基于戰(zhàn)略定位的伊利集團價值鏈成本管理

摘要：成本問題一直是限制制造業(yè)發(fā)展的一大難題，因此進行符合自身發(fā)展戰(zhàn)略的成本管理對制造企業(yè)而言至關重要。通過探究伊利集團的戰(zhàn)略成本管理實踐，分析其在戰(zhàn)略定位下的價值鏈成本管理措施，得出其通過控制奶源，進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，加大研發(fā)投入，升級銷售渠道等具體舉措進行成本管控，使得其成本利潤率始終居于行業(yè)首位。伊利集團基于戰(zhàn)略定位的價值鏈成本管理為其在乳制品行業(yè)的發(fā)展贏得了競爭優(yōu)勢。

關鍵詞：價值鏈；戰(zhàn)略成本管理；伊利集團

0 引言

乳制品行業(yè)受原奶價格及產(chǎn)品質(zhì)量檢測的影響，生產(chǎn)成本較高，行業(yè)利潤率偏低。從2015年開始，我國乳制品行業(yè)已經(jīng)逐漸走向成熟，進入價格驅(qū)動階段，該市場階段的突出特點為產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重。因此，乳制品企業(yè)為在該階段取得競爭優(yōu)勢，就需要調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略。

內(nèi)蒙古伊利實業(yè)集團股份有限公司（以下簡稱“伊利集團”）成立于1993年，并于1996年在上海證券交易所掛牌上市，是一家產(chǎn)品品類豐富，產(chǎn)品質(zhì)量達到奧運會標準的乳制品企業(yè)。伊利集團擁有液態(tài)奶、酸奶、冷飲、奶粉、奶酪事業(yè)部，旗下有純牛奶、酸奶、乳飲料、雪糕、奶粉、奶酪等產(chǎn)品品種，其產(chǎn)品產(chǎn)銷量、規(guī)模、品牌價值均居全國第一。在2022年8月17日，荷蘭合作銀行（Rabobank）發(fā)布的2022年“全球乳業(yè)20強”榜單中，伊利集團蟬聯(lián)全球五強，并連續(xù)9年穩(wěn)居亞洲乳業(yè)第一。伊利集團之所以能夠居于乳制品行業(yè)翹楚，與其從行業(yè)價值鏈角度開展戰(zhàn)略成本管理，使其成本利潤率始終居于行業(yè)首位息息相關。

1 伊利集團成本管理的現(xiàn)狀

1.1 伊利集團的SWOT分析

SWOT分析是在基于企業(yè)面臨的內(nèi)外部競爭環(huán)境和競爭條件下的態(tài)勢分析，通過對內(nèi)分析企業(yè)擁有的優(yōu)勢（Strengths）和劣勢（Weaknesses），對外分析企業(yè)面臨的機會（Opportunities）和威脅（Threats），來進行戰(zhàn)略定位，從而制定出適合企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略［1］。下面本文對伊利集團進行SWOT分析，來研究適合伊利集團發(fā)展的戰(zhàn)略。

1.1.1 伊利集團內(nèi)部優(yōu)勢（S）

伊利集團位于我國內(nèi)蒙古自治區(qū)，內(nèi)蒙古自治區(qū)作為我國最大奶源輸出地，為伊利集團提供了豐富的奶源，這一地理優(yōu)勢很難被除同樣位于內(nèi)蒙古自治區(qū)的蒙牛乳業(yè)外的其他乳制品企業(yè)超越。另外，伊利集團是中國唯一一家符合奧運標準，能夠成為奧運會獨家贊助商的乳制品企業(yè)，這一品牌優(yōu)勢在乳制品企業(yè)中是獨有的。最后，伊利集團不斷推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型，加大研發(fā)投入，也使其設備和產(chǎn)品質(zhì)量都走在國內(nèi)前列。

1.1.2 伊利集團內(nèi)部劣勢（W）

隨著我國居民生活水平的提高，消費者對乳制品的要求也越來越高，而乳制品行業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重。伊利集團近幾年都沒有再推出像“安慕?！边@樣的爆品。伊利集團若想保持乳制品行業(yè)的核心位置，就必須不斷推出獨具特色的產(chǎn)品。另外，伊利集團在招聘人才上具有地域偏好，通常更傾向于培養(yǎng)當?shù)厝瞬?，這就喪失了人才引進的機會。

1.1.3 伊利集團外部機會（O）

隨著鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略的實施，經(jīng)濟落后的鄉(xiāng)村地區(qū)也將成為乳制品的消費市場，伊利集團應不斷下沉銷售渠道，打開鄉(xiāng)村市場。另外，近幾年受新冠疫情的影響，人們越來越重視增強身體免疫力，消費者對健康的追求給了乳制品行業(yè)新的發(fā)展機會。

1.1.4 伊利集團外部威脅（T）

由于我國乳制品行業(yè)已開始走向成熟階段，市場競爭較為激烈，一方面，除本土蒙牛、三元、光明等競爭對手外，國外品牌如雀巢、安佳等品牌也受到國內(nèi)消費者的歡迎；另一方面，由于原奶價格極易受到周期性和市場波動的影響，且產(chǎn)品質(zhì)量檢驗標準較高，乳制品行業(yè)的利潤率一向偏低。因此，伊利集團要想在競爭中獲得優(yōu)勢，就必須綜合運用差異化戰(zhàn)略和成本領先戰(zhàn)略去提升市場競爭力。

1.2 伊利集團SWOT戰(zhàn)略矩陣

根據(jù)上文對伊利集團的SWOT分析，下面本文以SWOT戰(zhàn)略矩陣的形式為每一種戰(zhàn)略提出具體意見，詳見圖1。

1.3 伊利集團成本管理成效

伊利集團2017—2021年根據(jù)財務報表相關指標計算的成本利潤率見表1。

由表1的對比數(shù)據(jù)可以看到，2017—2021年，伊利集團的成本利潤率始終高于其競爭對手蒙牛和光明乳業(yè)，并且呈現(xiàn)比較穩(wěn)定的態(tài)勢。由于近幾年伊利集團在加大研發(fā)投入，會對企業(yè)的成本利潤率造成影響，但在連續(xù)幾年的下降后，于2021年開始迎來回轉(zhuǎn)。伊利集團的成本利潤率始終居于行業(yè)首位，這說明其成本管控戰(zhàn)略的實施是有一定效果的，能夠使其在在乳制品行業(yè)中占有一定成本優(yōu)勢。

2 伊利集團成本管理的措施

伊利集團的所有產(chǎn)品都要經(jīng)歷原奶采購、生產(chǎn)加工、質(zhì)量檢驗、銷售運輸?shù)拳h(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)構(gòu)成了企業(yè)的內(nèi)部價值鏈。Dekker認為傳統(tǒng)成本管理的缺陷在于僅關注企業(yè)內(nèi)部，不將上下游企業(yè)結(jié)合起來進行分析［2］，而價值鏈成本管理通過考慮建立產(chǎn)業(yè)鏈條，降低上游采購端、中游生產(chǎn)端及下游銷售端的成本來彌補這一缺陷，從而使經(jīng)營者不斷擴大對成本的理解范圍并持續(xù)完善企業(yè)的成本控制。下面根據(jù)乳制品行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條具體分析伊利集團在價值鏈各個環(huán)節(jié)進行成本管控的具體方式。見圖2。

2.1 采購環(huán)節(jié)將奶源牢牢掌握在手中

乳制品行業(yè)最大的成本在于原奶的采購，而受飼料價格、人工成本、突發(fā)疾病等諸多因素的影響，原奶價格及供應量極不穩(wěn)定。因此對于伊利這種大型乳企來說，對奶源的控制程度決定了采購環(huán)節(jié)的成本規(guī)模。在上游的奶源爭奪戰(zhàn)中，伊利采取與內(nèi)蒙古奶聯(lián)科技有限公司（以下簡稱“奶聯(lián)社”）合作，共建牧場和價值鏈并購兩大舉措來獲得穩(wěn)定的原料奶供應。

2.1.1 與奶聯(lián)社合作，共建牧場

奶聯(lián)社是在政府鼓勵規(guī)模化養(yǎng)殖，提高奶源質(zhì)量，解決弱勢奶農(nóng)生存問題的政策背景下不斷發(fā)展起來的。為減少養(yǎng)殖散戶，奶聯(lián)社號召奶農(nóng)以自己的奶牛保本入社，統(tǒng)一規(guī)?；B(yǎng)殖，并獲取固定回報［3］。

2008年，伊利集團與奶聯(lián)社結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關系，合資共建牧場。奶聯(lián)社負責牧場的運營管理，而伊利集團按照市場價對奶聯(lián)社的全部鮮奶進行收購。此戰(zhàn)略使得伊利集團以較低的投資成本長期控制了極為重要的原材料，并且伊利集團也不必承擔生物資產(chǎn)養(yǎng)殖的風險。與奶聯(lián)社的合作，使得伊利集團獲得了穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)的奶源，大大降低了原料采購成本。

2.1.2 價值鏈并購，擴充原奶收購量

2020年下半年以來，受疫情和周期性影響，原奶價格持續(xù)走高。實際上，為規(guī)避原奶采購成本波動劇烈對利潤穩(wěn)定性造成的不利影響，伊利集團從2013年就開始進行價值鏈上游采購端并購。

伊利集團于2013年對大洋洲乳業(yè)進行全資并購，2019年又成功并購新西蘭第二大乳業(yè)威士蘭和我國本土企業(yè)賽科星牧業(yè)，2020年繼續(xù)并購中地乳業(yè)［4］。伊利集團通過價值鏈并購，快速擴充了自己的奶源收購量，使其在2020年下半年原奶價格持續(xù)上漲的市場行情中受到較少影響，并在原奶價格走高的2020年增加90萬噸原奶收購量［5］。

由此可見，伊利集團在與奶聯(lián)社的戰(zhàn)略合作中獲得了穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)奶源，又在價值鏈并購中成功規(guī)避了奶源市場價格波動的不利影響，使得伊利集團能夠降低生產(chǎn)成本，為其差異化戰(zhàn)略提供了機會。見表2。

從表2數(shù)據(jù)可以看出，伊利集團自控的原奶數(shù)量更為充足，且奶源渠道更為豐富。優(yōu)質(zhì)穩(wěn)定的奶源為伊利集團實行成本化戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略提供了先決條件。

2.2 研發(fā)環(huán)節(jié)以技術創(chuàng)新降成本

產(chǎn)品的創(chuàng)新依靠于企業(yè)的技術研發(fā)能力，因此一直以來伊利集團都十分重視研發(fā)投入，并建立起自己的研發(fā)團隊。一方面，伊利集團為解決中國人乳糖不耐的癥狀進行乳制品配方改良和優(yōu)化加工工藝，不僅使得生產(chǎn)出來的乳制品更容易被中國人的腸胃消化和吸收，提高中國消費者對乳制品的消費水平，拓寬產(chǎn)品銷路［6］，而且通過優(yōu)化加工工藝流程大大節(jié)省了生產(chǎn)加工成本；另一方面，伊利集團通過建立科研創(chuàng)新平臺，引進數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，運用大數(shù)據(jù)技術對顧客的偏好和需求進行洞察和分析，使得企業(yè)能夠不斷研發(fā)出滿足消費者對多元化健康食品口感追求的新產(chǎn)品。除此之外，大數(shù)據(jù)分析技術也能夠降低傳統(tǒng)的市場調(diào)研成本。

由此可見，伊利集團通過加大研發(fā)投入，不僅使得自己在產(chǎn)品研發(fā)和技術創(chuàng)新上走在了行業(yè)前列，還通過運用新技術開創(chuàng)新工藝，開辟新方法，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。見表3。

從表3數(shù)據(jù)可以看出，近幾年伊利集團在加大研發(fā)投入，培養(yǎng)研發(fā)人員，表明其對研發(fā)創(chuàng)新的重視。雖然加大研發(fā)投入可能會對成本利潤率造成一定影響，但技術水平的整體提高能夠為企業(yè)帶來更多的發(fā)展機會，最終對企業(yè)的生產(chǎn)成本起到質(zhì)的影響。

2.3 生產(chǎn)環(huán)節(jié)推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型，調(diào)動員工成本管理參與度

在當今數(shù)字化時代，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型能夠推動成本管理思想的更新和完善。伊利集團在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中始終走在行業(yè)前端，不斷從數(shù)字化轉(zhuǎn)型中探索成本管理新思路［7］。

2.3.1 引入雙向追溯系統(tǒng)

食品行業(yè)要解決的最重要的問題就是食品安全問題，如果食品企業(yè)的食品安全問題受到消費者的質(zhì)疑，會嚴重影響企業(yè)的信譽，造成大量顧客的流失，甚至會使企業(yè)面臨破產(chǎn)的風險。

2008年曝光的三聚氰胺毒奶粉事件，造成國民對國內(nèi)食品安全的極大不放心，給我國乳制品行業(yè)帶來了巨大沖擊。伊利集團作為我國乳制品龍頭企業(yè)，在面臨該困境時，率先于2009年引入“愛創(chuàng)TTS雙向追溯系統(tǒng)”，為企業(yè)提供全套的供應鏈物流信息服務。該系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)伊利產(chǎn)品的全程追溯，能夠讓消費者了解產(chǎn)品生產(chǎn)的全過程，重新建立消費者對我國乳制品行業(yè)的消費信心。隨著時代的發(fā)展，伊利集團也始終走在追溯系統(tǒng)升級換代的前列，如今消費者只需通過掃描二維碼就能掌握每一個產(chǎn)品從原材料到最終加工成消費者手里產(chǎn)成品的全過程。

伊利集團通過雙向追溯系統(tǒng)將生產(chǎn)過程透明化、流程化、自動化，不僅有助于提高產(chǎn)品質(zhì)量，獲得消費者信賴，有效減少企業(yè)宣傳費用的投入；還能夠?qū)Ξa(chǎn)品生產(chǎn)過程進行監(jiān)控，有效減少原材料和人工成本的浪費。

2.3.2 采用數(shù)字化KPI績效考核

戰(zhàn)略成本管理需要企業(yè)全體員工的參與，員工的參與度在很大程度上影響了企業(yè)成本管理的成效。為調(diào)動全體員工對成本管理的參與度，伊利集團采用數(shù)字化KPI績效考核將員工的工作成果以數(shù)據(jù)指標顯示，并與統(tǒng)一制定標準進行比較。對達到績效考核標準并表現(xiàn)優(yōu)秀的員工予以獎勵，同時也會對未達到績效考核標準的員工予以追責。

該舉措使得員工體會到企業(yè)成本管理與自身利益相關，從而積極參與到企業(yè)的成本管理中來，助力企業(yè)成本管理戰(zhàn)略的成功實施。

2.4 銷售環(huán)節(jié)升級銷售渠道，降低物流成本

對于制造商來說，營銷渠道的建設至關重要，它會直接影響產(chǎn)品的最終銷售，同時也會對企業(yè)的營銷費用和市場開拓費用，即企業(yè)成本造成影響。伊利集團由于其生產(chǎn)產(chǎn)品的特性，更加需要建立專業(yè)化的銷售渠道和配套的運輸方式以減少不必要的產(chǎn)品運輸損耗。

2.4.1 拓展線上線下銷售渠道

為開拓產(chǎn)品銷售渠道，降低營銷費用和市場開拓費用，伊利集團在2014年選擇與互聯(lián)網(wǎng)巨頭騰訊進行合作，利用其發(fā)達的互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢，共同探索電商合作營銷方式，該戰(zhàn)略合作打開了實體經(jīng)濟與互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟融合發(fā)展的渠道。伊利集團在線上銷售平臺的開拓并不止步于此，2015年，伊利集團開始與百度合作，2018年，又與阿里達成戰(zhàn)略協(xié)議。伊利集團在與互聯(lián)網(wǎng)公司的合作中，不僅拓展了線上銷售渠道，制定了線上新零售戰(zhàn)略，而且借助互聯(lián)網(wǎng)公司在大數(shù)據(jù)方面的優(yōu)勢，進一步貼合客戶需求，為自己的產(chǎn)品贏得了更多優(yōu)勢。

在對線下銷售渠道的開拓中，伊利集團選擇下沉銷售渠道，抓住鄉(xiāng)村發(fā)展的機遇，將鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場納入發(fā)展布局中。在精準門店的管理中，伊利集團借助“渾天儀”系統(tǒng)，最終形成了直營與經(jīng)銷商銷售管理模式相結(jié)合，“縱貫南北、輻射東西、下沉鄉(xiāng)鎮(zhèn)”的經(jīng)營戰(zhàn)略格局，成為中國首家覆蓋全國市場的乳品企業(yè)。

2.4.2 兼顧產(chǎn)品新鮮度與物流成本

由于伊利集團的大多數(shù)產(chǎn)品都具有保鮮和保質(zhì)的需求，因此伊利集團的大多數(shù)產(chǎn)品都選擇專門的冷鏈運輸。為兼顧產(chǎn)品的新鮮度與物流成本，伊利集團做出了很多努力。一方面，伊利集團通過建立起專門的運輸團隊，并采用指定的運輸線和運輸方式，來保證運輸?shù)臅r效性；另一方，面企業(yè)通過建立分倉（子公司）的方式來就近滿足各地銷售網(wǎng)點和零售商的需求；除此之外，伊利集團還會通過公開招標的方式，選擇第三方物流以提高運輸效率，降低運輸成本［8］。通過以上舉措，伊利集團采取多種運輸渠道，以最大限度的兼顧產(chǎn)品的新鮮度和物流成本。

3 啟示

從伊利集團戰(zhàn)略成本管理的實踐中可以得出，成本管理并不單純強調(diào)最大限度的壓低企業(yè)成本，成本管理的真正意義在于能夠在進行成本管理的過程中重新審視企業(yè)的價值創(chuàng)造活動，探索成本形成的動因，從而找到新的著力點，實施與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的成本管理策略。

3.1 加大對原材料的控制力度

作為食品制造企業(yè)，對優(yōu)質(zhì)且供應穩(wěn)定的原材料的追求是企業(yè)生產(chǎn)運營的起點。企業(yè)要對原材料供應商的質(zhì)量和價格進行嚴格把控，采取多種方式與供應商達成戰(zhàn)略性合作。

3.2 積極尋求企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型

在數(shù)字化時代，要使得企業(yè)始終走在行業(yè)前列，就必須進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級。伊利集團通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級提出“智慧乳業(yè)”的概念，首次將數(shù)字化與乳制品行業(yè)特征相結(jié)合，創(chuàng)新了國內(nèi)對乳制品行業(yè)的認識，拓展出行業(yè)“新藍?！?。伊利集團運用數(shù)字技術，實現(xiàn)了讓全世界消費者隨時參觀伊利工廠，見證伊利品質(zhì)的宏偉藍圖。

3.3 從戰(zhàn)略角度開展成本管理

由于受原奶價格和市場環(huán)境的影響，乳制品行業(yè)的生產(chǎn)成本普遍較高，因此成本領先戰(zhàn)略成為乳制品行業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關鍵因素之一。開展戰(zhàn)略成本管理，從價值鏈角度不斷優(yōu)化成本管理的方式，并將成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略有機結(jié)合，有助于企業(yè)提高成本利潤率，取得競爭優(yōu)勢。

4 結(jié)語

伊利集團作為一家典型制造企業(yè)，也經(jīng)歷了中國大多數(shù)傳統(tǒng)加工制造企業(yè)在發(fā)展過程中面臨的困難，通過本案例分析，希望能夠為我國傳統(tǒng)制造企業(yè)的價值鏈成本管理提供積極的借鑒。

參考文獻

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收稿日期：2023-03-21

作者簡介：

郭勝楠，女，2001年生，碩士研究生在讀，主要研究領域：管理會計。