財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的業(yè)財融合

摘要：財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型是財務未來發(fā)展的必然趨勢，也是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵引領(lǐng)。業(yè)務與財務的融合是企業(yè)實現(xiàn)價值創(chuàng)造的重要途徑，也是財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)之一。首先分析數(shù)字化對傳統(tǒng)財務的影響；其次探討數(shù)字化轉(zhuǎn)型中業(yè)財融合的具體實現(xiàn)路徑，尤其是業(yè)財融合對企業(yè)員工思維方式的影響；最后深度剖析W公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型案例中的業(yè)務財務融合發(fā)展，以期為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型探索提供借鑒。

關(guān)鍵詞：財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型；數(shù)字化轉(zhuǎn)型；業(yè)財融合；業(yè)務財務一體化

0 引言

我國財務管理經(jīng)歷會計電算化、會計信息化及ERP的3個發(fā)展階段后，正處于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期。當前，以“大智移云”（即大數(shù)據(jù)、智能化、移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算）為代表的新一代信息技術(shù)深刻影響著人們的生產(chǎn)生活方式。2021年《會計信息化發(fā)展規(guī)劃（2021—2025年）》指出，“十三五”時期我國業(yè)財融合程度逐步加強，在企業(yè)資源計劃（ERP）的支促進下，有效提升了單位會計服務經(jīng)營管理水平提升的能力。2022年11月24日，財政部印發(fā)的《會計改革與發(fā)展“十四五”規(guī)劃綱要》指出，數(shù)字化是“十四五”時期會計改革與發(fā)展的重要支撐。

因其在企業(yè)管理實踐中對總體價值提升的顯著作用，財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型與業(yè)財融合逐漸從頭部企業(yè)向中小型企業(yè)擴散。財務核算也發(fā)生了巨大變化。在核算內(nèi)容急劇增加，企業(yè)規(guī)模逐步壯大的背景下，企業(yè)要想持續(xù)保持競爭力，財務核算必然向著數(shù)字化的方向快速前進。財務數(shù)字化深刻影響著財務組織架構(gòu)的調(diào)整，無論是核算的強度和內(nèi)容都在變化。同時，財務數(shù)字化也使得業(yè)務和財務的融合更加緊密，甚至無形中改變了公司大部分人員的經(jīng)營理念，讓企業(yè)運營更加高效和公司員工目標更加一致。

1 數(shù)字化對傳統(tǒng)財務的影響

1.1 提升業(yè)務處理效率

分工與合作提升社會總體效率。這一原理最早應用在美國汽車行業(yè)，后在整個制造業(yè)得以推廣，分工合作使得生產(chǎn)效率大幅提升，工廠根據(jù)分工設(shè)立流水線組織生產(chǎn)，崗位設(shè)置也越來越精細化。而財務共享中心模式便是專業(yè)分工原理在財務領(lǐng)域的應用。

20世紀60年代開始，部分美國公司開始對外提供信息技術(shù)的專業(yè)服務，為財務共享等新型的業(yè)務模式提供了可能。福特公司在20世紀80年代首次嘗試財務共享服務中心。之后，美國的財務共享服務開始從集團公司內(nèi)部向服務外包擴展。20世紀末隨著經(jīng)濟全球化和企業(yè)跨國化的潮流，國際化集團公司的財務核算被迫或主動適應業(yè)務的全球化、多元化。財務的職能也隨著20世紀末與21世紀初ERP取代電算化而進一步拓展。適應業(yè)務發(fā)展的財務共享服務模式成為首選。

業(yè)務全球發(fā)展的摩托羅拉首先采用區(qū)域結(jié)算中心的模式對資金進行集中管理，之后隨著會計職能的拓展及業(yè)務財務的融合進程，逐漸發(fā)展成為會計服務中心。中國本土化的財務共享服務中心由中興通訊所引領(lǐng)。中興新云在財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型、財務共享服務中心的建設(shè)與推廣等方面做出了示范與引領(lǐng)。越來越多的集團公司開始采用財務共享的方式處理集團財務數(shù)據(jù)，財務共享中心服務已經(jīng)成為提升集團核算能力的重要手段。

財務機器人（RPA）的誕生更是將財務數(shù)據(jù)處理的效率提升到了前所未有的高度。2017年5月德勤率先推出了財務機器人，隨后畢馬威、普華永道、安永也在極短時間內(nèi)相繼推出了自己的財務機器人。最初推出財務機器人，是會計師事務所為了批量獲取指定上市公司的財務報表做同行對比。后來，隨著應用場景的擴展，財務機器人可以代替人工處理更多簡單重復操作、數(shù)據(jù)量大易出錯的業(yè)務，可在銀企對賬、合并報表、費用審核、財務處理等方面大大提高財務工作效率，讓財務人力投入到更具創(chuàng)造性的工作中，促進財務轉(zhuǎn)型。

基于信息化系統(tǒng)的業(yè)務流程重塑，也是財務效率提升的重要方面。過去，所有審批程序都借助于紙質(zhì)文件簽字，過程復雜，效率低下。如今，在諸如OA系統(tǒng)等共享辦公軟件的支持下，身處不同地點的業(yè)務審批人，可以很快完成上下環(huán)節(jié)的流轉(zhuǎn)，有問題直接通過電話、微信、郵件等進行遠程實時溝通，及時消除信息不對稱，完成業(yè)務流轉(zhuǎn)。甚至在很多公司，在基于業(yè)務合同的前提下，大幅縮減審批流程，系統(tǒng)自動發(fā)起付款流程，完成合同付款。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，各種耗時耗力的障礙被逐個掃平，財務人員在賬務處理時不再局限于算盤與賬簿。大數(shù)據(jù)、人工智能、云計算、互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)的應用，成為財務轉(zhuǎn)型的契機，帶動了財務的智能化發(fā)展。財務效率的大幅提升也推動了業(yè)務的快速發(fā)展，形成了公司發(fā)展的良性循環(huán)。

1.2 突破核算的地域限制

傳統(tǒng)財務架構(gòu)下，每個子公司都是獨立核算的會計主體，每個公司大多僅對本公司業(yè)務負責。在財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型的推動下，不同公司之間及不同地區(qū)之間的信息交互更加頻繁。信息的傳遞不再局限于紙質(zhì)單據(jù)的傳遞，以影像和數(shù)據(jù)文件為載體的電子憑據(jù)也逐步為大家所接受，成為重要的原始檔案。財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅使同一個公司的規(guī)?？梢詿o限擴大，同時也使跨地區(qū)的集團內(nèi)公司可以緊密結(jié)合在一起。

2019年底新冠疫情暴發(fā)以來，財務數(shù)字化更是顯現(xiàn)了其在信息處理方面的巨大優(yōu)勢。電子化的發(fā)票使財務業(yè)務免除了很大一部分限制，在貨物運輸能夠處理的情況下，最大限度地保障了財務業(yè)務的正常運行。國內(nèi)外諸多企業(yè)的財務人員，部分實現(xiàn)了居家辦公處理業(yè)務，不僅提升了處理效率，也減少了不必要的人員接觸。

1.3 拓寬財務管理職能

傳統(tǒng)財務職能側(cè)重于賬務處理，包括確認、計量、記錄和報告等程序的核算和監(jiān)督。受限與信息獲得的難易程度，財務人員介入采購、研發(fā)、生產(chǎn)與銷售的深度遠達不到公司的期望或需求。隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型的逐步加深，更多的非財務人員會加入財務核算的“大軍”。他們在正常處理業(yè)務的同時，就會生成對應的會計憑證，而不需要明白背后的財務邏輯。這種集成化的核算系統(tǒng)，真正實現(xiàn)了財務核算全面反應業(yè)務的需求，也節(jié)約了大量財務人員的人工成本。

財務的數(shù)字化轉(zhuǎn)型釋放了財務人員在核算方面的精力，對監(jiān)督和管理的要求更加迫切，近年來管理會計的興起正說明了這一點。集團公司多元化經(jīng)營，需要有專門的財務人員對業(yè)務決策提供更有力的支持。于是，在并購、重組、業(yè)務整合與拆分、投資規(guī)模和方向等具有戰(zhàn)略意義的經(jīng)營決策上，出現(xiàn)了越來越多的財務建議。同時，投資有效性、費用合理性、預算準確性、融資可行性等諸多方面也更多地依賴于財務的專業(yè)評價。財務在基本職能之上，拓展了更多更有價值的創(chuàng)新性工作。

2 數(shù)字化轉(zhuǎn)型中業(yè)財融合的實現(xiàn)

企業(yè)財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的業(yè)務與財務融合的路徑在于突破傳統(tǒng)財務與業(yè)務的邊界，利用財務數(shù)字化平臺，通過理念變革、組織變革、機制變革及功能手段變革實現(xiàn)業(yè)務與財務在信息流、價值流等方面的有序流動，推動企業(yè)的價值創(chuàng)造。

2.1 理念變革：建立財務經(jīng)營思維

理念是指導行動的根本。推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型中業(yè)務財務融合發(fā)展必須首先消除“財務”與“業(yè)務”兩個概念之間的不同，而將其統(tǒng)一到“價值創(chuàng)造”這一企業(yè)存在與發(fā)展的根基。

如前文所述，現(xiàn)在的賬務處理已經(jīng)不是單純由財務人員實現(xiàn)，隨著ERP系統(tǒng)的應用，業(yè)務人員在進行業(yè)務操作的同時，自動生成相應的會計賬。這種自動化處理會產(chǎn)生兩個方面的影響：一是財務人員越來越關(guān)注業(yè)務處理，因為業(yè)務操作對應賬務的邏輯需要財務人員配置，業(yè)務處理對應的財務結(jié)果，也需要財務人員最終審核校對；二是業(yè)務人員越來越關(guān)注財務處理。由于ERP的聯(lián)動，業(yè)務人員的操作受到財務的輔導逐漸增多，監(jiān)督也越來越細化，因此業(yè)務處理的人員會更關(guān)注自己操作的影響，進而關(guān)注財務后期處理。

理念的變革要堅持堅持以下原則：一是堅持具體問題具體分析，當前我國企業(yè)管理界既有華為、中興這樣財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型的典型案例，也有用友等集成服務供應商，典型的案例是否可以“拿來”，標準化的解決方案是否“合身”，企業(yè)付出轉(zhuǎn)型的時間、金錢與機會成本后，會不會得不償失？企業(yè)首先要做的就是具體問題具體分析，模仿但不可照抄，拿來但是要為我所用，“量體裁衣”，獨立自主，方案必須是與企業(yè)自身的經(jīng)營發(fā)展歷程及管理基礎(chǔ)，尤其是管理信息化基礎(chǔ)相適應的。二是要堅持守正創(chuàng)新，管理的數(shù)字化與智能化轉(zhuǎn)型是未來發(fā)展趨勢，但企業(yè)自身在推動數(shù)智化轉(zhuǎn)型的過程中如何加強業(yè)務與財務的融合就需要在實事求是的基礎(chǔ)上發(fā)揮創(chuàng)造性思維，著眼全局與未來，以服務企業(yè)價值創(chuàng)造的胸懷解決個性化問題。三是要開放協(xié)同。財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型本質(zhì)是實現(xiàn)數(shù)據(jù)和信息在不同部門之間的有序流動，連通“信息孤島”，重構(gòu)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務活動的價值鏈條，最終實現(xiàn)價值創(chuàng)造的終極目標。這是對傳統(tǒng)思維的重大轉(zhuǎn)變，財務與業(yè)務已經(jīng)沒有邊界，因此數(shù)據(jù)可以在整個企業(yè)內(nèi)流動，甚至可以跨企業(yè)在上游供應商與下游客戶之間共享，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)字化新生態(tài)。

2.2 組織變革：打破財務邊界

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一種管理的變革，因此要求打破傳統(tǒng)企業(yè)管理中財務與業(yè)務的邊界。華為公司的財務人員深度參與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策，而關(guān)鍵的財務的指標也成為項目人員心中所想、口中所言。財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的業(yè)財融合需要健全財務職能配置。財務部門要從核算與監(jiān)督的兩個基礎(chǔ)職能向“價值創(chuàng)造”轉(zhuǎn)變，以財務會計與管理會計為基礎(chǔ)，建立更加符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的戰(zhàn)略會計體系。實現(xiàn)事權(quán)、財權(quán)在總部與業(yè)務板塊、財務部門與業(yè)務部門之間的合理劃分，將放權(quán)授權(quán)與集中監(jiān)管相結(jié)合，有所為而不越位。

財務共享中心模式下的財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型通常將財務組織劃分為戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務與共享財務三大部分，此類組織架構(gòu)模式中的戰(zhàn)略財務職能通常由總部承擔，主要負責總體戰(zhàn)略及資源配置，由業(yè)務板塊中的財務人員進行協(xié)助；業(yè)務財務主要負責日常業(yè)務板塊或?qū)I(yè)公司的財務運營，承擔預算管理及成本管控職責，并為戰(zhàn)略財務提供基礎(chǔ)支撐；共享財務主要目標是“高效”，以較低成本處理日?；馁M用報銷及供應鏈業(yè)務，提供戰(zhàn)略財務與業(yè)務財務的數(shù)據(jù)，并實現(xiàn)業(yè)務的過程管控。上述3種財務人員劃分既有分工又有合作，戰(zhàn)略財務處在核心位置，業(yè)務財務承上啟下，共享財務是數(shù)據(jù)的源頭。通常，戰(zhàn)略財務和共享財務由總部直屬，業(yè)務財務采用矩陣制管理。

2.3 機制變革：加強資源配置

財務管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的機制變革重點在于資源配置模式的轉(zhuǎn)變。在電算化及ERP管理模式下，財務管理的對象是企業(yè)利潤；財務數(shù)字化模式下，管理對象變?yōu)闃I(yè)務活動，目標轉(zhuǎn)換為實現(xiàn)價值創(chuàng)造，進而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。機制變革是實現(xiàn)資源合理配置的制度保障。

資源配置的硬性約束是企業(yè)主業(yè)、成本與收益目標，通過事前的規(guī)劃、事中的跟蹤與事后的績效評價，圍繞資源的使用效率這一經(jīng)濟學指標，建立資產(chǎn)負債、凈資產(chǎn)收益、自由現(xiàn)金流、經(jīng)濟增加值等關(guān)鍵績效指標為核心的財務評價體系，通過盈利能力、償債能力、成長能力的持續(xù)跟蹤，強化資源配置的硬性約束。

資源配置的軟約束是企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)與風險控制。在財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中的業(yè)務財務融合，必須平衡長期與短期、板塊與集團之間的關(guān)系，建立統(tǒng)籌資源配置的考核體系之外，充分利用好企業(yè)文化與政策激勵的軟約束。

2.4 功能手段變革：提升信息化支撐

新一代信息技術(shù)是財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型的技術(shù)支撐。謝志華提出了新技術(shù)下業(yè)財融合的路徑：新技術(shù)的出現(xiàn)并不是要求會計掌握新技術(shù)，而是要運用新技術(shù)實現(xiàn)業(yè)財信息的一體化，就是要實現(xiàn)會計從核算場景的信息向業(yè)務場景的信息拓展，從單位會計主體的信息向分部會計主體的信息拓展，從按公認會計準則的公眾信息使用主體的信息向特定信息使用主體的信息拓展，從靜態(tài)的事后信息向?qū)崟r的動態(tài)信息拓展。這一論斷界定了技術(shù)與管理之間的角色定位。

提升信息化支撐業(yè)務財務融合能力，人才是關(guān)鍵。筆者認為雖然借助外部專業(yè)機構(gòu)的力量能夠快速有效地實現(xiàn)數(shù)字化架構(gòu)的部署與實施，引進的人才也能逐步融入公司業(yè)務發(fā)展中，但其在對公司戰(zhàn)略的理解、文化的認同等方面可能存在“水土不服”現(xiàn)象。案例公司采用的是自行培養(yǎng)的管理信息化團隊與外部團隊協(xié)作，“以我為主、為我所用”的模式——在重大項目實施時，可以尋求外部團隊的力量進行實施，通過外出學習、參與實施、知識轉(zhuǎn)移、等方式實現(xiàn)自身團隊的培養(yǎng)。

3 W公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的業(yè)財融合

W公司是一家國內(nèi)化工龍頭上市公司，其公司理念和業(yè)務發(fā)展均處于國內(nèi)領(lǐng)先水平，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，積極把握時機推動企業(yè)內(nèi)部變革，有效實現(xiàn)了業(yè)務與財務的融合發(fā)展。

3.1 理念持續(xù)變革

W公司財務總監(jiān)早在2009年就提出了“財務人員的泛業(yè)務化，非會計人員的泛財務化”理念。在其擔任財務總監(jiān)期間，積極推動財務核算的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，同時釋放更多財務人員的精力，讓財務人員參與購、產(chǎn)、銷業(yè)務一線，發(fā)揮更大的價值。該理念提出的背景就是集團2008年成功上線ERP系統(tǒng)，基本實現(xiàn)了集團財務與業(yè)務數(shù)據(jù)的集成。見圖1。

2012年，財務部門的愿景成為“促進公司正確決策，實現(xiàn)公司決策過程中財務價值和戰(zhàn)略價值并重”。2014年底，W公司財務共享中心掛牌成立，經(jīng)過3年左右的努力，基本實現(xiàn)費用報銷等日常標準化業(yè)務的集中處理。

2021年，原財務負責人已經(jīng)是W公司總裁，為順應數(shù)字化轉(zhuǎn)型變革潮流，他又提出了“賦能未來，以數(shù)字化變革催生W公司發(fā)展新動能”的戰(zhàn)略，推進以“創(chuàng)造價值，引領(lǐng)創(chuàng)新，成為國際一流的化工數(shù)字化使能者”為愿景，“業(yè)務驅(qū)動、價值導向、整體規(guī)劃、分步實施、用戶滿意”的理念為指導，借助新一代信息技術(shù)，打造覆蓋全產(chǎn)業(yè)鏈、共享共贏的數(shù)字化新生態(tài)。

3.2 組織變革：財務共享中心為基礎(chǔ)

W公司營業(yè)收入從1998年1.81億元增加到2008年的77億元，業(yè)務增加了40余倍，業(yè)務的發(fā)展對財務管理提出了新的要求，但也凸顯了一些問題：一是財務隊伍龐大，隨著W公司在我國寧波、北京設(shè)立分/子公司，在美國、荷蘭、俄羅斯等地設(shè)立辦事處，按照傳統(tǒng)財務管理模式在分子公司設(shè)置財務辦事機構(gòu)，導致人員隊伍從十幾人躍升至幾百人；二是業(yè)務流程復雜，各分子公司根據(jù)自身業(yè)務單元情況設(shè)置財務管理流程，且財務與業(yè)務接口較多，各個數(shù)據(jù)庫之間鏈路多，維護成本較高但因統(tǒng)計口徑等不一致而導致數(shù)據(jù)可用性不強；三是財務管控不能適應集團化管控需求，對分子公司除資金管理模塊可通過“資金池”等業(yè)務進行集中管控外，其余業(yè)務較難進行統(tǒng)一規(guī)劃，導致部分資源未充分利用。

財務共享服務中心管理模式是推動數(shù)字化變革的有效手段，也可以促進財務與業(yè)務的融合發(fā)展。W公司2014年引入了財務共享服務中心的理念，并成功建設(shè)財務共享服務中心。財務共享服務中心建設(shè)后，W公司實現(xiàn)了對于新成立分子公司的有力把控，借助于共享平臺和業(yè)務細分迅速實現(xiàn)了對于新公司業(yè)務的消化和處理，財務部達到“不增一人，業(yè)務包干”的程度，極大的提高了集團的流程標準化，真正實現(xiàn)了“無紙化”辦公。對于企業(yè)降低管理成本和提高服務水準也有著突出的效果，給企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式造成了巨大沖擊，真正實現(xiàn)了財務資源的統(tǒng)一管理，統(tǒng)一調(diào)配，將成為W公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的重要支撐點。見圖2、圖3。

通過圖2、圖3對變革前后的集團公司組織架構(gòu)變革的對比可以看出，W公司通過共享中心的建設(shè)實現(xiàn)了兩項轉(zhuǎn)變：一是實現(xiàn)了組織管理的扁平化，將原來的“財務總監(jiān)—子公司財務經(jīng)理—財務主管—財務人員”的四級架構(gòu)變?yōu)椤柏攧湛偙O(jiān)—子公司財務經(jīng)理—財務人員”的三級架構(gòu)，加強了W公司對分子公司的監(jiān)管力度；二是將供應鏈管理、費用報銷等便于標準化的業(yè)務流程統(tǒng)一劃至財務共享中心，資金管理權(quán)限上收，子公司僅保留稅務、銀行等本地化業(yè)務。

W公司特別重視業(yè)財融合模式下的人才培養(yǎng)。財務部內(nèi)部定期輪崗，通過知識庫的建立、財務操作手冊的編制、開展業(yè)務技能學習、與重點財經(jīng)大學合辦MPAcc項目等手段，提升財務人員管理技能；吸納非財務人員中具備管理潛質(zhì)人才到MPAcc項目中進行財務管理素養(yǎng)提升；向事業(yè)部等戰(zhàn)略業(yè)務單位派出財務管理人員參與生產(chǎn)經(jīng)營；向?qū)徲嫴?、市場部、銷售部、采購部輸出高級別管理人員，推廣財務管理的價值觀。

3.3 機制變革：再造業(yè)務流程

業(yè)務流程的再造是機制變革的核心。業(yè)務流程再造在W公司的財務管理轉(zhuǎn)型歷程中將財務理念與信息系統(tǒng)進行了有機對接。2017年公司歷史性地發(fā)布對于流程管理的綱領(lǐng)性制度——《流程管理制度》，該制度為流程的設(shè)置與變更指明了方向，也為公司的業(yè)務流程再造提供了制度依據(jù)。

W公司專門成立了流程與信息化小組，將業(yè)務流程的再造與信息化這一財務管理轉(zhuǎn)型的主要驅(qū)動力量相協(xié)同。W公司流程與信息化小組實行矩陣制管理，從財務、IT、審計、銷售、市場、人力資源抽調(diào)人員組成，以便讓業(yè)務人員充分參與到管理中。組建完成后，對其進行公司戰(zhàn)略及經(jīng)營情況培訓，同時借助外部力量對其進行必要的理論提升，以沙盤模擬的形式提高實際流程再造的業(yè)務操作能力。在具體操作上，W公司按照波特的價值管理理念對財務流程進行再造：收集現(xiàn)有業(yè)務流程，并將現(xiàn)有流程盡量拆分；然后對業(yè)務環(huán)節(jié)進行評估，建立評價標準；重設(shè)流程并對流程進行制度固化與發(fā)布；制定明確的流程及系統(tǒng)切換日程；開發(fā)管理報表用以支持業(yè)務決策。

在2008年ERP項目一期時，W公司有155個流程、300個用戶；當前，該公司信息系統(tǒng)覆蓋300個業(yè)務流程、400余外部數(shù)據(jù)接口，滿足了業(yè)務量爆炸式增長背景下，實現(xiàn)流程的高效、自動、智能與風險控制。

3.4 功能手段變革：信息化平臺建設(shè)

W公司對于信息化的定位及其在企業(yè)戰(zhàn)略定位中作用的認識也越來越清晰：信息技術(shù)解決的是企業(yè)發(fā)展的極限問題，是企業(yè)規(guī)模將來能夠達到“1 000億元”還是“1萬億元”的問題，是企業(yè)想做幾十年還是百年老店的問題。W公司先后開展了總投資超過10億元的上百個信息化項目。

在財務共享中心建設(shè)中，公司始終堅持“購買并管理”的信息技術(shù)原則，具體來說就是學習、借鑒國內(nèi)外先進的管理經(jīng)驗，購買成熟的平臺化產(chǎn)品，盡量減少自主開發(fā)。這能夠減少開發(fā)帶來的時間與機會成本，但同時如何利用信息技術(shù)保障千億元級別的公司生產(chǎn)經(jīng)營？W公司不斷增強自己的管理信息化團隊力量，從IBM、SAP等公司挑選經(jīng)驗豐富的實施顧問來壯大團隊，并與國內(nèi)知名的大學開展產(chǎn)學研合作，提升自身信息技術(shù)的應用水平。

自2008年開始實施ERP項目，SAP的上線標志著W公司正式進入信息化時代。2008年完成ERP一期的實施，通過對SAP核心模塊的應用，初步搭建起集團管控的信息平臺，實現(xiàn)了生產(chǎn)、銷售、采購、HR、財務的信息集成。2009年完成ERP二期，BW項目實施。2010年完成BPC、CRM、HR二期，財務業(yè)務一體化開始實施。2011年完成SRM、PS、ERP三期的實施。2014年完成財務共享中心的實施，山東工業(yè)園MDI一體化及石化一體化項目ERP四期的實施。2015年完成包含W公司廣東公司ERP的實施。2016年完成兩個浙江公司和兩大事業(yè)部等ERP六期，物流管理系統(tǒng)LMS、電商采購管理系統(tǒng)的實施。2017年進行智能財務報銷系統(tǒng)改造升級，上線商旅平臺。2018年成立信息化戰(zhàn)略會和相關(guān)職能分會，搭建集中采購和云采購平臺，電子核簽平臺、電子招標平臺，實現(xiàn)采購全流程線上化。2019年搭建了全球統(tǒng)一的HSE信息化平臺，夯實了智能制造基礎(chǔ)，全球主數(shù)據(jù)治理（MDG） 成功啟動，全球一體化管控水平顯著增強；建立、健全信息安全管理體系并開展專項行動，形成信息安全運營常態(tài)機制。2020年完成W公司全球HSE信息化平臺建設(shè)，上線學習平臺，著力落實以能力提升；完成福建、四川數(shù)據(jù)中心國產(chǎn)化。2021年啟動S4 HANA項目，標志著W公司數(shù)字化平臺的建設(shè)進入新階段。

通過一系列項目建設(shè)，W公司已經(jīng)初步建成以ERP為核心的企業(yè)資源計劃管理平臺、以BW為核心的商務智能平臺、以MES為核心的生產(chǎn)運營管理平臺和以O(shè)A為核心的協(xié)同辦公管理平臺四大IT管控平臺。公司資源計劃管理系統(tǒng)（ERP）通過對150余個核心業(yè)務流程的修訂和規(guī)范，覆蓋了銷售、采購、生產(chǎn)、財務、人力資源、工程管理等眾多業(yè)務領(lǐng)域；公司初步搭建了集團管控的信息平臺，實現(xiàn)了跨地域、跨公司、跨業(yè)務的集團化管理模式，對集團范圍內(nèi)供應商、客戶、價格、信用等主要管理信息進行統(tǒng)一管理；將業(yè)務信息和財務信息有效集成到一個管理平臺，管理信息也更全面、更透明、時效性更強，實現(xiàn)了企業(yè)的多維度管控，而且每一個維度都更加精細。2014—2021年W公司信息化費用變動見圖4。

從圖4可以看出，2014—2020年，W公司年度信息化投資均值在5 000萬元以上。每元信息化費用對營業(yè)收入的支撐程度方面，2014年每萬元信息化投入可支撐451萬元的營業(yè)收入，而到2020年則上升至1 110萬元，W公司信息化投入對于企業(yè)經(jīng)營的支撐作用有明顯提升。

W公司信息化戰(zhàn)略委員會制定了智慧2025數(shù)字化戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略具體將分兩步實施，第一步是實現(xiàn)標準化和自動化，建立標準化的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、業(yè)務流程，構(gòu)建自動化業(yè)務流程體系；第二步是數(shù)字化和智能化階段，構(gòu)建面向全業(yè)務領(lǐng)域的數(shù)據(jù)湖，支撐基于數(shù)字化的業(yè)務創(chuàng)新，提升用戶體驗，實現(xiàn)局部的智能化目標。

4 結(jié)語

作為企業(yè)的天然數(shù)字中心，財務如何在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中實現(xiàn)業(yè)務與財務的融合發(fā)展，需要通過理念變革、組織變革、機制變革及功能手段變革，將財務價值記錄者的角色轉(zhuǎn)變?yōu)椤皟r值創(chuàng)造者”。在企業(yè)財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中已經(jīng)有華為、中興等階段性的“領(lǐng)跑者”，但其本身就沒有一個標準答案，如何實現(xiàn)財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型與企業(yè)戰(zhàn)略的契合，相關(guān)的研究者仍需在理念、工具方法等方面進行深入的研究。

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收稿日期：2023-04-16

作者簡介：

楊燕杰，性別：男，1986年生，碩士研究生，會計師，主要研究方向：財務管理。

雒寧寧，男，1987年生，碩士研究生，會計師，主要研究方向：財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型、財務流程再造。