摘要:實(shí)踐表明,促進(jìn)業(yè)財(cái)有機(jī)融合,是提升企業(yè)管理水平的重要手段,也是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)職能由信息報(bào)告向價(jià)值創(chuàng)造轉(zhuǎn)變的必然要求。對(duì)GD公司各年度的建管費(fèi)預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行及預(yù)算調(diào)整等過(guò)程進(jìn)行分析,并從業(yè)財(cái)融合視角,對(duì)GD公司建管費(fèi)預(yù)算管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題提出相應(yīng)的改進(jìn)措施,以期通過(guò)業(yè)財(cái)融合的相關(guān)舉措,提升公司建管費(fèi)預(yù)算管理的水平。
關(guān)鍵詞:建管費(fèi);全面預(yù)算;業(yè)財(cái)融合
0 引言
建設(shè)單位管理費(fèi)(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“建管費(fèi)”)是建設(shè)項(xiàng)目待攤投資的組成部分,是建設(shè)單位從項(xiàng)目開(kāi)工之日起至辦理竣工財(cái)務(wù)決算之日止發(fā)生的管理性質(zhì)的開(kāi)支[1]。企業(yè)建管費(fèi)的管理是否規(guī)范,反映了建設(shè)單位的綜合管理水平,控制建管費(fèi)也是減少企業(yè)不必要支出、提升企業(yè)效益,進(jìn)而提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效方法。對(duì)于從事基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的企業(yè)來(lái)說(shuō),由于其負(fù)責(zé)實(shí)施的建設(shè)項(xiàng)目多屬政府投資的公益性項(xiàng)目,相關(guān)管理性支出通常分?jǐn)傆?jì)入各建設(shè)項(xiàng)目的成本,建管費(fèi)總額控制數(shù)通常與項(xiàng)目總投資保持一定的比例,企業(yè)如不對(duì)各年度建管費(fèi)預(yù)算進(jìn)行精細(xì)化管理,便很可能出現(xiàn)寅吃卯糧,甚至是超額列支。
1 理論基礎(chǔ)
1.1 業(yè)財(cái)融合
業(yè)財(cái)融合,是指業(yè)務(wù)部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)通過(guò)信息化技術(shù)和手段實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流等數(shù)據(jù)源的及時(shí)共享,基于價(jià)值目標(biāo)共同做出規(guī)劃、決策、控制和評(píng)價(jià)等管理活動(dòng),以保證企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程的實(shí)現(xiàn)[2]。雖然業(yè)財(cái)融合被普遍認(rèn)為是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中一項(xiàng)極其重要的手段,但目前尚未形成完整的理論體系,總結(jié)起來(lái),當(dāng)前主流的業(yè)財(cái)融合主張主要有以下3類(lèi):
一是組織融合論。認(rèn)為業(yè)財(cái)融合是財(cái)務(wù)部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)行為目的和行為過(guò)程的融合,主張業(yè)務(wù)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)加強(qiáng)協(xié)作和融合,逐步打破“職能之墻”的業(yè)務(wù)隔閡,增加組織內(nèi)外協(xié)調(diào)性,實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合發(fā)展[3-4]。
二是信息融合論。主張利用現(xiàn)有的信息技術(shù)和信息系統(tǒng),通過(guò)重建業(yè)務(wù)流程、統(tǒng)一數(shù)據(jù)參數(shù)、構(gòu)建大數(shù)據(jù)平臺(tái)等方式,建立起基于業(yè)務(wù)活動(dòng)驅(qū)動(dòng)的業(yè)財(cái)一體化信息收集、處理、分析流程,逐步使業(yè)財(cái)信息融為一體,實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部會(huì)計(jì)信息、業(yè)務(wù)信息、資金信息的集中統(tǒng)一,快速提高公司資源的配置效率[5]。
三是價(jià)值融合論。主張價(jià)值鏈管理需要通過(guò)業(yè)財(cái)融合來(lái)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的一體化發(fā)展。一方面,通過(guò)業(yè)財(cái)融合,財(cái)務(wù)要不斷向業(yè)務(wù)端延伸,不斷打通會(huì)計(jì)與業(yè)務(wù)、外部利益相關(guān)者的界限,實(shí)現(xiàn)信息的集成和實(shí)時(shí)控制;另一方面,業(yè)財(cái)融合要求財(cái)務(wù)要及時(shí)關(guān)注圍繞業(yè)務(wù)鏈條中的不增值環(huán)節(jié),提高會(huì)計(jì)信息生成的效率與質(zhì)量,同時(shí),及時(shí)將生成的信息反饋給各利益相關(guān)方[6]。
1.2 全面預(yù)算管理
全面預(yù)算管理是指在戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下,通過(guò)預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考評(píng)與激勵(lì)等一系列活動(dòng),全面提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營(yíng)效率,實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的一種管理方法[7-8],是一套涉及全方位、全過(guò)程和全員參與的綜合性管理系統(tǒng),集計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)等功能于一身,是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的基本形式,也是資源合理配置的重要手段[9]。
全面預(yù)算管理具備以下3個(gè)方面的特征:一是“全”員參與,企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)、各崗位的員工都要參與預(yù)算的編制與實(shí)施;二是“全”方位,體現(xiàn)在企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng),包括經(jīng)營(yíng)、投資、籌資等各項(xiàng)活動(dòng),以及企業(yè)的人、財(cái)、物等各個(gè)方面,供、產(chǎn)、銷(xiāo)等各個(gè)環(huán)節(jié),都必須納入預(yù)算管理;三是“全”過(guò)程,這主要體現(xiàn)在企業(yè)組織各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的事前、事中和事后都必須納入預(yù)算管理,即全面預(yù)算是由預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核、獎(jiǎng)懲等一系列環(huán)節(jié)所組成的系統(tǒng)性管理活動(dòng)[10]。
1.3 信息論
信息論最早由美國(guó)數(shù)學(xué)家申農(nóng)創(chuàng)立,是一門(mén)研究信息本質(zhì)和傳輸規(guī)律的理論,早期研究的重點(diǎn)在信息的計(jì)量、發(fā)送、傳遞、交換、接收和儲(chǔ)存等方面[11]。隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展,其在管理學(xué)領(lǐng)域的應(yīng)用也得以不斷豐富和完善,其在社會(huì)科學(xué)方面的重要價(jià)值也得以逐步顯現(xiàn)。從信息論角度看,管理過(guò)程實(shí)質(zhì)上就是一個(gè)信息系統(tǒng)的運(yùn)行、控制和變換的過(guò)程,即通過(guò)信息流去指導(dǎo)物流和資金流[12],而會(huì)計(jì)的基本任務(wù)就是在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中收集各種形式和符號(hào)傳遞的“信息”,依據(jù)相關(guān)的準(zhǔn)則規(guī)范,將其加工變換為對(duì)決策有用的財(cái)務(wù)信息,財(cái)務(wù)報(bào)告信息就是會(huì)計(jì)的最終產(chǎn)品[13]?;貧w到預(yù)算管理,一方面,預(yù)算的產(chǎn)生過(guò)程要依賴(lài)可靠的信息來(lái)源,信息來(lái)源的質(zhì)量和及時(shí)性直接決定了預(yù)算的可靠程度;另一方面,預(yù)算所形成的預(yù)測(cè)信息,也將為管理者提供決策參考。
1.4 流程再造理論
流程再造理論最早由美國(guó)學(xué)者哈默提出,最初對(duì)其定義是指對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性再思考和徹底性再設(shè)計(jì),從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的改善,強(qiáng)調(diào)從根本上重設(shè)企業(yè)流程,提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效[14-15]。發(fā)展到現(xiàn)在,業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)涵也更為廣泛,不僅僅指對(duì)業(yè)務(wù)流程顛覆性的重構(gòu),也指在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上進(jìn)行不斷的改善[16]。流程再造涉及企業(yè)的流程設(shè)置、組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理、IT系統(tǒng)應(yīng)用等多個(gè)方面,是一個(gè)系統(tǒng)化的工程。業(yè)務(wù)流程再造是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程,通常要經(jīng)歷流程再造準(zhǔn)備、流程問(wèn)題診斷、流程再設(shè)計(jì)以及流程試運(yùn)行、再評(píng)估等多個(gè)階段[17],而企業(yè)進(jìn)行流程再造的過(guò)程,也是一次自我反思和自我突破的過(guò)程。
2 GD公司建管費(fèi)預(yù)算管理現(xiàn)狀
GD公司是西南某省一家承擔(dān)城市軌道交通建設(shè)任務(wù)的大型國(guó)有控股企業(yè),主要負(fù)責(zé)統(tǒng)籌本區(qū)域內(nèi)城市軌道交通項(xiàng)目投資、工程建設(shè)以及對(duì)建設(shè)項(xiàng)目開(kāi)展日常監(jiān)管。GD公司從2017年開(kāi)始,便在集團(tuán)公司上下推行全面預(yù)算管理,對(duì)各類(lèi)費(fèi)用實(shí)施精細(xì)化管理。GD公司的年度預(yù)算主要包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算以及財(cái)務(wù)預(yù)算等內(nèi)容,而建管費(fèi)預(yù)算作為業(yè)務(wù)預(yù)算的一部分,共分為人員經(jīng)費(fèi)、辦公經(jīng)費(fèi)、企業(yè)發(fā)展經(jīng)費(fèi)5個(gè)大項(xiàng),各費(fèi)用大項(xiàng)下再分設(shè)若干子項(xiàng)。
2.1 建管費(fèi)的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)
GD公司預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)主要包含3個(gè)層次,分別為決策層、管理層和執(zhí)行層,集團(tuán)總部設(shè)立全面預(yù)算管理委員會(huì),作為公司全面預(yù)算管理的最高管理機(jī)構(gòu)和決策機(jī)構(gòu),全面領(lǐng)導(dǎo)公司預(yù)算管理工作,由公司主要負(fù)責(zé)人及其他業(yè)務(wù)副總構(gòu)成;下設(shè)預(yù)算管理辦公室作為全面預(yù)算的管理層,辦公室常設(shè)財(cái)務(wù)部,具體負(fù)責(zé)公司全面預(yù)算管理的日常工作;下設(shè)預(yù)算小組,由各業(yè)務(wù)部門(mén)及專(zhuān)業(yè)分子公司構(gòu)成,預(yù)算小組為整個(gè)預(yù)算組織的執(zhí)行層,各預(yù)算小組通常設(shè)一名專(zhuān)職預(yù)算員,配合預(yù)算管理辦公室開(kāi)展工作。同時(shí),允許各預(yù)算小組參照集團(tuán)公司管控方式對(duì)預(yù)算管理工作向下分解。見(jiàn)圖1。
2.2 建管費(fèi)預(yù)算資金來(lái)源
根據(jù)財(cái)政部2002年印發(fā)的《基本建設(shè)財(cái)務(wù)管理規(guī)定》(財(cái)建〔2002〕394號(hào)),建管費(fèi)的總額控制數(shù)以項(xiàng)目審批部門(mén)批準(zhǔn)的項(xiàng)目投資總概算為基數(shù),分檔計(jì)算。由于GD公司主要負(fù)責(zé)城市軌道基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),無(wú)其他經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù),其建管費(fèi)使用額度主要根據(jù)財(cái)政部394號(hào)文“建設(shè)單位管理費(fèi)總額控制數(shù)費(fèi)率表”給出的計(jì)提比例為標(biāo)準(zhǔn),以各個(gè)軌道項(xiàng)目經(jīng)批準(zhǔn)的項(xiàng)目投資總概算為基數(shù),按規(guī)定比例進(jìn)行建管費(fèi)總額控制數(shù)的測(cè)算。
2.3 建管費(fèi)預(yù)算的管理方式
GD公司對(duì)建管費(fèi)預(yù)算采取“總額控制”加“分年度、有計(jì)劃據(jù)實(shí)列支”的方式進(jìn)行管理,在不超過(guò)在建項(xiàng)目建管費(fèi)總額控制數(shù)的前提下,GD公司根據(jù)年度業(yè)務(wù)需求,逐年編制使用計(jì)劃,在年度預(yù)算總額內(nèi)據(jù)實(shí)列支,年末再分?jǐn)傆?jì)入各在建項(xiàng)目的建設(shè)成本。GD公司對(duì)建管費(fèi)中各明細(xì)項(xiàng)目的管理主要采取“歸口管理”的方式進(jìn)行,針對(duì)不同類(lèi)別的費(fèi)用,由不同業(yè)務(wù)主管部門(mén)負(fù)責(zé)其預(yù)算的編制、使用及分析、考核等工作。
2.4 建管費(fèi)年度預(yù)算的管理流程
2.4.1 建管費(fèi)年度預(yù)算的編制
GD公司主要根據(jù)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的具體開(kāi)支或者使用計(jì)劃(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“業(yè)務(wù)計(jì)劃”)進(jìn)行建管費(fèi)年度預(yù)算的編制,采取“自上而下”與“自下而上”相結(jié)合方式進(jìn)行,一般于每年10月啟動(dòng)下一年度的預(yù)算編制,至第二年2月完成編制。對(duì)于建管費(fèi)各預(yù)算項(xiàng)目,有定額的日常費(fèi)用(如人員經(jīng)費(fèi)、職工體檢費(fèi)等),根據(jù)人員計(jì)劃、管理機(jī)構(gòu)設(shè)置計(jì)劃、軌道線(xiàn)路建設(shè)計(jì)劃與定額標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合進(jìn)行編制;沒(méi)有定額的日常費(fèi)用(如黨團(tuán)活動(dòng)經(jīng)費(fèi)、差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)等),根據(jù)工作計(jì)劃進(jìn)行預(yù)算編制;涉及專(zhuān)項(xiàng)費(fèi)用的(如審計(jì)費(fèi)用、招標(biāo)代理費(fèi)用等),則根據(jù)合同立項(xiàng)審批后金額并結(jié)合工作計(jì)劃進(jìn)行預(yù)算編制。各費(fèi)用項(xiàng)目,除定額使用的相關(guān)費(fèi)用項(xiàng)目外,其余費(fèi)用項(xiàng)目采取增量預(yù)算與零基預(yù)算相結(jié)合的方式進(jìn)行編制。見(jiàn)圖2。
2.4.2 建管費(fèi)預(yù)算的執(zhí)行
各歸口部門(mén)編制的費(fèi)用預(yù)算,經(jīng)“三上三下”修改完善后,由全面預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)年度預(yù)算數(shù)進(jìn)行審定并下達(dá)各預(yù)算單位執(zhí)行,各機(jī)構(gòu)按照相關(guān)費(fèi)用管理辦法,在下達(dá)的年度預(yù)算總額內(nèi),據(jù)實(shí)列支,并按照全面預(yù)算管理辦法相關(guān)要求,定期向全面預(yù)算管理委員會(huì)書(shū)面報(bào)送執(zhí)行情況。全面預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)下達(dá)年度預(yù)算后,在國(guó)家政策法規(guī)、市場(chǎng)環(huán)境和內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)等發(fā)生重大變化的情況下,各預(yù)算執(zhí)行單位可提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng),逐級(jí)上報(bào)全面預(yù)算管理委員會(huì)審核,經(jīng)全面預(yù)算管理委員會(huì)綜合平衡并最終審定后,再行下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行單位執(zhí)行。見(jiàn)圖3。
2.4.3 建管費(fèi)預(yù)算的考核
預(yù)算管理辦公室于每季度終了30日內(nèi)對(duì)各預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行季度考核,年度終了45日內(nèi)進(jìn)行年度考核,針對(duì)歸口的全面預(yù)算指標(biāo),對(duì)建管費(fèi)各歸口管理部門(mén)及使用部門(mén)同時(shí)進(jìn)行考核,歸口管理部門(mén)負(fù)責(zé)提供各使用部門(mén)預(yù)算考核的基礎(chǔ)資料,全面預(yù)算考核與年度績(jī)效掛鉤,納入公司的年度綜合考核體系,由人力資源部們根據(jù)年度綜合考核結(jié)果兌現(xiàn)各項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)和處罰。見(jiàn)圖4。
3 GD公司建管費(fèi)預(yù)算管理存在的問(wèn)題及原因分析
3.1 存在的問(wèn)題
3.1.1 預(yù)算編制不“準(zhǔn)”
目前,GD公司的建管費(fèi)預(yù)算編制,采取增量預(yù)算和零基預(yù)算相結(jié)合方式進(jìn)行編制,建管費(fèi)費(fèi)用總額呈現(xiàn)逐年小幅遞增的態(tài)勢(shì)。同時(shí),從近3年GD公司建管費(fèi)預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況來(lái)看,各年度建管費(fèi)預(yù)算執(zhí)行率均不足95%,未達(dá)到公司預(yù)算考核辦法規(guī)定的合格標(biāo)準(zhǔn)(執(zhí)行率保持在95%以上為“合格”,考核不扣分),執(zhí)行率總體不理想,預(yù)算數(shù)據(jù)脫離企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際。
3.1.2 預(yù)算執(zhí)行不“均”
GD公司建管費(fèi)中,除部分固定開(kāi)支能做到均衡執(zhí)行外,其余費(fèi)用預(yù)算均未做到均衡執(zhí)行,執(zhí)行率與序時(shí)進(jìn)度存在偏差,存在一定程度的年底突擊使用費(fèi)用預(yù)算的現(xiàn)象。這一方面暴露了企業(yè)預(yù)算編制脫離了企業(yè)業(yè)務(wù)開(kāi)展的實(shí)際需要;另一方面也暴露了企業(yè)在業(yè)務(wù)開(kāi)展過(guò)程中未能充分的發(fā)揮預(yù)算的“儀表盤(pán)”作用[18],預(yù)算依然“停在表里,掛在墻上”。
3.1.3 預(yù)算分析不“深”
對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的分析主要還是預(yù)算管理辦公室專(zhuān)職預(yù)算管理人員按時(shí)提交的分析材料,預(yù)算分析未能與業(yè)務(wù)活動(dòng)總結(jié)分析實(shí)現(xiàn)有機(jī)聯(lián)動(dòng),互補(bǔ)作用發(fā)揮不足。財(cái)務(wù)部門(mén)的預(yù)算分析結(jié)果對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)指導(dǎo)作用不大,針對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)反饋的問(wèn)題,預(yù)算管理人員也很難及時(shí)解決。
3.1.4 預(yù)算調(diào)整不“嚴(yán)”
一方面,各主體預(yù)算調(diào)整不嚴(yán)謹(jǐn),各預(yù)算歸口管理部門(mén)未能充分認(rèn)識(shí)預(yù)算管理工作的系統(tǒng)性,將提升預(yù)算準(zhǔn)確度寄希望于預(yù)算調(diào)整,預(yù)算管理“頭輕腳重”,各部門(mén)“重”預(yù)算調(diào)整和預(yù)算考核,“輕”預(yù)算編制和預(yù)算分析;另一方面,預(yù)算調(diào)整制度規(guī)定不嚴(yán)明,預(yù)算管理辦法僅從調(diào)整原則、調(diào)整方式等方面進(jìn)行了總括性的約定,未對(duì)調(diào)整的具體情形進(jìn)行明確。故GD公司的建管費(fèi)預(yù)算從年初到年末通常會(huì)歷經(jīng)1~2次集中預(yù)算調(diào)整,特殊情況下,還允許相關(guān)部門(mén)單獨(dú)進(jìn)行預(yù)算調(diào)整或調(diào)劑使用。從這個(gè)層面來(lái)說(shuō),預(yù)算“管”得好不如預(yù)算“調(diào)”得好。整個(gè)預(yù)算管理未形成有效的閉環(huán),預(yù)算考核失去應(yīng)有的剛性。
3.2 業(yè)財(cái)視角的原因分析
3.2.1 參與主體不同
GD公司建管費(fèi)相關(guān)業(yè)務(wù)(活動(dòng))計(jì)劃編制的主體,因業(yè)務(wù)的性質(zhì)以及費(fèi)用項(xiàng)目的不同而各不相同,如辦公相關(guān)開(kāi)支由綜合辦公室編制業(yè)務(wù)計(jì)劃,又因具體費(fèi)用項(xiàng)目不同,分別由不同工作人員負(fù)責(zé)具體計(jì)劃的編制。而預(yù)算的編制,主要的參與主體是預(yù)算管理辦公室相關(guān)財(cái)務(wù)人員及各業(yè)務(wù)科室的專(zhuān)職預(yù)算員(如圖1中的執(zhí)行層),預(yù)算工作未能真正實(shí)現(xiàn)繼續(xù)向下分解,業(yè)務(wù)人員未能全員參與預(yù)算的編制,各執(zhí)行層的預(yù)算仍然只是“預(yù)算員的預(yù)算”。
3.2.2 工作目標(biāo)不同
在預(yù)算編制方面,業(yè)務(wù)部門(mén)往往以“完成工作任務(wù)”為目標(biāo),主要關(guān)注各項(xiàng)業(yè)務(wù)量指標(biāo)的完成程度,故在編制預(yù)算時(shí),往往會(huì)超額配置相應(yīng)的費(fèi)用預(yù)算,以保證目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn);而財(cái)務(wù)部門(mén)則以“實(shí)現(xiàn)最大經(jīng)濟(jì)效益”為目標(biāo),注重價(jià)值管理,節(jié)約成本,提升企業(yè)資源的使用效率。而在預(yù)算調(diào)整方面,預(yù)算管理辦法設(shè)置預(yù)算調(diào)整條款的目的在于,讓各預(yù)算執(zhí)行主體在遇到不可抗力或外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí),實(shí)時(shí)調(diào)整預(yù)算目標(biāo),以適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要,但在實(shí)際操作過(guò)程中,無(wú)論是各執(zhí)行主體,還是各費(fèi)用歸口管理部門(mén),都將預(yù)算調(diào)整視為“救命稻草”,這偏離了預(yù)算調(diào)整的初衷,也異化了預(yù)算調(diào)整的初心。
3.2.3 編制時(shí)間節(jié)點(diǎn)不一致
雖然《GD公司全面預(yù)算管理辦法實(shí)施細(xì)則》中規(guī)定“預(yù)算的編制主要依據(jù)是軌道建設(shè)規(guī)劃、發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計(jì)劃”(如圖2中的編制依據(jù)),但在實(shí)際實(shí)施過(guò)程中,財(cái)務(wù)預(yù)算的編制集中在前一年度的10—12月,而業(yè)務(wù)部門(mén)通常在當(dāng)年年初啟動(dòng)工作計(jì)劃的編制。本應(yīng)前置的業(yè)務(wù)計(jì)劃,遠(yuǎn)滯后于財(cái)務(wù)預(yù)算的編制,財(cái)務(wù)預(yù)算的編制缺乏業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)做支撐,預(yù)算編制更多地依賴(lài)相關(guān)工作人員的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)。
3.2.4 存在信息壁壘
業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)未有效銜接,業(yè)務(wù)信息與財(cái)務(wù)信息無(wú)法實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)共享和流動(dòng),業(yè)財(cái)系統(tǒng)存在明顯的信息壁壘。GD公司預(yù)算數(shù)據(jù)主要通過(guò)財(cái)務(wù)軟件共享,但相關(guān)財(cái)務(wù)信息僅共享至了各部門(mén)設(shè)置的專(zhuān)職預(yù)算員,未能將信息共享至所有業(yè)務(wù)人員。而業(yè)務(wù)部門(mén)的相關(guān)數(shù)據(jù),僅靠相關(guān)歸口管理人員通過(guò)電子表格的形式進(jìn)行日常管控,加之各業(yè)務(wù)條線(xiàn)的管控方式、數(shù)據(jù)呈現(xiàn)方式各不一致,業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)共享困難重重。
4 業(yè)財(cái)融合視角下的優(yōu)化路徑
4.1 基于業(yè)財(cái)融合的預(yù)算管理組織架構(gòu)構(gòu)建
縱觀整個(gè)GD公司的全面預(yù)算組織架構(gòu)不難看出,隨著管理任務(wù)的逐層分解,業(yè)務(wù)人員的參與度越來(lái)越低,到各業(yè)務(wù)末級(jí),基本上僅有本單位專(zhuān)職預(yù)算員參與預(yù)算管理,業(yè)務(wù)人員未能真正全員參與進(jìn)來(lái),這和全面預(yù)算管理的“三全”(全員、全方位、全過(guò)程)要求背道而馳。因此,要真正實(shí)現(xiàn)以業(yè)財(cái)融合促進(jìn)企業(yè)建管費(fèi)預(yù)算管理,首先,組建企業(yè)內(nèi)部跨專(zhuān)業(yè)條線(xiàn)和職能部門(mén)的“虛擬團(tuán)隊(duì)”,暢通虛擬團(tuán)隊(duì)的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制,提升各業(yè)務(wù)人員的參與度,無(wú)論是頂層設(shè)計(jì),還是在執(zhí)行層面,都應(yīng)該將各專(zhuān)業(yè)條線(xiàn)納入整個(gè)預(yù)算體系;其次,培育與業(yè)財(cái)融合相匹配的企業(yè)文化,自上而下的樹(shù)立起業(yè)財(cái)融合思維,以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向,將企業(yè)所有資源納入預(yù)算管理體系,上下聯(lián)動(dòng);最后,進(jìn)一步細(xì)化分解責(zé)任,明確企業(yè)各業(yè)務(wù)部門(mén)和各級(jí)管理人員的主體權(quán)責(zé)配置,將歸口管理真正落到實(shí)處。
4.2 基于業(yè)財(cái)融合的流程整合
預(yù)算編制與分解應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計(jì)劃為根本,按經(jīng)營(yíng)周期層層分解成具體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和業(yè)務(wù)計(jì)劃[19]。通過(guò)將業(yè)務(wù)計(jì)劃的制訂、控制和結(jié)果評(píng)估等過(guò)程,同預(yù)算編制、控制和預(yù)算考核等連接,將預(yù)算管理貫穿整個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)程,以預(yù)算引導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展,以業(yè)務(wù)過(guò)程促進(jìn)預(yù)算管理[20]。首先,預(yù)算編制同業(yè)務(wù)計(jì)劃有效連接,將全面預(yù)算管理融入戰(zhàn)略的規(guī)劃、實(shí)施、控制、評(píng)估等管理過(guò)程,同時(shí),業(yè)務(wù)計(jì)劃的編制過(guò)程與預(yù)算過(guò)程同步,讓業(yè)務(wù)計(jì)劃成為預(yù)算編制的起點(diǎn)和數(shù)據(jù)來(lái)源;其次,將預(yù)算執(zhí)行情況分析與業(yè)務(wù)計(jì)劃完成情況分析相連接,實(shí)時(shí)跟蹤分析預(yù)算執(zhí)行的差異,以預(yù)算差異數(shù)據(jù)為起點(diǎn),分析差異產(chǎn)生原因,屬于預(yù)算編制不合理的,及時(shí)調(diào)整預(yù)算,屬于執(zhí)行不到位的,及時(shí)調(diào)整業(yè)務(wù)計(jì)劃;最后,將預(yù)算考核與業(yè)務(wù)考核相連接,考核結(jié)果實(shí)現(xiàn)互通、互認(rèn)、互用,業(yè)務(wù)考核結(jié)果為預(yù)算考核提供現(xiàn)實(shí)依據(jù),而預(yù)算考核結(jié)果也為業(yè)務(wù)考核提供數(shù)據(jù)支撐。
4.3 基于業(yè)財(cái)融合的信息化平臺(tái)建設(shè)
第一,搭建業(yè)務(wù)管理和預(yù)算管理一體化管控平臺(tái),將預(yù)算控制嵌入到各業(yè)務(wù)流程節(jié)點(diǎn),構(gòu)建起從計(jì)劃編制到目標(biāo)考核的全流程管理體系,通過(guò)一體化管控平臺(tái)進(jìn)行業(yè)務(wù)管控的同時(shí),以信息化建設(shè)來(lái)促進(jìn)預(yù)算工作轉(zhuǎn)型;第二,構(gòu)建統(tǒng)一的信息化標(biāo)準(zhǔn),從集團(tuán)公司層面,對(duì)信息化建設(shè)的功能要求、數(shù)據(jù)字段、交互機(jī)制等進(jìn)行明確約定,解決過(guò)去各業(yè)務(wù)條線(xiàn)與預(yù)算管理部門(mén)之間因?yàn)榭趶?、管控方法、呈現(xiàn)方式等不一致而導(dǎo)致數(shù)據(jù)無(wú)法共享的問(wèn)題;第三,構(gòu)建起業(yè)務(wù)和預(yù)算的數(shù)據(jù)交換機(jī)制,充分利用大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等帶來(lái)的算力提升,實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)的自動(dòng)關(guān)聯(lián)、比對(duì)和分析,同時(shí)將預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)以可視化效果進(jìn)行呈現(xiàn),不斷助推業(yè)務(wù)的發(fā)展;最后,開(kāi)發(fā)具備在移動(dòng)辦公設(shè)備上使用的管理工具,實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)更新、實(shí)時(shí)分析和實(shí)時(shí)呈現(xiàn),全時(shí)段、全方位、全過(guò)程的為企業(yè)管理提供支持和服務(wù)。
4.4 基于業(yè)財(cái)融合的體制機(jī)制創(chuàng)新
一是進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的制度建設(shè)。首先,要進(jìn)一步完善全面預(yù)算管理制度,對(duì)相關(guān)費(fèi)用項(xiàng)目釋義、定額標(biāo)準(zhǔn)和編制方法與流程等進(jìn)行明文規(guī)定,促進(jìn)預(yù)算管理工作科學(xué)化、規(guī)范化和程序化[21];其次,要進(jìn)一步完善相關(guān)費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)管理辦法,對(duì)費(fèi)用開(kāi)支范圍、使用方式、報(bào)銷(xiāo)流程等進(jìn)行明文的規(guī)定,規(guī)范相關(guān)費(fèi)用預(yù)算的使用;最后,還要進(jìn)一步完善其他配套內(nèi)控制度的建設(shè),真正實(shí)現(xiàn)以制度管業(yè)務(wù)、以制度管制度,不斷促進(jìn)企業(yè)制度建設(shè),助推企業(yè)預(yù)算管理工作再上新臺(tái)階。
二是進(jìn)一步創(chuàng)新企業(yè)內(nèi)部人才管理。一方面,要進(jìn)一步優(yōu)化預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)構(gòu)成,內(nèi)部選拔或公開(kāi)招募諸如法律、審計(jì)、金融、工程項(xiàng)目等多個(gè)專(zhuān)業(yè)的人才加入到預(yù)算管理機(jī)構(gòu),同時(shí),各業(yè)務(wù)部門(mén)也應(yīng)當(dāng)配備一定數(shù)量的懂財(cái)務(wù)、懂預(yù)算的復(fù)合型人才,以復(fù)合型人才為橋梁,不斷促進(jìn)業(yè)務(wù)和預(yù)算的融合發(fā)展[22];另一方面,要加大現(xiàn)有人才的培育和管理,加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略導(dǎo)向思維和業(yè)財(cái)融合理念的培訓(xùn),讓預(yù)算管理人員準(zhǔn)確理解和掌握企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)環(huán)境和業(yè)務(wù)流程等信息,同時(shí),也要打破財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的思維界限,讓業(yè)務(wù)人員充分理解預(yù)算管理的基本原則、管理過(guò)程和工作目標(biāo),慎重的開(kāi)展預(yù)算編制和調(diào)整等工作。
5 結(jié)語(yǔ)
綜上所述,企業(yè)要解決建管費(fèi)預(yù)算管理過(guò)程中的編制不“準(zhǔn)”、執(zhí)行不“均”、分析不“深”等問(wèn)題,可通過(guò)構(gòu)建起業(yè)財(cái)融合的預(yù)算管理組織架構(gòu),對(duì)業(yè)務(wù)流程和預(yù)算管理流程進(jìn)行有效整合,以制度建設(shè)、信息系統(tǒng)建設(shè)和人才培養(yǎng)為著力點(diǎn),多措并舉,共同提升企業(yè)預(yù)算管理總體水平。研究進(jìn)一步豐富了企業(yè)全面預(yù)算管理相關(guān)理論,同時(shí),也為企業(yè)管理效能的提升提供決策參考。誠(chéng)然,企業(yè)管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的過(guò)程,業(yè)財(cái)融合也絕不是一朝一夕的事,要真正
發(fā)揮好預(yù)算管理對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的助推作用,企業(yè)還需要持之以恒的做好后半篇“執(zhí)行”文章,而相關(guān)構(gòu)想的實(shí)際成效,也依賴(lài)于企業(yè)上下能否切實(shí)地將各項(xiàng)舉措落到實(shí)處,并在實(shí)踐中不斷予以更新和完善。
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收稿日期:2023-02-09
作者簡(jiǎn)介:
施后豐,男,1990年生,碩士研究生,會(huì)計(jì)師,主要研究方向:企業(yè)財(cái)務(wù)管理(預(yù)算管理方向)、公司治理及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。