差別對待能激勵酒店員工嗎？

［摘 " "要］心理資本高的敬業(yè)的員工可為組織帶來正能量，探討激發(fā)員工積極心理資源與工作態(tài)度的邊界條件對于優(yōu)化酒店業(yè)人力資源管理具有重要意義。文章基于積極情緒的拓展-建構理論和平等匹配模式，通過對10家高星級酒店48個工作團隊的226位員工進行調(diào)查，運用結構方程及多層次線性模型，從員工個體和工作團隊兩個層次探討酒店員工心理資本、領導成員交換與敬業(yè)度之間的關系。結果表明：（1）在個體層次，心理資本對領導成員交換與敬業(yè)度均有顯著正向影響，下屬感知領導成員交換在心理資本與敬業(yè)度之間發(fā)揮部分中介作用；（2）團隊層次領導成員交換質量對個體層次敬業(yè)度有跨層次影響，且團隊層次的領導成員交換差異在該層次的領導成員交換質量和個體層次敬業(yè)度的關系中起負向調(diào)節(jié)作用，即與領導成員交換差異較大的團隊相比，在差異較小的團隊中，團隊整體領導成員交換質量對個體層次敬業(yè)度的正向影響更大。換言之，公平對待更能激勵酒店員工提升敬業(yè)度。

［關鍵詞］心理資本；領導成員交換；敬業(yè)度；酒店員工；跨層次

［中圖分類號］F59

［文獻標識碼］A

［文章編號］1002-5006（2023）04-0088-13

DOI： 10.19765/j.cnki.1002-5006.2022.00.020

引言

員工的敬業(yè)精神對酒店業(yè)具有深刻影響。一線員工從事與顧客高度接觸的工作，在付出體力與智力勞動的同時，需要投入大量情緒勞動。較大的工作強度、不規(guī)律的工作時間與較低的薪酬使酒店員工容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠。若未適當處理員工的消極心理狀態(tài)，其工作態(tài)度與行為將會大打折扣，而消極的情緒狀態(tài)更易造成服務失敗。如何提高員工心理資本和敬業(yè)度成為酒店管理研究與實踐共同關注的焦點[1-2]。敬業(yè)度是一種員工基于對工作績效的責任感及承諾而表現(xiàn)出的正面工作狀態(tài)，員工自身的心理資本與情緒是敬業(yè)的重要基礎。提高員工敬業(yè)度有利于提升其績效[3-4]與忠誠度[5-6]，進而為企業(yè)乃至行業(yè)帶來積極效應。敬業(yè)愛崗的員工對任何組織而言都是寶貴資源，因此，對員工敬業(yè)度及其影響因素進行更深層次的研究，并為管理者提高員工敬業(yè)度、激勵敬業(yè)行為提供建議顯得十分必要。

近年來，在積極組織行為學的倡導下，企業(yè)管理人員逐漸意識到員工的心理資本是組織提高績效、增強競爭優(yōu)勢的重要來源。一些學者探討了心理資本與敬業(yè)度之間的關系，并指出二者顯著正相關[4，7-10]。然而，在這些研究中，少有學者探討組織環(huán)境因素對兩者關系的影響。在工作團隊中，領導與成員的關系（領導成員交換）是影響員工心理與行為的重要因素[11]。從下屬個體層面來看，其感知的自身與領導之間的關系極大地左右著他們的工作態(tài)度和工作績效，與上級關系越好，其工作滿意度與績效越高[12-14]，離職意向[15]和工作偏離行為[16]越低。那么，領導成員交換是否會影響心理資本與敬業(yè)度之間的關系？上下級關系在下屬心理資本-敬業(yè)行為的作用鏈中是否起到一定的約束或促進作用？這種作用又如何產(chǎn)生和傳遞？在本研究中，筆者首先借助積極情緒的拓展-建構理論，在員工個體層次探討領導成員交換在心理資本與敬業(yè)度之間的中介效應以回答上述問題，拓寬該理論的解釋范疇與應用情境。

其次，從本質上講，在團隊工作特征突出的組織內(nèi)部（如酒店業(yè)），領導成員交換不僅是一個個體層次變量，往往還跨層次發(fā)揮作用[17-20]。但現(xiàn)有文獻中，大多學者單從個體層次探討領導成員交換對員工心理和行為的影響，鮮有研究從更高層次探索其意義。近年來，有學者建議將領導成員交換放置團隊層次進行研究，以更充分地揭示其在不同層次與工作情境下的作用，深耕領導成員交換這一內(nèi)涵豐富且對員工個體、工作團隊以及組織產(chǎn)生深刻影響的概念[21-24]。

再者，學界對團隊層次的領導成員交換差異發(fā)揮作用的機制尚未達成共識。對同一團隊內(nèi)的不同員工，領導應一視同仁、彰顯公平，還是該差別對待、保護特權？不同的研究給出了不同答案。一些學者強調(diào)領導成員交換差異小的積極作用，即上司平等地對待下屬有利于團隊和下屬的發(fā)展[18-19]，但部分學者認為上級差別對待對下屬會帶來更好的激勵作用[20-23]。毋庸置疑，企業(yè)管理者與下屬和團隊建立何種工作關系，對下屬個人、上級自身、工作團隊乃至整個組織都有舉足輕重的影響。中國文化背景下，組織中的權力距離與等級關系明顯，上級在下屬的職業(yè)發(fā)展中扮演著重要角色。上級由于其所處職位，擁有更多權力和資源，下屬的晉升機會也往往掌握在上級手中，他們的支持對下屬的工作態(tài)度與行為產(chǎn)生顯著影響。此外，員工傾向將上級當作組織價值觀與管理實踐的縮影，上級的言行與決策甚至主導著下屬對工作及組織的態(tài)度。那么，上級與團隊內(nèi)成員建立公平的不偏不倚的工作關系，還是存有差別的厚此薄彼的關系更能激勵員工敬業(yè)度？

綜上，本文運用跨層次分析法，在酒店業(yè)這一團隊工作特征突出且員工心理資本與敬業(yè)度亟須改善的行業(yè)收集數(shù)據(jù)，同時從員工個體層次和團隊層次探究領導成員交換與心理資本和敬業(yè)度之間的關系。具體地，在個體層次，本文基于積極情緒的拓展-建構理論解釋心理資本、員工感知的領導成員交換與敬業(yè)度之間的關系；在團隊層次，借鑒平等匹配理論檢驗領導成員交換差異對領導成員交換質量和個體層次的員工敬業(yè)度關系的跨層次調(diào)節(jié)作用，進一步揭示作為團隊層次變量的領導成員交換對員工心理與工作態(tài)度的影響。

1 理論基礎與研究假設

1.1 員工個體層次內(nèi)部的影響

1.1.1 " "心理資本與敬業(yè)度

心理資本（psychological capital，PsyCap）是個體在發(fā)展過程中的一種積極心理狀態(tài)[25]，包括4個維度：自我效能感，即相信自己能夠通過付出必要的努力來完成任務；樂觀，即對現(xiàn)在和將來的成功進行積極歸因；希望，即堅持目標并能在必要時調(diào)整實現(xiàn)目標的路徑；堅韌，即陷入困境時仍可持之以恒，重新振作甚至超越（現(xiàn)狀）以獲得成功[26]。敬業(yè)度（work engagement，WE）是當下組織行為學研究的又一熱點，它是一種與工作相關的積極的令人滿意的心理狀態(tài)，也是一種持續(xù)的情感-認知狀態(tài)，并不針對特定的對象、事件、個體或行為，由精力充沛、工作熱忱和專心致志3個維度構成[27]。

隨著積極心理學與相關組織行為學研究的興起，積極情緒的拓展-建構理論受到廣泛重視，已成為解釋積極情感如何為個體和組織帶來正面效應的重要理論。該理論認為，積極情感有助于激發(fā)正面的工作態(tài)度，拓展個體的思維-行動范圍，進而建構相對持久的個人資源[28]。心理資本作為一種正面心理資源可有效激發(fā)員工敬業(yè)精神[29]。包含在心理資本中的自我效能感、希望、樂觀和堅韌這些要素正是積極情緒的重要部分，能夠促使員工在工作中更加專注，抓住機遇，應對挑戰(zhàn)，有助于提高工作滿意度和敬業(yè)度。并且，這種協(xié)同效應所帶來的潛力在個體調(diào)動資源方面尤為重要。這種上升的螺旋式發(fā)展的心理資本會成為個體積極情緒的源泉并日益轉化為一種思維定勢，為員工帶來更多正能量，使其更加敬業(yè)[26]。不少學者對員工心理資本與敬業(yè)度的關系進行了實證研究，結果表明，心理資本與員工敬業(yè)度之間存在顯著的正相關關系[4，7-10]。由此，本文假設：

H1：在個體層次，下屬的心理資本對敬業(yè)度有顯著的正向影響

1.1.2 " "心理資本與領導成員交換

領導成員交換（leader-member exchange， LMX）是指領導由于時間與資源等限制，會根據(jù)下屬對其期望的角色的接受程度以及在工作中的積極表現(xiàn)選擇性地以不同方式對待下屬，由此建立不同質量的工作關系[30]。領導與部分成員形成較密切的關系，這些員工屬于“圈內(nèi)人”，領導對他們更滿意，更支持其工作并給予更多的信任和關懷。作為交換，這些下屬給予領導更多信任、尊重和愛戴。相對地，那些未與領導建立緊密關系的下屬便成為“圈外人”，領導與他們僅是一種基于勞動合同的關系[31]。

根據(jù)積極情緒的拓展-建構理論，心理資本較高的下屬相信自己的能力并對工作充滿希望，對事物具有積極的歸因，在身處困境時表現(xiàn)出堅韌的意志力。上級作為工作場所中重要的社會與人際資源，心理資本高的員工更傾向主動拓展個體資源，與上級建立緊密關系。同時，上級在與這樣的下屬共事的過程中更易注意到他們身邊這些有利于整個團隊人員管理[32]，有助于提升團隊業(yè)績[33]并使組織獲得更好發(fā)展的優(yōu)秀特質，上級更愿意也更可能與那些心理資本強大的下屬建立良好關系[34-35]，為他們提供更多的資源、支持和幫助，并希望通過這些關系的建立以換取下屬在工作中的積極行為以及對自身和組織的回報。雖然，目前關于心理資本與領導成員交換關系的成果較少，但相關研究發(fā)現(xiàn)心理資本或其維度對領導成員交換具有顯著的正向影響。有學者指出，下屬的自我效能感為主管提供了洞察、評估其工作能力的“窗口”，主管更傾向與具有較高自我效能感的下屬建立更緊密的關系。同時，高自我效能感（心理資本）往往促進員工進行“印象管理”，并在工作中更愿意承擔責任，這樣的特征加強了主管對其正面印象，更利于建立高質量的交換[36-37]。由此，本文假設：

H2：在個體層次，下屬的心理資本對其感知的領導成員交換有顯著的正向影響

1.1.3 " "領導成員交換與敬業(yè)度

領導成員交換的實質是上級與下屬之間的交換或關系，這種交換或關系的質量對下屬產(chǎn)生顯著影響。對下屬而言，與上級建立良好的工作關系更可能獲得更多的資源與幫助來完成工作，其感知的交換質量也就越高。上級青睞與關懷的情感支持和提供工作資源的物質支持有利于促進下屬在工作中提高活力，增大對工作的熱忱和投入，進一步提升敬業(yè)度，已有關于兩者關系的實證研究結果表明，領導成員交換對員工敬業(yè)度有積極的預測作用[38-41]。由此，本文假設：

H3：在個體層次，下屬感知的領導成員交換對敬業(yè)度有顯著的正向影響

1.1.4 " "領導成員交換的中介作用

上級在與下屬共事的過程中，意識到具有較高心理資本的下屬有利于團隊和組織的發(fā)展。他們更希望與這些下屬建立良好關系，為其提供更多的資源、支持與幫助，并希望下屬通過努力工作來提高績效，為團隊與自身帶來更多收益。上級的幫助使下屬感知的領導成員交換質量更高，為了進一步鞏固個體資源，維持與上級的緊密關系，他們將更加投入工作，表現(xiàn)出更高的敬業(yè)度。由此，本文假設：

H4：在個體層次，領導成員交換在心理資本與敬業(yè)度之間起中介作用

1.2 團隊層次對個體層次的跨層次影響

1.2.1 " "團隊層次領導成員交換質量與個體層次敬業(yè)度

關于領導成員交換在團隊層次的研究，主要探討在一個團隊中上級與團隊成員建立的整體關系質量以及上級差別對待下屬所帶來的結果，通常涉及兩方面變量：一是團隊領導成員交換質量，指上級與團隊成員建立的整體關系，該數(shù)值越大，說明上級與團隊成員建立的整體交換質量越高，更多地強調(diào)平均水平；另一個是團隊領導成員交換差異，用來衡量上級與不同成員關系的差別程度[17]，該數(shù)值越大，說明上級與團隊內(nèi)成員建立的交換質量差別越大，更傾向表達差異。當上級與團隊成員形成較高質量的交換關系時，更會為團隊成員提供工作中的支持和幫助，在整個團隊營造良好的組織氛圍。良好的組織氛圍能給予員工積極的心理暗示，他們將更愿意加大工作投入，不少研究結果均表明，組織氛圍對員工敬業(yè)度有正向影響[42-43]。同時，下屬為回報上級提供的資源支持，更可能將心理層面的激勵轉化為實際的工作行為，在工作中提高活力，增大對工作的熱忱和投入，也就是說，團隊領導成員交換質量對下屬的敬業(yè)度有促進作用。由此，本文假設：

H5：團隊層次領導成員交換質量對個體層次的敬業(yè)度有顯著的正向影響

1.2.2 " "團隊層次領導成員交換差異的調(diào)節(jié)作用

人際關系模式中的平等匹配模式強調(diào)個體追求平等的特性。在人際交往中，個體關注雙方關系是否平衡、不平衡的方向和量的大小以及距離平衡有多遠。在一個團隊中，成員渴望被平等對待，具有同等地位的成員希望獲得同樣的資源和對等的回報[44]。

酒店實行班組制，在一個班組中，同一上級負責多名下屬，團隊成員經(jīng)常一起工作。面對同樣的上級、相似的工作內(nèi)容和性質與同樣的工作環(huán)境，團隊成員的薪酬一般相差較小，同一團隊內(nèi)的員工就更看重是否被上級一致對待。上級是團隊成員最直接接觸的管理者，通常被看作組織“代言人”，他們的管理行為傳達著酒店的管理理念。在領導成員交換差異較小的團隊中，上級平等對待每一位下屬，與大家建立較為相似的關系。當整個團隊的領導成員交換質量較高時，即上級與成員形成了一致的高質量關系，上級會為下屬提供資源和支持，幫助他們完成工作任務，有利于激發(fā)下屬更加投入工作，表現(xiàn)出更高的敬業(yè)度。相反，在領導成員交換差異較大的團隊中，上級給予“圈內(nèi)人”更多資源與支持。但團隊成員往往追求內(nèi)部的平等，領導成員交換差異會損害員工對平等對待的看法，使其對上級的資源分配存有不公平的感知，并導致他們認為上級的行為不確定性很大[19]，即使是目前與上級有較高質量關系的成員也會擔心自己成為下一個“圈外人”。此外，這種差別對待會引起團隊內(nèi)部矛盾，“圈外人”妒忌“圈內(nèi)人”，繼而在團隊內(nèi)形成“幫派”，最終對員工工作態(tài)度與行為以及團隊氛圍與管理產(chǎn)生負面影響[45]。對上級差別對待嚴重的團隊而言，即使團隊整體領導成員交換質量較高，也會使團隊成員的敬業(yè)度大打折扣。由此，本文假設：

H6：團隊層次的領導成員交換差異調(diào)節(jié)團隊整體領導成員交換質量與個體層次敬業(yè)度之間的關系。與領導成員交換差異較大的團隊相比較，在領導成員交換差異小的團隊中，團隊整體領導成員交換質量對個體層次敬業(yè)度的正向影響更大

綜上，本文同時從員工個體與工作團隊兩個層次，探討酒店員工心理資本、領導成員交換與敬業(yè)度之間的關系，研究概念模型如圖1所示。

2 研究設計

2.1 研究樣本與程序

結合受訪酒店員工的實際情況，本研究主要采取委托發(fā)放[21]1、實地調(diào)查[46]2和線上調(diào)查[47]33種方式收集數(shù)據(jù)，其中，線上調(diào)查僅作為輔助手段，用于收集一家不便到訪的酒店員工數(shù)據(jù)。筆者向員工強調(diào)此調(diào)查僅用于學術研究，回答無對錯之分，并對受訪者信息進行嚴格保密，請其按真實情況填寫。本研究主要以酒店一線員工工作團隊為單位收集數(shù)據(jù)，1位上級（領班、主管或部門經(jīng)理）所領導的3～5名直屬下級組成一個團隊。本研究在廣州（3家）、珠海（3家）、湛江（3家）與汕頭（1家）4個華南城市的10家高星級酒店展開調(diào)研，共回收66個團隊324份下屬問卷。有效樣本中，團隊共48個，下屬問卷為226份，有效回收率為69.75%。在受訪者中，女性占81.42%，男性占18.58%；前廳部和餐飲部占88.94%；平均年齡為25.88歲（SD=1.230）；中?；蚋咧姓?3.81%；在本酒店平均工作年限為1.81年（SD=1.347），與上級一起工作的平均時間為1.5年（SD=1.387），與上級一起工作或討論工作問題的平均頻率為一周2～5次（SD=0.763）。

2.2 變量測量

本研究所采用的量表均為被國內(nèi)外廣泛使用的具有較高信、效度的成熟量表，并在跨文化研究中表現(xiàn)出良好的可靠性。在形成正式問卷之前，研究小組成員遵循“翻譯-回譯”程序，并通過對10多名具有酒店工作經(jīng)驗的人員進行深度訪談，根據(jù)他們的意見，對問卷表述進行修改。例如，將“在工作中遇到不確定事情的時候，我通常期盼最好的結果”改為“在工作中遇到不確定的事情時，我通常會希望是最好的結果”，將“我認為如果工作要出錯，即使我仔細檢查，它也會出錯”改為“如果工作中的某件事情會出錯，即使我再怎么明智，它也會出錯”。所有量表均采用Likert 7點評分法（1表示完全不同意，7表示完全同意）。

（1）心理資本。采用Luthans等[26]開發(fā)的包含24個項目的心理資本量表，代表題項如“在工作中遇到挫折時，我能很快從中恢復過來并繼續(xù)前進”。對心理資本進行信度分析的結果顯示，除“樂觀”維度外，其他維度的Cronbach’s α值均大于0.7，信度較好。在刪除“樂觀”維度第2個指標后，該維度的Cronbach’s α值由0.577提高至0.835，刪除該指標后，心理資本的Cronbach’s α值為0.932。

（2）領導成員交換。采用Scandura和Graen[48]開發(fā)的包含7個項目的領導成員變換量表。由于原量表的第1個測量題項包含兩方面信息，筆者參照已有研究的做法[34，49]，將原問題分為：“我很清楚應該在哪些方面支持他/她”和“我很清楚他/她對我的工作是否滿意”兩個題項，拆分后的量表變?yōu)?個項目，由團隊中的下屬對自己與直屬上級的領導成員交換進行評價。領導成員交換的Cronbach’s α值為0.938。

（3）團隊領導成員交換質量。參照Nishii和 Mayer[50]及苗仁濤等[51]的計算方式，本研究以1個上級所帶團隊為一組，計算該組下屬感知的領導成員交換平均值作為團隊層次的領導成員交換質量。

（4）團隊領導成員交換差異。參照已有研究對此概念的計算方式[17，20，52]，以每組下屬感知的領導成員交換的方差作為團隊層次領導成員交換差異。方差越大，說明該團隊上級差別對待團隊成員的程度越高，方差越小，說明上級對待團隊成員趨于一致。

（5）敬業(yè)度。采用Schaufeli等[53]開發(fā)的包含9個項目的工作敬業(yè)度量表，代表題項如：“工作時，我總是全身心投入”。敬業(yè)度的Cronbach’s α值為0.928。

此外，本研究將員工性別、年齡、受教育程度、酒店任職時間、上下級共事時間、上級和下屬性別相似性這6個變量作為控制變量。對于上下級性別相似性這個變量，筆者參照Zhang等[34]的處理方法，當同一團隊的上級與下屬選擇的性別為同一選項時，記為1，其他情況記為0。

3 數(shù)據(jù)分析與結果

3.1 驗證性因子分析和共同方法偏差檢驗

3.1.1 " "驗證性因子分析

筆者對心理資本、領導成員交換和敬業(yè)度3個構念進行驗證性因子分析。心理資本4個維度的組合效度（composite reliability，CR）分別為0.907、0.878、0.905和0.844；平均變異量抽取值（average variance extracted，AVE）分別是0.619、0.548、0.613和0.524；領導成員交換的CR值為0.934，AVE為0.640；敬業(yè)度3個維度的CR分別為0.891、0.807和0.890，AVE為0.733、0.582和0.729。這些變量的CR值均大于0.7，AVE均大于0.5。為了進一步檢驗堅韌、希望、自我效能感和樂觀是否為心理資本的一階因子以及精力充沛、專心致志和工作熱忱是否為敬業(yè)度的一階因子，本文對兩者進行二階驗證性因子分析。結果表明，心理資本4個維度的因子載荷分別是0.977、0.959、0.947、0.879，均大于0.8，CR為0.969，AVE為0.886，且二階模型擬合指數(shù)良好（χ2/df=2.446，RMSEA=0.080，TLI=0.906，CFI=0.918，SRMR=0.047），即心理資本是堅韌、希望、自我效能感和樂觀的高階變量。同理，敬業(yè)度3個維度的因子載荷分別是0.945、0.997、0.969，CR值為0.980，AVE為0.942，擬合指數(shù)良好（χ2/df=1.836，RMSEA=0.006，TLI=0.993，CFI=0.996，SRMR=0.021），表明敬業(yè)度是精力充沛、專心致志和工作熱忱的高階變量。此外，如表1所示，與其他4個模型相比，三因子模型擬合效果最好（χ2/df=1.990，RMSEA=0.066，TLI=0.968，CFI=0.975，SRMR=0.037），即這3個變量的區(qū)分效度較好。因此，在建立模型及進行相關假設檢驗時，筆者采用了打包[54]的方式以減少計量項目的隨機誤差對模型結果的影響，增強參數(shù)估計穩(wěn)定性。

3.1.2 " "共同方法偏差檢驗

本研究通過以下方法避免共同方法偏差（common method variance，CMV）。首先，在問卷設計時進行控制，采用成熟量表，并通過中英文回譯法翻譯，設計了題項順序不同的兩個版本問卷均衡發(fā)放并且強調(diào)本次調(diào)研的匿名性。其次，在發(fā)放問卷的過程中通過多種不同的方式收集數(shù)據(jù)，同時說明問卷非針對個體的統(tǒng)計，而是集體的結果。再次，本研究數(shù)據(jù)來自員工個體與團隊兩個層次。最后，通過HARMAN單因素方法檢驗共同方法偏差，得出6個成分，第一因子解釋方差為17%，低于40%，即本研究不存在嚴重的CMV。此外，本文將CMV作為潛在變量放入模型，以驗證模型擬合度是否得到明顯提高[55]。經(jīng)檢驗得知，加入方法因子的模型擬合指標變化幅度非常?。≧MSEA由0.066降至0.063，SRMR由0.037降至0.034，幅度小于0.01；CFI由0.975提升至0.981，提高幅度小于0.3；TLI由0.968提升至0.971，提高幅度小于0.3），進一步說明本文不存在明顯的CMV。

3.2 描述統(tǒng)計與相關分析

本研究中變量的相關性分析結果如表2所示。在個體層面，心理資本與領導成員交換（r=0.769，plt;0.01）、敬業(yè)度（r=0.805，plt;0.01）顯著正相關，領導成員交換與敬業(yè)度（r=0.730，plt;0.01）顯著正相關；在團隊層面，團隊領導成員交換質量與團隊領導成員交換差異（r=-0.662，plt;0.01）顯著負相關。

3.3 假設檢驗

3.3.1 " "個體層次領導成員交換中介作用假設檢驗

本研究采用AMOS 24.0構建心理資本、領導成員交換和敬業(yè)度的結構方程模型，模型擬合良好（χ2=61.160，df=81，χ2/df=1.990，RMSEA=0.066，TLI=0.968，CFI=0.975，SRMR=0.037）。心理資本對敬業(yè)度的路徑系數(shù)顯著（β=0.651，plt;0.001），表明心理資本對敬業(yè)度有顯著的正向影響，支持H1。心理資本對領導成員交換的路徑系數(shù)顯著（β=0.814，plt;0.001），即心理資本對領導成員交換有顯著的正向影響，支持H2。領導成員交換對敬業(yè)度的路徑系數(shù)顯著（β=0.258，plt;0.05），說明領導成員交換對敬業(yè)度的積極影響顯著，H3得到支持。本研究通過Bootstrap進一步驗證領導成員交換在心理資本與敬業(yè)度之間的中介作用，樣本量為2000，根據(jù)間接效應在95%置信區(qū)間上是否包括0來判斷中介效應是否顯著。結果顯示，領導成員交換的中介效應為0.210，其置信區(qū)間為[0.065， 0.382]，不含0，表明領導成員交換的中介作用顯著，同時，在控制中介變量后，心理資本對敬業(yè)度的效應為0.651，其置信區(qū)間為[0.440， 0.840]，不含0，即領導成員交換起到部分中介作用。綜上，H4得到支持。

3.3.2 " "團隊層次領導成員交換差異調(diào)節(jié)作用的檢驗

在多層次數(shù)據(jù)分析中，學者普遍采用組內(nèi)一致性系數(shù)（rwg）、組內(nèi)相關系數(shù)ICC（1）和ICC（2）指標來判斷個體層次變量是否可以聚合成為團隊層次變量。3個指標的標準是：rwg大于0.6或0.7；在使用單向方差分析計算ICC（1）指標時，F(xiàn)檢驗顯著；ICC（2）指標大于0.7[56]。本研究領導成員交換的rwg值為0.934，rwg值的中位數(shù)為0.960，ICC（1）值為0.274（plt;0.001），ICC（2）值為0.726（大于0.7），指標均符合要求，可將領導成員交換聚合為高層次變量，即團隊層次的領導成員交換質量及領導成員交換差異。采用HLM的限制性極大似然估計程序，以敬業(yè)度為因變量，進行單向方差分析。結果表明，員工敬業(yè)度組內(nèi)方差（σ2=0.926）較大，組間方差顯著（τ00=0.352，plt;0.001），組內(nèi)相關系數(shù)ICC（1）為0.275，即可將員工敬業(yè)度作為因變量進行多層次線性模型分析。

本文采用HLM 6.08對跨層次的調(diào)節(jié)作用進行分析，將團隊層次的領導成員交換質量作為自變量，團隊領導成員交換差異作為調(diào)節(jié)變量，個體層次員工敬業(yè)度作為因變量，分析團隊層次領導成員交換差異對團隊整體領導成員交換質量和個體層次敬業(yè)度的跨層次影響，團隊層次領導成員交換差異的調(diào)節(jié)作用檢驗結果見表3。由表3可知，領導成員交換質量對個體層次的下屬敬業(yè)度產(chǎn)生顯著正向影響（β=0.781，plt;0.01），支持H5。模型5的結果表明，團隊層次領導成員交換質量和領導成員交換差異對個體層次的下屬敬業(yè)度具有顯著的交互效應（β=-0.237，plt;0.01）。根據(jù)χ2檢驗結果，與模型4相比，模型5擬合更優(yōu)（在0.01顯著水平，兩個模型的Δχ2顯著）。因此，H6得到支持。

4 分析與討論

本研究探討了在組織管理實踐中對員工個體、工作團隊均產(chǎn)生深刻影響的工作環(huán)境因素——領導成員交換與員工心理資本和敬業(yè)度之間的關系。不同于以往較多顯示領導成員交換是心理資本前置因素的研究，本文發(fā)現(xiàn)，具有較高心理資本的下屬在工作中表現(xiàn)更積極，他們有利于組織和團隊的發(fā)展，更易與上級建立良好的工作關系，達成較高的領導成員交換。同時，上級為下屬提供更多資源、幫助和支持，形成較高質量的領導成員關系有利于激勵下屬在工作中更加投入，提升敬業(yè)度，并且，下屬感知的領導成員交換部分中介心理資本與敬業(yè)度之間的關系。由團隊層次的研究結果可知，團隊領導成員交換差異對領導成員交換質量和個體層次敬業(yè)度之間的關系具有顯著調(diào)節(jié)作用，即與領導成員交換差異較大的團隊相比，在差異小的團隊中，團隊領導成員交換質量對個體層次敬業(yè)度的正向影響更大，也就是說，同一團隊的員工更追求成員間的平等，上級的平等對待更能提高下屬敬業(yè)度。

4.1 理論意義

（1）關注人們積極的特質使生活更有意義，使組織管理更高效[57]。本文基于積極情緒的拓展-建構理論，引入外部環(huán)境因素對員工心理資本和敬業(yè)度進行研究，有利于探明二者的中介機制，推動積極組織行為學理論的發(fā)展。本文發(fā)現(xiàn)，下屬的心理資本對其敬業(yè)度有顯著的直接正向影響，與Kang和Busser[8]、Cheng等[9]結論一致。盡管不少學者探討了心理資本和敬業(yè)度之間的關系，他們更多地關注員工個體的內(nèi)部因素，關于外部環(huán)境是否以及如何影響二者關系的成果較少。本研究表明，下屬心理資本會通過領導成員交換這一外部因素間接地影響敬業(yè)度。心理資本具有“類狀態(tài)”的屬性，又兼具相對穩(wěn)定的成分[26，58]。那么，上級為什么與下屬建立良好的工作關系？更傾向與怎樣的下屬形成較高的交換質量？本文發(fā)現(xiàn)，上級更易被心理資本高的下屬吸引，這種特質有利于上級所管理的團隊和組織的發(fā)展。上級愿意與這些下屬形成緊密的工作關系，為他們提供更多支持與幫助，并希望通過良好關系的建立以激勵員工努力工作，加大認知與行為投入，帶來更高的團隊活力與工作績效。本文對心理資本與領導成員交換可能存在的互為因果的關系進行了初步探索，為理解員工個體特征如何影響上下級關系提供了新的視角與實證支持。

（2）對領導成員交換進行多層次分析深化了此概念的相關研究。組織中存在4種基本層次：個人層次（員工或領導等）、雙人組層次（上級與下屬、師傅與徒弟等）、團隊層次（班組、部門等）和組織層次（企業(yè)）。有學者提出，領導成員交換可以在個體、雙人組和團隊3個層次發(fā)生作用[20]。但在現(xiàn)有文獻中，對該概念的研究大都集中在個體層次，其他層次的探討較少?；谶@一概念的本質及其在組織管理中的重要性，展開多層次、多角度的研究才能探其究竟，更充分地理解領導成員關系的意義及其發(fā)揮作用的不同機制與情境。本研究在酒店業(yè)這一團隊工作特征突出的行業(yè)，從個體和團隊兩個層次切入，探討了領導成員交換對員工敬業(yè)度的直接增益效應，并揭示了其在將員工積極心理狀態(tài)轉化為敬業(yè)度之間的中介作用。此外，本文揭示了團隊層次的領導成員交換質量與差異對員工個體的跨層次影響，推進了領導成員交換的研究深度，豐富了相關的研究內(nèi)容與應用范疇。

（3）對團隊層次的領導成員交換差異進行研究有利于進一步厘清其影響與作用機制。學界對團隊領導成員交換差異的利弊存有爭議。本研究基于關系模式的平等匹配理論，通過實證研究發(fā)現(xiàn)，在中國酒店業(yè)，差異小的團隊領導成員交換更會帶來積極的效果，即上級平等對待團隊成員，與他們建立一致的高質量領導成員關系更有利于提高員工敬業(yè)度，這在一定程度上回應了關于本土企業(yè)人力資源管理實踐應強調(diào)一視同仁還是形成差序格局的問題，拓寬了領導成員交換的研究情境，此結論與Tordera和González-Romá[18]、Gooty和Yammarino[19]等一致。

4.2 實踐意義

（1）員工心理資本對敬業(yè)度具有顯著的促進作用，并直接影響其工作行為與績效，從而決定性地影響著酒店服務質量，具有較高心理資本的員工是組織獲得競爭優(yōu)勢的重要來源。酒店員工的心理資本較易受到積極組織因素的干預，他們對情緒疏導、正面心理資源的培育需求較強。然而，目前大多酒店在招聘、培訓及日常管理等環(huán)節(jié)中尚未采取切實有效的心理資本提升方案與干預措施[59]。因此，酒店管理者需掌握幫助員工改善心態(tài)的心理輔導方法，引導他們以更加積極、敬業(yè)的態(tài)度投入工作，進而激發(fā)團隊活力與組織正能量，提高個體及酒店競爭力[60-61]。酒店在開發(fā)、培育員工心理資本時需做到“選培并重”。心理資本具有“類狀態(tài)”的屬性，表現(xiàn)出一定的可塑性、可干預及可開發(fā)性[26，58]。在招聘與人員選拔過程中，酒店不僅應關注候選人與應聘崗位相匹配的專業(yè)能力，還要注重對員工心理資本進行考量，可通過相關的問卷測試來識別心理資本高的員工。此外，根據(jù)心理資本可塑性的特點，在員工培訓時，酒店除了組織針對員工崗位專業(yè)技能的培訓外，還需對員工心理資本進行開發(fā)和重塑，并通過改善心理資本來提高員工敬業(yè)度。具體地，管理人員可從提升員工自我效能感、幫助其樹立希望、增強樂觀心態(tài)以及培養(yǎng)員工堅韌性等方面入手。例如組織關于如何有效分解、完成工作任務的技能培訓，描述完成工作任務的方法與程序，并鼓勵員工參與討論；管理者可分享自己或他人成功的經(jīng)驗，幫助員工設定明確的工作目標，減少他們對任務的不確定性。酒店應營造積極的服務氛圍，使員工感受到酒店的關懷，對酒店及自身在酒店的發(fā)展充滿希望。當員工遇到困難時，酒店應給予關心和適當幫助，使其更快地解決問題，恢復狀態(tài)。

（2）上級在管理團隊成員時要與大多數(shù)成員建立一致的高質量的領導成員交換。在中國企業(yè)等級制度與圈層關系較明顯的背景下，上級在下屬的職業(yè)發(fā)展中有著至關重要的作用，主要體現(xiàn)在上級掌握更多的資源分配權、下屬晉升主導權，以及上級的言行舉止會在與員工相處、共事的過程中直接地或潛移默化地對下屬產(chǎn)生影響。本研究表明，在酒店業(yè)的工作團隊中，上級平等對待團隊成員，與他們建立良好的工作關系有利于提高下屬敬業(yè)度。酒店屬于情感密集型的服務性企業(yè)，一線員工以女性為主，而女性更加注重職場中的人際關系，她們更追求上下級與同事之間的一致與和諧。為滿足員工在職場中的情感需要，酒店管理者需建立良好的上下級關系以及平等的團隊氛圍以提升員工敬業(yè)度。

4.3 研究不足與未來展望

首先，本研究采用橫斷研究設計，難以揭示變量間的因果關系。已有研究多顯示領導成員交換是心理資本的前因變量，而本研究發(fā)現(xiàn)心理資本會促進領導成員交換。根據(jù)已有研究及理論，本文推測心理資本與領導成員交換可能是互為因果、互相促進的關系，未來可以通過縱斷調(diào)研更好地解釋員工心理資本、領導成員交換和敬業(yè)度之間的因果關系。其次，領導成員交換具有豐富的內(nèi)涵，未來可擴大研究層次和研究對象。組織中存在多種不同層次的領導成員交換，例如，領班與一線服務員、經(jīng)理與總監(jiān)等，這些不同層次的領導成員交換對員工工作態(tài)度和行為產(chǎn)生不同影響，但目前只有為數(shù)不多的研究探討不同層次領導成員交換的作用，相關研究有待進一步拓展[49，62]。近年來，學者對領導成員交換的研究也延伸到更多情況，如當個體將自己的領導成員交換與團隊其他成員相比時就會形成相對領導成員交換，后續(xù)研究可進一步探討相對領導成員交換和上下級感知領導成員交換一致性等對員工工作態(tài)度與行為的影響。再次，團隊層次領導成員交換差異的作用機制有待進一步拓展。在不同文化背景的國家或地區(qū)，對于不同性別的員工、不同類型的工作團隊而言，團隊層次領導成員交換差異的作用機制可能存在差異。最后，本研究數(shù)據(jù)來源于高星級酒店，一定程度限制了結論的普適性，未來可更多地從不同地域和行業(yè)收集多層次的配對數(shù)據(jù)，增強研究結論的推廣性。

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Can Discriminatory Treatment Motivate Hotel Employees？

A Cross Level Analysis of Psychological Capital，

Leader-Member Exchange， and Work Engagement

WEN Biyan1，2， ZHOU Xiaoman3， LI Xiaohong4

（1. Shenzhen Tourism College， Jinan University， Shenzhen 518053， China; 2. School of Management， Jinan University，

Guangzhou 510632， China; 3. School of Geography and Tourism， Chongqing Normal University， Chongqing 401331， China;

4. School of Management， Zhanjiang University of Science and Technology， Zhanjiang 524094， China）

Abstract： Employees’ work engagement has a profound impact in the hospitality industry. Frontline employees have a high degree of contact with customers， and need to expend physical， intellectual， and emotional labor. Therefore， negative psychological states among employees that are not properly handled may lead to service failure， which affects hotel operation and management. Many scholars in the positive organizational behavior movement have studied the relationship between psychological capital and employee work engagement. Although these studies showed significant positive correlations， few studies discussed whether and how external working environment factors affected this relationship. Recent research has investigated leader-member exchange， which is an important factor influencing the working environment. However， most available research analyzed leader-member exchange at the individual level. It is important to return to the essence of leader-member exchange， and study this concept from different levels， such as individual， dyad， and group levels. There is also a lack of empirical research on leader-member exchange from different levels in a single study. Moreover， there is no consensus on the group level of leader-member exchange differentiation. Teamwork characteristics are prominent in the hospitality industry. In teams， relationships between the superior and subordinates have a major impact on subordinates’ psychology and work behavior. Therefore， it is necessary to explore how leader-member exchange influences the relationship between psychological capital and engagement of hotel employees from the perspective of different levels.

Based on the broaden-and-build theory of positive emotions and the equality matching model， we explored how employees’ psychological capital and leader-member exchange affected their work engagement at the individual and group levels. Paired questionnaire surveys were conducted among 226 employees from 48 work teams in 10 high-star hotels in Guangzhou， Zhuhai， Zhanjiang， and Shantou. Structural equation modeling and hierarchical linear modeling were used for the statistical analyses.

We found important results at the individual and group levels. （1） At the individual level， psychological capital had a positive effect on leader-member exchange and work engagement. Moreover， subordinates perceived that the leader-member exchange partly mediated the positive relationship between psychological capital and work engagement. （2） At the group level， team leader-member exchange quality had a cross level effect on work engagement at the individual level， and leader-member exchange differentiation moderated the relationship between these factors. That is， compared with a larger team leader-member exchange differentiation， the overall leader-member exchange quality had a greater positive impact on subordinates’ individual-level work engagement when team leader-member exchange differentiation was smaller. In other words， discriminatory treatment cannot motivate hotel employees’ work engagement.

We tested the relationships among hotel frontline employees’ psychological capital， leader-member exchange， and employee engagement. Theoretically， adding leader-member exchange in the relationship between psychological capital and employees’ work engagement will provide empirical evidence for deepening the impact of the external working environment on this relationship. Exploring the impact of leader-member exchange at both individual and group levels will enrich the concept of multi-level features. Furthermore， we tested whether leader-member exchange differentiation moderated the relationship between team leader-member exchange quality and subordinates’ work engagement， which deepened the influence and mechanism of leader-member exchange differentiation. Practically， our findings provide suggestions for hotel managers regarding improving employees’ psychological capital and the kind of relationships superiors should establish with team members in daily management

Keywords： psychological capital; leader-member exchange; work engagement; hotel employees; cross level

[責任編輯：劉 " "魯；責任校對：周小芳]