基于PDCA循環(huán)的集團(tuán)型企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)實(shí)施

[摘要]雖然集團(tuán)型企業(yè)的內(nèi)部控制工作在過去十幾年間取得了顯著成果，但仍存在內(nèi)控工作規(guī)劃不到位、與下屬企業(yè)脫節(jié)、體系建設(shè)與評(píng)價(jià)檢查脫節(jié)、內(nèi)部控制落不到實(shí)處等問題。本文將PDCA循環(huán)理論應(yīng)用到集團(tuán)型企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)實(shí)施工作，將這種螺旋式上升、持續(xù)改進(jìn)的模式延伸到整個(gè)內(nèi)部控制系統(tǒng)實(shí)施過程當(dāng)中，形成完整的工作閉環(huán)，不僅有效解決了上述問題，而且給集團(tuán)型企業(yè)內(nèi)部控制的系統(tǒng)開展提供了新思路。

[關(guān)鍵詞]集團(tuán)型企業(yè)" "內(nèi)部控制" "PDCA

一、引言

2008年和2010年，財(cái)政部等五部委聯(lián)合印發(fā)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，之后各中央企業(yè)（均為集團(tuán)型企業(yè)）啟動(dòng)了內(nèi)部控制體系建設(shè)工作。經(jīng)過十多年的發(fā)展，各企業(yè)內(nèi)部控制工作取得很大進(jìn)步，建立健全了風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部控制的常態(tài)化運(yùn)行。但在內(nèi)控體系的運(yùn)行過程中也暴露出很多問題和不足。

在實(shí)踐中，多數(shù)集團(tuán)型企業(yè)內(nèi)部控制水平仍無法匹配其規(guī)模擴(kuò)張和國際化的步伐，無法有效覆蓋到各單位，內(nèi)控規(guī)劃水平較低，內(nèi)控評(píng)價(jià)成效不理想，也未形成有效反饋機(jī)制，企業(yè)內(nèi)控失效的案例層出不窮。究其根源，是因?yàn)楹芏嗉瘓F(tuán)型企業(yè)的內(nèi)部控制工作側(cè)重于關(guān)注滿足合規(guī)性要求，重視風(fēng)控體系建設(shè)，而輕視內(nèi)控整體規(guī)劃和整改落實(shí)，導(dǎo)致內(nèi)控整體規(guī)劃不合理、檢查發(fā)現(xiàn)問題跟蹤整改難度較大，內(nèi)控工作無法形成從規(guī)劃到發(fā)現(xiàn)問題再到整改完成的完整閉環(huán)?？傮w來說，目前很多企業(yè)特別是集團(tuán)型企業(yè)的內(nèi)控工作迫切需要采用全面系統(tǒng)、更為科學(xué)有效的方式提升管理效果，保證各項(xiàng)內(nèi)控工作落到實(shí)處。

在理論研究方面，當(dāng)前相關(guān)文獻(xiàn)主要集中在內(nèi)部控制體系建設(shè)、內(nèi)部控制評(píng)價(jià)和缺陷認(rèn)定、內(nèi)部控制環(huán)境等特定方面。研究方法多為線性和靜態(tài)的，缺乏系統(tǒng)性研究，而內(nèi)部控制作為一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，以系統(tǒng)的方法從全流程角度探索內(nèi)部控制工作的規(guī)劃與運(yùn)作，在理論和實(shí)踐上都具有重要意義。本文將典型的系統(tǒng)分析方法——PDCA循環(huán)理論引入集團(tuán)型公司內(nèi)部控制實(shí)施過程，以期在實(shí)踐中將內(nèi)部控制體系設(shè)計(jì)、執(zhí)行、評(píng)價(jià)以及整改完善等環(huán)節(jié)密切結(jié)合起來，形成完整工作閉環(huán)，持續(xù)提升內(nèi)部控制工作的管理效果。

二、基于PDCA循環(huán)的集團(tuán)型企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)實(shí)施

PDCA循環(huán)理論是美國質(zhì)量管理專家休哈特首先提出的，由戴明采納、宣傳，獲得普及，因此又被稱為“戴明環(huán)”。所謂PDCA，即計(jì)劃（Plan）、實(shí)施（Do）、檢查（Check）和處理（Act）的首字母組合。按照PDCA循環(huán)理論，管理中每一項(xiàng)工作都可以分為四個(gè)階段，即P—方針和目標(biāo)的確定以及活動(dòng)計(jì)劃的制定；D—具體運(yùn)作和執(zhí)行計(jì)劃；C—檢查總結(jié)執(zhí)行情況的結(jié)果，分析執(zhí)行過程，找出問題；A—行動(dòng)或處理，處理檢查的結(jié)果，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，完善和提升。

PDCA循環(huán)的四個(gè)環(huán)節(jié)形成完整的閉環(huán)，但這個(gè)循環(huán)并不是簡單的重復(fù)，而是一個(gè)不斷迭代、不斷提升的過程，每一次循環(huán)都是在原有水平上的改進(jìn)和提升，下一次循環(huán)會(huì)在一個(gè)更高的層級(jí)上開始。企業(yè)管理水平也是在這種迭代過程中不斷實(shí)現(xiàn)提升。

PDCA循環(huán)理論為集團(tuán)型企業(yè)內(nèi)部控制工作全面開展提供了操作思路，打破內(nèi)控工作各環(huán)節(jié)相互孤立的工作方法，形成了一套系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)、階梯式提升的閉環(huán)工作模式如圖1所示。

（一）規(guī)劃階段

內(nèi)控工作的整體規(guī)劃是PDCA循環(huán)的第一個(gè)環(huán)節(jié)，科學(xué)合理地制定內(nèi)控工作整體規(guī)劃是決定內(nèi)控工作成敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。集團(tuán)型企業(yè)整體上需要制定系統(tǒng)、全面、清晰的長遠(yuǎn)規(guī)劃，用以指導(dǎo)全集團(tuán)內(nèi)控工作的開展。應(yīng)根據(jù)整體規(guī)劃來設(shè)計(jì)開展工作的具體步驟和方式，不能企圖短時(shí)間內(nèi)覆蓋所有下屬單位和所有領(lǐng)域。要根據(jù)下屬單位的實(shí)際資源和管理基礎(chǔ)，對(duì)其進(jìn)行分類，同時(shí)在實(shí)施過程中要針對(duì)不同業(yè)務(wù)、不同行業(yè)做好統(tǒng)籌規(guī)劃，分步驟分層次實(shí)施。

總體上，內(nèi)控整體規(guī)劃階段工作包括相關(guān)規(guī)定及資料收集、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評(píng)估、總體目標(biāo)確定和實(shí)施方案制定等。首先，規(guī)劃階段需要將外部監(jiān)管要求和內(nèi)部需求進(jìn)行匯總分析。不僅需要對(duì)相關(guān)監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求和一些先進(jìn)企業(yè)開展風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控工作的最佳實(shí)踐有比較透徹的掌握，還需要得到管理層的高度認(rèn)同，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)思想上的統(tǒng)一，要在對(duì)內(nèi)外部環(huán)境反復(fù)討論的基礎(chǔ)上形成比較明確的整體目標(biāo)，這是內(nèi)控工作取得成功的根本保障。其次，整體方案形成后還需要廣泛收集主要領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門的意見建議，將其不斷優(yōu)化和完善。

需要說明的是，集團(tuán)公司制定準(zhǔn)則性內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)容主要針對(duì)重大事項(xiàng)的剛性要求，作為內(nèi)部控制指導(dǎo)框架，是偏原則性的規(guī)定。各級(jí)下屬企業(yè)所涉業(yè)務(wù)存在行業(yè)差異，因此不能將集團(tuán)層面制定的標(biāo)準(zhǔn)直接用于指導(dǎo)具體業(yè)務(wù)操作。各級(jí)下屬單位應(yīng)根據(jù)所在行業(yè)和業(yè)務(wù)的特點(diǎn)以及企業(yè)具體的管控要求，在集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行本地化修訂和細(xì)化。例如，子公司可以在集團(tuán)內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上對(duì)物資與采購、生產(chǎn)運(yùn)營、市場(chǎng)與銷售、存貨管理流程等內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行完善，具體操作流程如圖2所示。

（二）執(zhí)行階段

在內(nèi)控工作的執(zhí)行環(huán)節(jié)，集團(tuán)型企業(yè)內(nèi)控體系的運(yùn)行要以公司戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)偏好和滿足合規(guī)要求為出發(fā)點(diǎn)，對(duì)標(biāo)同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的最佳實(shí)踐，對(duì)企業(yè)內(nèi)部組織和崗位設(shè)置進(jìn)行梳理，確保治理結(jié)構(gòu)和管理架構(gòu)規(guī)范合理。還要全面診斷現(xiàn)有內(nèi)控管理體系，以制度和流程梳理為落腳點(diǎn)規(guī)范制度體系并有效固化，診斷并優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，設(shè)計(jì)關(guān)鍵控制標(biāo)準(zhǔn)，有效防范風(fēng)險(xiǎn)。

在內(nèi)控工作執(zhí)行過程中需要采取分步實(shí)施的方式。需要考慮公司實(shí)際情況，包括整體戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)，內(nèi)部控制工作的重點(diǎn)和資源能力等因素。實(shí)施過程不能走得太急、太快，內(nèi)控工作不能成為“一陣風(fēng)”，而應(yīng)是一個(gè)可持續(xù)、循序漸進(jìn)的過程。

執(zhí)行階段需要遵循兩個(gè)重要原則。一是突出重點(diǎn)。集團(tuán)型企業(yè)內(nèi)控工作范圍非常大，除了實(shí)施范圍要覆蓋公司及所有下屬單位，還要包括所有的主要業(yè)務(wù)。為了保證實(shí)施效果，在實(shí)際工作開展過程中應(yīng)有所側(cè)重，要聚焦重點(diǎn)企業(yè)、重點(diǎn)業(yè)務(wù)流程。對(duì)企業(yè)面臨的各類風(fēng)險(xiǎn)也要進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序，風(fēng)險(xiǎn)較大的業(yè)務(wù)活動(dòng)，對(duì)管理層所關(guān)心的重要領(lǐng)域要優(yōu)先考慮。二是講求實(shí)效，內(nèi)控工作要以實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)為目的，以取得實(shí)際效果為導(dǎo)向。在開展內(nèi)控工作時(shí)除了要考慮滿足監(jiān)管機(jī)構(gòu)合規(guī)性要求之外，還要從為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的角度開展工作。內(nèi)控工作可以通過對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)中內(nèi)控環(huán)節(jié)的梳理，加強(qiáng)內(nèi)控薄弱或者缺失環(huán)節(jié)的控制，避免企業(yè)財(cái)產(chǎn)的損失，減少繁冗的審批流程，節(jié)約時(shí)間和成本。

（三）檢查階段

2019年國資委印發(fā)《關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)與監(jiān)督工作的實(shí)施意見》（國資發(fā)監(jiān)督規(guī)〔2019〕101號(hào)）以來，各集團(tuán)型企業(yè)普遍開展了覆蓋全集團(tuán)的內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作，其目的是通過對(duì)內(nèi)控體系設(shè)計(jì)和執(zhí)行情況的檢查和監(jiān)督以及評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)結(jié)果，實(shí)現(xiàn)對(duì)內(nèi)控體系的持續(xù)改進(jìn)。

內(nèi)控評(píng)價(jià)檢查對(duì)于集團(tuán)型企業(yè)來說是一項(xiàng)重要挑戰(zhàn)。一方面，集團(tuán)型企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)涉及的業(yè)務(wù)范圍非常廣泛，而內(nèi)控部門的資源和人員卻非常有限，對(duì)如此大范圍的業(yè)務(wù)領(lǐng)域給出客觀、公允的評(píng)價(jià)本身就是一個(gè)極大的挑戰(zhàn)。另一方面，現(xiàn)階段企業(yè)落實(shí)內(nèi)部控制的手段和措施還很有限，對(duì)于內(nèi)控工作中發(fā)現(xiàn)的問題如何進(jìn)行整改和完善，如何將關(guān)鍵措施落實(shí)到位、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)高發(fā)的領(lǐng)域監(jiān)督到位，一直是內(nèi)控工作的難題（張玉等，2013）。

作為內(nèi)部控制整體PDCA循環(huán)中的重要一環(huán)，C環(huán)節(jié)本身是一個(gè)從規(guī)劃到實(shí)施再到評(píng)價(jià)、整改的過程，它可以延展成一個(gè)小的PDCA循環(huán)，作為整體內(nèi)部控制工作大PDCA循環(huán)的一部分并為其所帶動(dòng)（楊鴻運(yùn)，2013）。這個(gè)小循環(huán)包括制訂內(nèi)部控制評(píng)價(jià)方案、確定評(píng)價(jià)小組人員（P）；資料審查、實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)評(píng)價(jià)、認(rèn)定內(nèi)控缺陷、與相關(guān)部門進(jìn)行缺陷確認(rèn)、得出內(nèi)控評(píng)價(jià)結(jié)論（D+C）；提出內(nèi)控提升建議、跟蹤問題整改（A）。

對(duì)集團(tuán)下屬單位的內(nèi)控評(píng)價(jià)檢查通常由集團(tuán)層面主動(dòng)的內(nèi)控評(píng)價(jià)檢查（多以抽查的方式開展）和下屬單位自查相結(jié)合的模式開展，目標(biāo)是通過集團(tuán)層面的抽查PDCA小循環(huán)，帶動(dòng)企業(yè)層面內(nèi)控自查PDCA循環(huán)。

集團(tuán)總部層面設(shè)計(jì)了整體的內(nèi)控工作規(guī)劃，即整體的PDCA循環(huán)，通過C環(huán)節(jié)以“以查促建”的方式推動(dòng)下屬單位的內(nèi)控實(shí)施，C環(huán)節(jié)本身也是一個(gè)從規(guī)劃到實(shí)施到評(píng)價(jià)和整改的過程。集團(tuán)的指導(dǎo)、示范、評(píng)價(jià)檢查等行動(dòng)都對(duì)下屬單位內(nèi)控工作產(chǎn)生推動(dòng)作用，促進(jìn)下屬單位內(nèi)部控制工作的開展，推動(dòng)了下屬單位層級(jí)的PDCA循環(huán)運(yùn)行。下屬單位內(nèi)控工作中的創(chuàng)新和困惑，評(píng)價(jià)檢查中發(fā)現(xiàn)的問題等都會(huì)反饋給集團(tuán)總部，有利于集團(tuán)層面更好地了解實(shí)際情況，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，更好地優(yōu)化各環(huán)節(jié)工作，實(shí)現(xiàn)下一次PDCA循環(huán)在更高層級(jí)的啟動(dòng)。

（四）處理階段

處理階段作為PDCA循環(huán)的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，旨在為本次循環(huán)中發(fā)現(xiàn)的問題找到解決方法，保證在下一次循環(huán)啟動(dòng)前將問題解決，對(duì)于本次循環(huán)不能解決或者不需要解決的問題，應(yīng)視情況交由下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決。處理階段主要工作包括內(nèi)控缺陷整改、內(nèi)控能力系統(tǒng)評(píng)級(jí)等。

1.內(nèi)控缺陷整改。

處理階段需要對(duì)檢查階段發(fā)現(xiàn)的內(nèi)控缺陷進(jìn)行匯總分析，找出這些缺陷形成的根本原因并提出內(nèi)控整改建議。評(píng)價(jià)小組與被檢查單位溝通時(shí)，要確定內(nèi)控整改的時(shí)間和主責(zé)部門，對(duì)發(fā)現(xiàn)的內(nèi)控缺陷按照重要性水平和優(yōu)先級(jí)進(jìn)行排序，結(jié)合成本效益原則制訂切實(shí)可行的整改方案。被檢查單位應(yīng)當(dāng)根據(jù)整改方案，積極采取有效措施對(duì)內(nèi)控缺陷進(jìn)行整改，從而把風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受范圍之內(nèi)。評(píng)價(jià)小組還要對(duì)內(nèi)控缺陷整改情況進(jìn)行跟蹤，審查被檢查單位提交的內(nèi)控整改報(bào)告，在整改期（通常為半年到一年）結(jié)束后對(duì)內(nèi)控缺陷整改情況進(jìn)行驗(yàn)收。

集團(tuán)型企業(yè)內(nèi)控工作就是通過采用這種“以查促建”的閉環(huán)管理，以內(nèi)控評(píng)價(jià)監(jiān)督為驅(qū)動(dòng)點(diǎn)，推動(dòng)整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部控制系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)運(yùn)行。集團(tuán)整體的內(nèi)控系統(tǒng)也正是在這種內(nèi)控評(píng)價(jià)、缺陷認(rèn)定與落實(shí)整改、再檢查再整改的過程中不斷完善和持續(xù)改進(jìn)的。

2.內(nèi)控系統(tǒng)評(píng)級(jí)。

根據(jù)第三階段內(nèi)控評(píng)價(jià)檢查的結(jié)果，集團(tuán)型企業(yè)還可以對(duì)下屬企業(yè)的內(nèi)控系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)級(jí)，即通過對(duì)現(xiàn)有內(nèi)部控制水平的高低對(duì)下屬企業(yè)內(nèi)控系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)級(jí)打分，為未來不同控制級(jí)別的企業(yè)采取不同管控手段和檢查審計(jì)對(duì)策提供依據(jù)，本文將其稱作內(nèi)部控制系統(tǒng)評(píng)級(jí)。開展評(píng)級(jí)工作的目的是加強(qiáng)集團(tuán)的集中化管控，形成持續(xù)認(rèn)證、檢查和改進(jìn)機(jī)制，促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理水平的提升。

以跨國企業(yè)倍耐力公司為例。倍耐力公司（以下簡稱倍耐力）為中國中化控股有限責(zé)任公司下屬二級(jí)單位，在世界多國設(shè)有分公司，其在各主要業(yè)務(wù)所在地區(qū)的內(nèi)控水平如圖3所示。圖3上半部分為倍耐力2017年整體內(nèi)控系統(tǒng)水平情況，指針表示當(dāng)前內(nèi)控水平所處的位置，不同顏色代表不同的內(nèi)控水平。分值越大說明控制越不充分，1.0—2.7分為控制最充分區(qū)間，標(biāo)為綠色；2.8—3.5分標(biāo)注為黃色，為控制較為充分區(qū)間；3.6—4.3分標(biāo)注為橙色，為控制略顯不足需要高度關(guān)注的區(qū)間；4.4—6.0分為控制存在嚴(yán)重不足的區(qū)間，標(biāo)為紅色，需要立刻采取有效措施提高控制水平。圖3下半部分為其不同地區(qū)分公司的內(nèi)控評(píng)級(jí)情況，可以看到歐洲地區(qū)、中國和澳大利亞地區(qū)、南美地區(qū)整體內(nèi)控水平處于較為充分狀態(tài)，而北美地區(qū)的內(nèi)控水平稍低，缺乏對(duì)較重大問題的關(guān)注。通過該圖還可以對(duì)比不同區(qū)域的內(nèi)控水平，并與歷史平均控制水平作對(duì)比?？梢钥吹?，倍耐力歐洲地區(qū)各分公司2017年控制系統(tǒng)水平評(píng)分平均值為3.2分，較2016年平均值3.0分略有提高；北美地區(qū)2017年控制系統(tǒng)水平評(píng)分平均值為3.7分，與2016年水平持平，處于需高度關(guān)注的橙色區(qū)域；南美地區(qū)2017年控制系統(tǒng)水平評(píng)分平均值為3.0分，較2016年平均值3.2分略有下降；中國和澳大利亞地區(qū)2017年控制系統(tǒng)水平評(píng)分平均值為3.1分，較2016年平均值3.0分有少量增加。

三、信息化手段對(duì)集團(tuán)型企業(yè)內(nèi)控工作的推動(dòng)作用

內(nèi)控信息化已經(jīng)成為內(nèi)控管理未來發(fā)展的必然趨勢(shì)，能夠從整體上提高內(nèi)部控制工作的效率和效果。隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部控制工作需要及時(shí)、準(zhǔn)確地獲取充分的信息，了解企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和實(shí)際管控狀況，這些都需要有通暢的信息傳遞渠道。集團(tuán)型企業(yè)如果只是依賴于手工方式收集信息和進(jìn)行內(nèi)控評(píng)價(jià)，就會(huì)導(dǎo)致整體內(nèi)控工作效率低，缺乏有效的內(nèi)控信息系統(tǒng)就難以保證問題整改順利進(jìn)行，難以及時(shí)跟進(jìn)整改，無法確保同樣問題不會(huì)再次發(fā)生，無法滿足企業(yè)快速發(fā)展的需要。

內(nèi)控信息系統(tǒng)可以幫助集團(tuán)型企業(yè)貫穿內(nèi)部控制規(guī)劃設(shè)計(jì)、體系建設(shè)、內(nèi)控評(píng)價(jià)、缺陷認(rèn)定、問題整改等環(huán)節(jié)，形成內(nèi)部控制一體化的閉環(huán)管理。信息化手段能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部及時(shí)、全面落實(shí)內(nèi)部控制要求，實(shí)現(xiàn)在線監(jiān)督，高效開展內(nèi)控評(píng)價(jià)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)控缺陷，跟蹤整改落實(shí)和整改復(fù)盤，也有利于采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)開展對(duì)下屬企業(yè)的內(nèi)控能力評(píng)級(jí)等工作。

此外，內(nèi)控信息系統(tǒng)可以對(duì)集團(tuán)型企業(yè)后臺(tái)ERP或其他相關(guān)應(yīng)用系統(tǒng)中設(shè)置的系統(tǒng)控制點(diǎn)持續(xù)進(jìn)行不間斷的監(jiān)控、評(píng)價(jià)，并在發(fā)現(xiàn)問題時(shí)及時(shí)向有關(guān)人員報(bào)告。這種內(nèi)部控制評(píng)估方式擺脫了依靠人工查看系統(tǒng)配置、人工調(diào)閱系統(tǒng)交易數(shù)據(jù)進(jìn)行抽樣檢查等方式，這些傳統(tǒng)內(nèi)控評(píng)估方式既費(fèi)時(shí)又費(fèi)力，更關(guān)鍵的是，人工測(cè)試所檢查的均是該檢查時(shí)點(diǎn)的系統(tǒng)狀況，而無法達(dá)到及時(shí)和持續(xù)監(jiān)控的目的。

四、結(jié)論和建議

本文基于PDCA循環(huán)理論對(duì)集團(tuán)型企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的實(shí)施過程進(jìn)行了一次探索，是運(yùn)用系統(tǒng)學(xué)理論來研究集團(tuán)型企業(yè)管理的一次嘗試。針對(duì)集團(tuán)型企業(yè)內(nèi)控工作開展過程中存在的規(guī)劃不到位、與下屬企業(yè)脫節(jié)、體系建設(shè)與評(píng)價(jià)檢查脫節(jié)、內(nèi)部控制落不到實(shí)處等問題，本文將PDCA循環(huán)理論應(yīng)用到集團(tuán)型企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)實(shí)施工作當(dāng)中，將這種螺旋式上升、持續(xù)改進(jìn)的模式延伸到整個(gè)內(nèi)部控制系統(tǒng)實(shí)施當(dāng)中，有助于在實(shí)踐中將內(nèi)部控制體系設(shè)計(jì)、執(zhí)行、評(píng)價(jià)以及整改完善等環(huán)節(jié)密切結(jié)合起來，形成完整的工作閉環(huán)，有效避免以上問題發(fā)生，給集團(tuán)型企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的開展提供了新思路。

（作者單位：中國中化控股有限責(zé)任公司 北京信息科技大學(xué)，郵政編碼：100031，電子郵箱：lijian51@sinochem.com）

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