餐飲的漫漫內(nèi)卷路

過去三年，餐飲業(yè)從“蒼蠅館子”到連鎖巨頭，沒有一個是容易和輕松的。

龍蝦店老板深夜崩潰，絕望砸掉店鋪；羊肉館老板藏在鐵板后面無奈吶喊；稍有規(guī)模的餐企老板，在食材、人工、房租三座大山下艱難求存——誤判了形勢的海底撈老板張勇公開認(rèn)錯；被虐得灰心喪氣的海倫司老板徐炳忠，忍不住在朋友圈里開國罵。

好不容易熬過了這三年，歷經(jīng)“九九八十一難”的餐飲業(yè)，復(fù)蘇到什么程度了？

單從財務(wù)數(shù)據(jù)來看，餐飲品牌們2023年上半年，港股三家上市公司的報表都相當(dāng)漂亮。

圖表1 海底撈、九毛九及呷哺呷哺近三年經(jīng)營情況

呷哺呷哺去年同期虧損2.8億元，今年實(shí)現(xiàn)扭虧為盈；九毛九餐飲集團(tuán)旗下的太二酸菜魚，今年實(shí)現(xiàn)盈利2.38億元，同比增長277.8%；海底撈的盈利則高達(dá)22.6億元，徹底走出虧損泥潭。

然而，在靚麗的業(yè)績背后，衡量餐飲門店的兩大核心指標(biāo)——翻臺率和客單價卻雙雙下滑。

以海底撈為例，翻臺率最為高光時為5.0次/天，現(xiàn)在僅為3.3次/天，客單價方面，也從巔峰時期的112.8元滑落至如今的102.9元。

核心指標(biāo)下滑，但利潤還是漲了，這離不開降本增效大法。海底撈的原材料、租金、人力三項成本都下降了，原本發(fā)35元工資能創(chuàng)造出100元的收入，現(xiàn)在只需發(fā)30元就夠了。

│1│回不去的翻臺率

任何餐飲品牌的故事都逃不過這個公式：翻臺率×客單價×門店數(shù)。其中翻臺率是衡量門店盈利能力的核心指標(biāo)，也是資本市場給出估值的重要因素。

海底撈沒上市之前，一眾明星投資機(jī)構(gòu)就曾拜倒在海底撈超高的翻臺率之下，搶著給張勇“送錢”。上市之后，海底撈最高5.0次/天的翻臺率，也讓眾多股民殺紅了眼，一度將海底撈市值推上4000億元。

張勇也曾對自家的翻臺率充滿驕傲：“好多人學(xué)海底撈學(xué)不來，就是翻臺上不來，翻不過就賠錢?！?/p>

但在過去三年里，海底撈翻臺率從4.8次/天，降到了只有2.9次/天；太二酸菜魚從4.9次/天，降到2.6次/天。

圖表2" 海底撈與太二酸菜魚近三年翻臺率變化 單位：次/ 天

餐飲股的冬天凜冽刺骨：2021年年初，海底撈股價大跌，只用了一個季度就腰斬。

對餐飲品牌而言，更高的翻臺率意味著更高的門店盈利能力。翻臺率高，直觀的體現(xiàn)就是門店排隊的人多。在國內(nèi)，越要排隊等餐位的店就越有人排隊，翻臺率的重要性不言而喻。

2022年，餐飲品牌們的翻臺率跌到了歷史新低。因而，到了2023年，如何讓消費(fèi)者到店吃飯（提高翻臺率），成了餐飲品牌的重中之重。品牌們紛紛使出各種花招，企圖增加翻臺率：

有“線下逮捕法”，海底撈的“貼心”服務(wù)走出門店，一路尾隨消費(fèi)者來到了演唱會的門口：提供大巴、熒光棒、話筒和音箱，并設(shè)置了粉絲限定狂歡區(qū)進(jìn)行“演唱會續(xù)場”；有“低價引流法”，只有更低，沒有最低，餐飲品牌們活躍在各大直播間，狂推低價套餐。海底撈的208元套餐3天賣了15萬份，一場直播GMV就能破億元；有“IP聯(lián)名破圈法”，聯(lián)名不光是短時間內(nèi)迅速起量的一針雞血，還能順帶拔高一下品牌形象。前有醬香拿鐵成為年輕人的第一杯茅臺，后有奈雪和周杰倫的《范特西》聯(lián)名，讓買不到演唱會的粉絲先買杯奶茶再走。

一套操作下來，今年上半年海底撈的翻臺率如愿來到3.3次/天，同比增長13.8%，太二酸菜魚，翻臺率回到了3.1次/天；呷哺呷哺也同比增長26.3%，來到了2.4次/天。但要想達(dá)到2019年的翻臺率，光是派大巴去演唱會門口堵人或許不太夠用，可能還得幫粉絲把演唱會門票也搶了。

│2│被忽略的客單價

在“翻臺率×客單價×門店數(shù)”這個萬能公式里，資本市場和媒體最愛的一直是翻臺率。原因在于翻臺率足夠的簡單和普適，可以做到跨行業(yè)觀測一家餐企的邊際效益，其外在表現(xiàn)又是能引發(fā)傳播效應(yīng)的排隊等座。

相較之下，客單價這個指標(biāo)反而沒那么重要。但不可忽視的是，客單價是消費(fèi)者的心理價位和品牌定價之間博弈的結(jié)果。它在一定程度上代表了消費(fèi)者對餐飲品牌的喜愛程度及其不可取代性——同樣都是賣漢堡，“天生名流”的昔客堡（shake shack）憑什么比麥當(dāng)勞要貴兩倍？

然而事實(shí)卻是，即便一個昔客堡漢堡的價格能買一個全家桶，前者仍然能席卷中美兩岸，收獲大批擁躉。昔客堡在上海是豪宅標(biāo)配，在紐約是“市長優(yōu)選”，初登納斯達(dá)克時，股民們吃著漢堡順手就讓昔客堡的股價首日狂飆了118.6%。

高客單價這套法則，在中國也是屢試不爽。

為了提高客單價，九毛九集團(tuán)孵化出了太二酸菜魚以及慫重慶火鍋兩個品牌，一舉將客單價分別提高了27%和105%。巔峰時期客單價高達(dá)80元的太二酸菜魚，也在最近三年間迅猛開店324家，成為九毛九集團(tuán)門店數(shù)量最多的品牌。

圖表3 九毛九集團(tuán)近三年各品牌門店數(shù)量變化 單位：家

因而，即便是疫情期間客流銳減，眼看著自家門店的客單價持續(xù)走高，餐飲老板們依然對未來信心十足。

2020年，海底撈的翻臺率從4.8驟降至3.3，客單價卻突破新高來到110元，張勇難免對海底撈的擴(kuò)張產(chǎn)生了過于樂觀的估計：大手一揮，一年新增門店530家；順勢抄底了商場里倒閉的門店，物業(yè)合同一簽就是十年。

同樣因客單價而過于樂觀的還有海倫司的徐老板。同一期間，海倫司的同店日均銷售額漲了16.5%，海倫司順勢開始了自信滿滿的起飛旅程，一年狂開116家店。

奈何好景不長，僅僅一年時間，海底撈客單價就被打回原形，降到104.7元，比2019年還低了0.5元。2021年11月，張勇不得不開啟“啄木鳥計劃”來應(yīng)對急轉(zhuǎn)直下的形勢。

到了2023年，餐飲消費(fèi)的客單價下滑越發(fā)明顯：海底撈的客單價降至102.9元，同比下降5.68%；太二酸菜魚降至75元，同比下降了3.85%；呷哺呷哺降至58.4元，同比下降了7.44%。

對這些餐飲公司來說，客單價無疑是一個消費(fèi)意愿的風(fēng)向標(biāo)。

當(dāng)客單價上漲，消費(fèi)者愿意為品牌花更多的錢，這也就給了品牌拓店的信心；反之，客單價下跌，海底撈、海倫司等品牌就不得不捫心自問：到底是哪里出了問題？

如今，面對囊中羞澀的消費(fèi)者，不管是財大氣粗的海底撈，還是想逐夢當(dāng)“夜間星巴克”的海倫司，都有點(diǎn)力不從心了。

│3│無盡的內(nèi)卷

在中期業(yè)績回顧里，海底撈的高層們，重點(diǎn)討論了一個問題：如何能讓消費(fèi)者對海底撈更滿意？

對此，高層們給的答案是——優(yōu)化組織架構(gòu)，精細(xì)化管理門店。

這句話落實(shí)到海底撈的執(zhí)行層面，就是將權(quán)利進(jìn)一步下放到地區(qū)，大搞區(qū)域產(chǎn)品創(chuàng)新。今年上半年，海底撈的“區(qū)域教練”人均管理門店由125家降至73家。每個人對應(yīng)的門店數(shù)少了，具體能操心的事也就多了。

在有了更明確的權(quán)責(zé)范圍和更高的自由度之后，海底撈的出新品速度猶如坐上火箭——僅上半年就陸續(xù)上線了152款新品，其中143款是區(qū)域限定口味，比如北京的糖葫蘆、廣東的火鍋生蠔等等，比去年同期多了一倍多。

服務(wù)創(chuàng)新也是同理。今年上半年的海底撈將服務(wù)卷出了天際：青島李村率先在夜市擺攤，幾乎天天爆單，此后這套模式也被順勢推廣至上海、鄭州、西安等多個城市；在無錫，海底撈琢磨起了洗頭業(yè)務(wù)，200“撈幣”兌換一次。

這種管理方式不難理解。畢竟相比海底撈總部，區(qū)域教練更熟悉當(dāng)?shù)氐纳倘η闆r、成本及收益規(guī)劃等問題。據(jù)市界透露，海底撈未來的拓店規(guī)劃也打算以“自下而上”的方式展開——要不要開店，主要看區(qū)域教練的意思。

當(dāng)海底撈的菜單變得越來越厚，越來越“不務(wù)正業(yè)”，其背后是餐飲行業(yè)的無盡內(nèi)卷。

上一個十年里，隨著商業(yè)地產(chǎn)紅利和人均消費(fèi)水平雙雙起飛，餐飲業(yè)也曾有過一段水大魚大的好日子。如今，供應(yīng)鏈技術(shù)和中央廚房從競爭壁壘變成行業(yè)共有的基礎(chǔ)設(shè)施，購物中心招商也變成了“業(yè)態(tài)不夠、餐飲來湊”，餐飲品牌到了一個差異化消弭、同質(zhì)化競爭激烈的新階段。

新的存量時代里，高端餐飲尚且不受影響——新榮記加速跑馬圈地，已與北上的6家高奢酒店達(dá)成合作；九毛九集團(tuán)也盯上了高端餐飲賽道，在廣州開出了人均高達(dá)500元的牛肉火鍋新品牌。

只有大眾餐飲，陷在內(nèi)卷中受傷最深。

這年頭，餐飲業(yè)堪稱門檻最低的創(chuàng)業(yè)模式。它不僅是大廠離職員工的“畢業(yè)”首選，也是無數(shù)個小家庭養(yǎng)家糊口的出路；更有大批加盟商涌入，撐起了蜜雪冰城、瑞幸、絕味鴨脖、正新雞排等品牌組團(tuán)挺進(jìn)“萬店時代”。

存量競爭本已足夠慘烈，仍擋不住千軍萬馬的新玩家。做生鮮電商的叮咚和做新零售的盒馬，也都紛紛加碼預(yù)制菜，試圖搶占消費(fèi)者的錢包和胃。

在異常激烈的競爭里，“卷價格”似乎成了唯一的出路。

新入行的創(chuàng)業(yè)小白試圖“亂拳打死老師傅”，不講武德地大打價格戰(zhàn)——9.9元團(tuán)100根簽簽的串串香，29.9元的5葷5素還包含鍋底、油碟的4人火鍋套餐等低價競爭層出不窮。

一直被購物中心忽略的社區(qū)餐飲異軍突起，不到五元的麻婆豆腐和只要十幾元的紅燒肉，成了時下熱門的性價比之選；曾被吐槽難吃的薩莉亞，搖身一變成了“平民之光”，在2022年9月至2023年5月期間，除日本外的亞洲市場（中國門店占90%）其營業(yè)利潤大漲了62%，至49億日元。

即便是做到了大眾餐飲的天花板，海底撈們在服務(wù)和產(chǎn)品創(chuàng)新上絞盡腦汁，也擋不住客單價和翻臺率的雙雙下滑。

預(yù)想中的復(fù)蘇，似乎只是相較于2021年的至暗時刻而言，距離2019年的熱火朝天依然遙遠(yuǎn)。

正如一位大廚所說：“過去窮，一餐吃一碗飯?，F(xiàn)在富了，難道一餐要吃三碗飯，把以前的補(bǔ)回來嗎？”

三年時間，被改變的不僅是餐飲消費(fèi)。

回望今年五一長假的數(shù)據(jù)，出門旅行人次高達(dá)2.74億，刷新建國以來新高，產(chǎn)生旅游收入為1481億元，同比增長接近300%。但仔細(xì)一算，人均開支不過540元，甚至比2017年還低了50元。

與此相對應(yīng)的是，人均50吃到飽的淄博成了熱門打卡地，旅游休閑被壓縮成了“特種任務(wù)清單”，性價比成為首選，省錢已然成為一種更具時代精神的生活哲學(xué)。

大家都在捂緊錢袋子，一分錢掰成兩瓣花。一頭是拼多多、名創(chuàng)優(yōu)品的業(yè)績雙雙大漲，另一頭是彩妝消費(fèi)的塌陷，79元一支的花西子眉筆成了輿論焦點(diǎn)。

海底撈們一定也很懷念，懷念那個客單價節(jié)節(jié)升高、門店大排長龍的2019年。

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