造價(jià)控制策略

由于總承包項(xiàng)目一般規(guī)模都比較大，涉及的專業(yè)技術(shù)種類多，總承包商承接項(xiàng)目后需要再分包。每一分包商的行為會(huì)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的質(zhì)量造成影響。因此，各分包商的選擇和管理對(duì)于項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有非常大的影響。

一是施工分包。施工分包一般采取招標(biāo)方式確定分包商，在招標(biāo)過程中，注意文件編制的全面性與一致性，盡可能全方位考慮施工過程中可能出現(xiàn)的問題，盡量防止由于合同不明或是遺漏等問題而出現(xiàn)索賠的情況。同時(shí)，按照工程設(shè)計(jì)文件和工程實(shí)際情況編制招標(biāo)控制價(jià)來(lái)控制合同價(jià)，并對(duì)合同計(jì)價(jià)方式進(jìn)行明確。

二是設(shè)計(jì)分包。當(dāng)承包商不具有設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)，需要借助專業(yè)設(shè)計(jì)院協(xié)作完成，這就需要設(shè)計(jì)分包?？偝邪膛c設(shè)計(jì)分包商之間理念存在矛盾，EPC總承包商強(qiáng)調(diào)工程量的控制從而控制造價(jià)，而設(shè)計(jì)分包商強(qiáng)調(diào)質(zhì)量安全從而增大工程量。如何協(xié)調(diào)兩者之間的矛盾對(duì)項(xiàng)目有至關(guān)重要的影響，所以承包商需要采取有效的措施來(lái)降低設(shè)計(jì)分包管理風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而達(dá)到調(diào)和矛盾，互利共贏的結(jié)果。

三是設(shè)備材料采購(gòu)。設(shè)備材料的費(fèi)用在工程造價(jià)中占很大的比重，設(shè)備材料采購(gòu)的費(fèi)用決定項(xiàng)目的盈虧。在工程實(shí)踐中，采購(gòu)成本控制主要從以下角度入手：第一，建立并嚴(yán)格執(zhí)行采購(gòu)管理標(biāo)準(zhǔn)。第二，采取招標(biāo)方式選擇相應(yīng)的企業(yè)，同時(shí)總承包商需要做好材料設(shè)備的市場(chǎng)調(diào)研工作，了解價(jià)格信息的變動(dòng)情況，根據(jù)實(shí)踐狀況對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行科學(xué)選擇。第三，建立已購(gòu)產(chǎn)品采購(gòu)數(shù)據(jù)庫(kù)，及時(shí)錄入信息價(jià)格，更新數(shù)據(jù)，為項(xiàng)目投標(biāo)階段及設(shè)備采購(gòu)部門提供可靠的經(jīng)濟(jì)分析及數(shù)據(jù)支撐。

（四）施工階段造價(jià)管理不容忽視

施工階段是把設(shè)計(jì)變成具有使用價(jià)值的實(shí)體的過程，是執(zhí)行與完成工程造價(jià)的重要階段。在實(shí)際施工時(shí)，總承包方要對(duì)其進(jìn)行實(shí)時(shí)管理與糾偏，在第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)并解決出現(xiàn)的問題，同時(shí)采用針對(duì)性的方法來(lái)對(duì)工程造價(jià)、進(jìn)度與質(zhì)量進(jìn)行把控。具體可從六個(gè)方面著手：一提高管理團(tuán)隊(duì)的專業(yè)素質(zhì)；二是強(qiáng)化總分包合同管理；三是有效優(yōu)化施工方案；四是開展成本核算分析工作；五是有效做好工程計(jì)量和結(jié)算工作；六是加強(qiáng)質(zhì)量和安全管理。

（五）竣工結(jié)算階段的造價(jià)反饋總結(jié)

項(xiàng)目竣工完成后，相關(guān)人員要根據(jù)合同規(guī)定來(lái)結(jié)算總、分包合同。有效比較總、分包合同結(jié)算，找出成本上升的原因，科學(xué)評(píng)價(jià)項(xiàng)目，為后續(xù)實(shí)施類似的項(xiàng)目提供可靠參考[1]。

三、案例分析與思考

2010年，中國(guó)鐵建發(fā)布公告稱，其承包的沙特麥加輕軌項(xiàng)目預(yù)計(jì)將產(chǎn)生人民幣41.53億元的虧損。

（一）虧損的主要原因

隨著事件的調(diào)查，結(jié)合中國(guó)鐵建公司的解釋和相關(guān)專家的分析，歸納項(xiàng)目虧損的主要原因如下。

一是投標(biāo)報(bào)價(jià)前對(duì)項(xiàng)目所在地工程市場(chǎng)情況不熟悉，低估了實(shí)施項(xiàng)目的難度，從而沒有充分考慮工程實(shí)施的成本。

二是設(shè)計(jì)人員對(duì)工程造價(jià)的控制作用沒有充分發(fā)揮。EPC項(xiàng)目招標(biāo)階段，業(yè)主提供的設(shè)計(jì)處于概念設(shè)計(jì)階段。設(shè)計(jì)人員沒能提前介入，僅是參照國(guó)內(nèi)類似項(xiàng)目進(jìn)行報(bào)價(jià)，同時(shí)在該項(xiàng)目的執(zhí)行過程中，根據(jù)合同條款，許多設(shè)計(jì)由業(yè)主指定分包，導(dǎo)致中國(guó)鐵建無(wú)法掌握項(xiàng)目設(shè)計(jì)控制的主動(dòng)權(quán)，無(wú)法發(fā)揮設(shè)計(jì)在建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用。

三是過于依賴傳統(tǒng)定額計(jì)價(jià)方式，不看合同和技術(shù)規(guī)范，不了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，不進(jìn)行當(dāng)?shù)卦儍r(jià)，而是以國(guó)內(nèi)廣州輕軌的成本為基礎(chǔ)，直接上浮一定百分比進(jìn)行報(bào)價(jià)，報(bào)價(jià)價(jià)格比其他公司價(jià)格低了將近10 億美元。這是該項(xiàng)目最終失敗的重要原因。

（二）案例的啟示與影響

“中國(guó)鐵建沙特麥加項(xiàng)目”已經(jīng)過去10年有余，但對(duì)我們的影響是深遠(yuǎn)的。我國(guó)企業(yè)在EPC項(xiàng)目已摸爬滾打40多年，在成長(zhǎng)的道路上，不斷吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，探索項(xiàng)目管理的發(fā)展方向，其中造價(jià)管理在EPC管理中起著舉足輕重的作用。

一是不斷提高專業(yè)管理水平，培育綜合性管理人才?！爸袊?guó)鐵建沙特麥加項(xiàng)目”在整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)行過程中，項(xiàng)目決策和管理人員對(duì)于EPC合同并不熟悉。造價(jià)管理不僅是工程造價(jià)部門的事，而是所有與工程有關(guān)的人都應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的工作職責(zé)。造價(jià)管理應(yīng)全員參與，特別是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有強(qiáng)烈的成本意識(shí)。近些年，隨著EPC的發(fā)展，承包商不斷吸收先進(jìn)的管理理念，強(qiáng)化管理舉措，總結(jié)優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)，重視高效有為的管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)，做好專項(xiàng)人才的培養(yǎng)工作，提高了團(tuán)隊(duì)的綜合實(shí)力，確保EPC項(xiàng)目最終的實(shí)施效果。

二是全面對(duì)接 EPC 總承包的規(guī)則，加快承包隊(duì)伍的整合。本案例實(shí)施過程中，沒有充分發(fā)揮設(shè)計(jì)人員對(duì)工程造價(jià)的控制作用。在項(xiàng)目招標(biāo)階段，設(shè)計(jì)人員沒有提前介入。項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段，許多設(shè)計(jì)由業(yè)主指定分包，中國(guó)鐵建無(wú)法掌握項(xiàng)目設(shè)計(jì)控制的主動(dòng)權(quán)，進(jìn)而造成項(xiàng)目巨大的經(jīng)濟(jì)損失。所以，EPC承包項(xiàng)目想要取得成功，具有設(shè)計(jì)資質(zhì)和實(shí)力尤其重要。近些年，承包商積極探索解決這一問題的方法，目前行之有效的方法有二：一是收購(gòu)大型設(shè)計(jì)院；二是與具有實(shí)力的設(shè)計(jì)單位建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作，組成聯(lián)合體進(jìn)行投標(biāo)。

三是完善企業(yè)定額，加強(qiáng)工程造價(jià)數(shù)據(jù)積累。本案例投標(biāo)時(shí)依賴預(yù)算定額是項(xiàng)目最終失敗的重要原因。2020年，住建部發(fā)布的《工程造價(jià)改革工作方案》推行“一取消一停止”政策，鼓勵(lì)企業(yè)發(fā)布企業(yè)定額。同時(shí)提出“加快建立國(guó)有資金投資的工程造價(jià)數(shù)據(jù)庫(kù)，綜合運(yùn)用造價(jià)指標(biāo)和市場(chǎng)價(jià)格信息，控制設(shè)計(jì)限額、建造標(biāo)準(zhǔn)、合同價(jià)格，確保工程投資效益得到有效發(fā)揮”。這樣才能為投標(biāo)階段造價(jià)控制提供可靠的基礎(chǔ)和依據(jù)，進(jìn)而確定合理且有競(jìng)爭(zhēng)力的合同價(jià)。

結(jié)語(yǔ)

綜上，全過程造價(jià)管理在EPC總承包模式中意義重大。在項(xiàng)目實(shí)踐中，應(yīng)加強(qiáng)造價(jià)管理能力及人才的培養(yǎng)，加快承包隊(duì)伍的整合，完善企業(yè)定額并加強(qiáng)工程造價(jià)數(shù)據(jù)積累。這樣才能提升自身競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉淑娟，葛翔.基于EPC模式下的建設(shè)項(xiàng)目工程造價(jià)風(fēng)險(xiǎn)及防范措施[J].工程建設(shè)與設(shè)計(jì)，2022（16）：221-223.

作者簡(jiǎn)介：張智榮（1977.09－），女，漢族，安徽阜南人，本科，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師（建筑經(jīng)濟(jì)），研究方向：建筑與房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)。