國有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人管理體系構(gòu)建實踐探析

摘要：加強國有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人隊伍建設(shè)是深化國有企業(yè)改革、健全市場化經(jīng)營機制的重要任務(wù)。針對目前國有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人管理存在的主要問題，文章在總結(jié)國有企業(yè)相關(guān)實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，提出了建立健全企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)、構(gòu)建職業(yè)經(jīng)理人全周期管理體系的建議，為加快打造一支高素質(zhì)充滿活力的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，充分激發(fā)職業(yè)經(jīng)理人干事創(chuàng)業(yè)的積極性、主動性、創(chuàng)造性，實現(xiàn)國有企業(yè)優(yōu)勢與市場化機制相結(jié)合的目的提供借鑒和思路。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；職業(yè)經(jīng)理人；管理；體系構(gòu)建

中圖分類號：F272.92;F276.1" 文獻標(biāo)志碼：A

0 引言

國有企業(yè)是國民經(jīng)濟的重要支柱，國有企業(yè)的改革發(fā)展意義深遠而重大。加快培養(yǎng)和造就一支德才兼?zhèn)洹⑸朴诮?jīng)營、充滿活力的高素質(zhì)國有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人隊伍，為做大做強做優(yōu)國有企業(yè)提供堅強的組織保證和人才支撐，是落實國資國企改革有關(guān)精神的重要舉措，也是新一輪國有企業(yè)改革的重要任務(wù)。近年來，在國家政策指引下，很多國有企業(yè)在職業(yè)經(jīng)理人隊伍建設(shè)方面做了積極有益的探索，但從企業(yè)的相關(guān)實踐來看，還存在一些問題；同時，職業(yè)經(jīng)理人的選拔、使用、考核、激勵、監(jiān)督、退出等管理環(huán)節(jié)是一個有機整體，不能割裂分離。為有效推進市場化選人用人機制改革，切實提高國有企業(yè)的活力和效率，需要在總結(jié)經(jīng)驗基礎(chǔ)上構(gòu)建職業(yè)經(jīng)理人管理體系，不斷完善職業(yè)經(jīng)理人充分發(fā)揮作用的制度環(huán)境，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

1 國有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人管理實踐存在的主要問題

1.1 選聘優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人難度大

一是目前國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人市場發(fā)育尚不成熟，國有企業(yè)在人才選聘范圍和數(shù)量上受到局限；二是部分國有企業(yè)因受工資總額的限制，在選聘時提供的薪酬待遇明顯低于市場水平，對職業(yè)經(jīng)理人吸引力不足；三是選聘到綜合素質(zhì)高且對企業(yè)文化和管理認同的優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人難度大。

1.2 企業(yè)內(nèi)部治理環(huán)境適配度不高

目前，大多數(shù)國有企業(yè)建立健全了企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，但一些企業(yè)存在運行不規(guī)范的情況，董監(jiān)高權(quán)責(zé)邊界不清晰，尤其是經(jīng)營決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)沒有能明確分離；集團企業(yè)對子企業(yè)管控模式缺少差異，尚未建立針對不同階段、不同業(yè)務(wù)的定位分類管控體系；甚至仍有部分國有企業(yè)尚未建立“三會一層”的現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。這些情況成為職業(yè)經(jīng)理人充分發(fā)揮自身價值的明顯羈絆。

1.3 考核和激勵機制不科學(xué)

對職業(yè)經(jīng)理人考核評價的科學(xué)客觀性不足，考核指標(biāo)粗略，考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，主觀隨意性較大，未進行有效溝通和結(jié)果反饋；只注重當(dāng)前利益和短期業(yè)績，導(dǎo)致其在經(jīng)營管理上存在短視行為，與企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略之間形成矛盾。薪酬制度設(shè)計存在欠缺，薪酬標(biāo)準(zhǔn)難以完全按照市場化機制來確定，激勵模式比較單一，薪酬結(jié)構(gòu)主要是基本工資和年度獎金，缺乏中長期激勵收入，不能充分調(diào)動職業(yè)經(jīng)理人的積極性。

2 國有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人管理體系構(gòu)建實踐措施建議

2.1 建立健全企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，奠定制度基礎(chǔ)

國有企業(yè)要以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為方向，堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)，完善體制機制，依法規(guī)范權(quán)責(zé)，建立健全各司其職、各負其責(zé)、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)［1］。充分發(fā)揮黨組織的政治核心作用，切實履行董事會的決策權(quán)、監(jiān)事會的監(jiān)督權(quán)、經(jīng)理層的經(jīng)營管理和執(zhí)行權(quán)，使國有企業(yè)真正成為獨立市場主體，為職業(yè)經(jīng)理人履職行權(quán)松綁賦能，在支持職業(yè)經(jīng)理人全力以赴“謀經(jīng)營、抓落實、強管理”方面加大力度，為順利推進職業(yè)經(jīng)理人隊伍建設(shè)奠定良好基石和前提。

2.2 構(gòu)建職業(yè)經(jīng)理人全周期管理體系

2.2.1 市場化選聘

從選聘原則上，國有企業(yè)要堅持市場化導(dǎo)向，拓寬選人用人視野和渠道，更大范圍、更加精準(zhǔn)發(fā)現(xiàn)和引進職業(yè)經(jīng)理人，打破地域、行業(yè)、身份、工作背景等限制，堅持五湖四海選賢任能，不斷吸引、激勵優(yōu)秀的人才加入企業(yè)。

在選聘過程中，必須堅持黨管干部與董事會依法聘任相結(jié)合原則。企業(yè)黨組織在確定標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范程序、組織考察、決策討論中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)和把關(guān)作用，把黨對選人用人工作的領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)嵌到企業(yè)治理環(huán)節(jié)，確保黨組織意圖在選人用人重大問題決策中得到體現(xiàn)；董事會依法對職業(yè)經(jīng)理人進行聘任和管理，充分實施選人用人權(quán)。通過黨管干部與董事會依法選擇經(jīng)營管理者的有機結(jié)合，不斷提高企業(yè)選人用人規(guī)范化水平。

2.2.2 契約化管理

契約化管理是職業(yè)經(jīng)理人管理的核心環(huán)節(jié)，是實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人能進能出、能上能下的重要保障。契約化合同主要包括勞動合同、聘任合同、年度經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書、任期經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書等，通過合同管理方式建立以契約化為核心的責(zé)權(quán)利體系。

對實行聘任制的職業(yè)經(jīng)理人，企業(yè)依據(jù)《勞動合同法》《公司法》和企業(yè)章程與其簽訂勞動合同和聘任合同，雙方建立勞動關(guān)系和契約關(guān)系，明確工作崗位、聘任期限、工作職責(zé)、權(quán)利義務(wù)、薪酬待遇、續(xù)聘和解聘條件、違約責(zé)任、協(xié)議終止等條款［2］。聘用合同期限原則上與勞動合同期限一致，聘用合同作為勞動合同組成部分，具有同等法律效力。

企業(yè)依據(jù)股東回報、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向、經(jīng)營目標(biāo)、行業(yè)趨勢、市場環(huán)境等，與職業(yè)經(jīng)理人簽訂年度經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書、任期經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書，主要包括雙方基本信息、考核內(nèi)容及指標(biāo)、考核指標(biāo)的目標(biāo)值、確定方法及計分規(guī)則、考核實施與獎懲等［2］。

2.2.3 對標(biāo)化考核

考核是“指揮棒”，決定職業(yè)經(jīng)理人努力的方向和高度。考核指標(biāo)是否恰當(dāng)、目標(biāo)是否合理、方式是否科學(xué)，直接影響后期結(jié)果能否真正剛性兌現(xiàn)、契約能否真正履行。對職業(yè)經(jīng)理人考核堅持定量與定性相結(jié)合、以定量為主的導(dǎo)向［3］，突出重要經(jīng)營指標(biāo)的改善，以此作為考核的主體內(nèi)容。

通過建立市場化、科學(xué)、完整、可操作性強的職業(yè)經(jīng)理人考核評價指標(biāo)體系，全方位、多維度綜合評判職業(yè)經(jīng)理人的業(yè)績和能力。

（1）構(gòu)建立足當(dāng)前、著眼長遠的考核體系。按照當(dāng)期業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展并重的原則，科學(xué)設(shè)置任期和年度經(jīng)營業(yè)績考核內(nèi)容及指標(biāo)，兩者應(yīng)適當(dāng)區(qū)分、有效銜接。任期經(jīng)營業(yè)績考核內(nèi)容以實現(xiàn)企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃、完成重大戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)、提高可持續(xù)發(fā)展能力和提升綜合經(jīng)營管理水平等為重點；年度經(jīng)營業(yè)績考核內(nèi)容是任期經(jīng)營業(yè)績考核內(nèi)容的具體承接、分解和行動措施，主要包括年度重點經(jīng)營目標(biāo)、崗位日常工作、其他專項工作及臨時性重要工作任務(wù)等。

（2）構(gòu)建差異化考核體系。根據(jù)企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展階段、行業(yè)水平、職業(yè)經(jīng)理人的崗位和類別，確定不同考核重點，分類分崗設(shè)置考核指標(biāo)，避免“一刀切”，增強考核的針對性、科學(xué)性。通過明確戰(zhàn)略地圖、設(shè)計考核表等路徑和方式建立職業(yè)經(jīng)理人考核指標(biāo)體系，包括但不限于經(jīng)濟效益、經(jīng)營管理、風(fēng)控合規(guī)、重點任務(wù)、黨建工作等，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、個人業(yè)績目標(biāo)有效傳遞和落地。

考核指標(biāo)目標(biāo)值在設(shè)置上應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，參照同行業(yè)之間進行橫向?qū)?biāo)；以企業(yè)歷史業(yè)績或系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)業(yè)績完成情況進行內(nèi)部縱向?qū)Ρ龋诔浞终撟C后確定合理的考核目標(biāo)值。同時，建立目標(biāo)動態(tài)調(diào)整機制，因企業(yè)重大戰(zhàn)略調(diào)整或其他不可抗力等情形，導(dǎo)致業(yè)績目標(biāo)發(fā)生較大變化的，經(jīng)企業(yè)批準(zhǔn)，對相關(guān)指標(biāo)可根據(jù)實際情況進行調(diào)整，確?？己酥笜?biāo)具有客觀性和合理性。

注重溝通渠道，建立職業(yè)經(jīng)理人動態(tài)跟蹤管理機制和對口聯(lián)絡(luò)機制。企業(yè)負責(zé)人和相關(guān)分管領(lǐng)導(dǎo)要與職業(yè)經(jīng)理人定期開展談心談話，階段性了解評估職業(yè)經(jīng)理人業(yè)績完成情況、崗位匹配、團隊融入等情況，及時溝通糾偏，并作為考核的補充依據(jù)。

根據(jù)考核結(jié)果和契約約定，企業(yè)有權(quán)做出包括但不限于職業(yè)經(jīng)理人薪酬獎金的核發(fā)、聘任期的調(diào)整、聘任關(guān)系的解除等決定。

2.2.4 差異化薪酬

合理的薪酬制度能激發(fā)職業(yè)經(jīng)理人內(nèi)在動力，對于采用市場化方式聘用、采用契約化方式管理的職業(yè)經(jīng)理人，應(yīng)遵循人力資本市場規(guī)律，在兼顧國企薪酬體系特點的同時，突出業(yè)績導(dǎo)向，建立并實行市場化、差異化的薪酬分配機制，提高薪酬制度的針對性、適應(yīng)性和激勵性。

（1）薪酬水平對標(biāo)及定位。

職業(yè)經(jīng)理人薪酬標(biāo)準(zhǔn)采用行業(yè)對標(biāo)的方式確定，通過與同行業(yè)、同規(guī)模、同職位、同業(yè)績市場人員（原則上不少于3家）薪酬價位進行對標(biāo)，綜合考慮企業(yè)內(nèi)部其他管理人員薪酬水平、職工工資等因素，以崗位價值、責(zé)任大小和貢獻程度等合理拉開差距，測算職業(yè)經(jīng)理人薪酬分位和水平，由雙方協(xié)商確定。

（2）多元化薪酬結(jié)構(gòu)。

建立職業(yè)經(jīng)理人多元化薪酬結(jié)構(gòu)體系，設(shè)定固定收入、非固定或風(fēng)險收入，當(dāng)期收入、遠期收入；設(shè)置相應(yīng)的權(quán)重比例，充分體現(xiàn)與量化經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果具有顯著正向關(guān)系?？梢园ɑ灸晷?、績效年薪、任期激勵、中長期激勵收入等，構(gòu)建起短期激勵、任期激勵和長效激勵的三級激勵機制體系。

（3）剛性兌現(xiàn)支付。

薪酬兌現(xiàn)高低取決于經(jīng)營業(yè)績、崗位貢獻、責(zé)任風(fēng)險。業(yè)績?nèi)窟_成甚至超出，可得到市場中高分位薪酬水平；業(yè)績不達標(biāo)，按照市場同業(yè)績較低薪酬水平兌現(xiàn)，形成強激勵、硬約束機制。在支付方式上，可采用部分延期、任期審計、設(shè)定薪酬追回機制等方式，確保薪酬激勵與責(zé)任風(fēng)險掛鉤。

2.2.5 市場化退出

實行與選聘方式相匹配的市場化退出方式，建立有效的退出機制，確保退出渠道暢通，真正做到人員“能進能出”；明確退出條件、薪酬發(fā)放、經(jīng)濟補償、保密責(zé)任等內(nèi)容，使職業(yè)經(jīng)理人的退出有據(jù)可依。

對職業(yè)經(jīng)理人考核不達標(biāo)、任期綜合考核評價結(jié)果為不稱職、發(fā)生重大個人責(zé)任事項、個人原因不能正常履職等情況的，由企業(yè)及時啟動職業(yè)經(jīng)理人退出程序，并且注意在操作方式和流程上要做到合法合規(guī)合理。

職業(yè)經(jīng)理人退出時，不僅可以按照個人意愿回歸人才市場，也可以自愿參加企業(yè)其他崗位的市場化競聘，實現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部“能上能下”。根據(jù)“雙向選擇”“人崗匹配”原則，可以轉(zhuǎn)為其他合適崗位職務(wù)，繼續(xù)為企業(yè)工作、貢獻力量，薪酬待遇按照崗變薪變、以崗定薪的原則確定。不參加或未能競聘到其他崗位的，及時依法解除（或終止）勞動關(guān)系。

2.2.6 制度化監(jiān)督

建立健全對職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營管理過程中的事前預(yù)警防范、事中規(guī)范糾偏、事后追究問責(zé)的全方位監(jiān)督體系。構(gòu)建信息互通、資源共享、有效聯(lián)動的監(jiān)督工作合力，黨組織、董事會、監(jiān)事會等治理主體以及紀(jì)檢監(jiān)察、審計等部門按照相應(yīng)分工，做好日常監(jiān)督工作［2］，提升監(jiān)督實效，保證企業(yè)良性健康發(fā)展。

健全完善國有企業(yè)容錯糾錯制度機制。妥善把握事業(yè)為上、實事求是、依紀(jì)依法、容糾并舉等原則，精準(zhǔn)運用“四種形態(tài)”，落實“三個區(qū)分開來”，科學(xué)分析、綜合評判職業(yè)經(jīng)理人的失誤錯誤，寬容在國企改革創(chuàng)新和先行先試中的失誤錯誤，做到該容的大膽容錯，不該容的堅決不容，形成動態(tài)評估、容錯免責(zé)、及時糾錯等機制，充分調(diào)動和激發(fā)職業(yè)經(jīng)理人干事創(chuàng)業(yè)的積極性、主動性、創(chuàng)造性。

3 結(jié)語

職業(yè)經(jīng)理人是市場經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物，也是深化國有企業(yè)改革中的重要組成部分。國有企業(yè)要推動形成協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，建立和完善職業(yè)經(jīng)理人選育用管工作機制，使企業(yè)的選人用人機制更好地體現(xiàn)企業(yè)規(guī)律、市場規(guī)律、人才規(guī)律。充分發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)化知識技能優(yōu)勢和市場化管理運營優(yōu)勢，促進企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

參考文獻

［1］國務(wù)院辦公廳.關(guān)于進一步完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的指導(dǎo)意見［J］.交通財會，2017（6）：82-84.

［2］國務(wù)院國有企業(yè)改革領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室.關(guān)于印發(fā)《“雙百企業(yè)”推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理操作指引》和《“雙百企業(yè)”推行職業(yè)經(jīng)理人制度操作指引》的通知（國企改辦發(fā)〔2020〕2號）［EB/OL］.（2020-01-22）［2023-05-04］.https：//www.gov.cn/xinwen/2020-02/07/content_5475910.htm.

［3］戴天婧.國有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的績效管理制度探索［J］.管理會計研究，2022（4）：77-84.

（編輯 姚 鑫編輯）

Analysis on the construction practice of professional managers management system in state-owned enterprises

Wang" Yong

（Chengdu Xingcheng Renju Real Estate Investment Group Co.， Ltd.， Chengdu 610041， China）

Abstract： Strengthening the construction of the professional manager team in state-owned enterprises is an important task to deepen the reform of state-owned enterprises and improve the market-oriented operation mechanism. In response to the main problems in the management of professional managers in state-owned enterprises， based on summarizing the relevant practical experience of state-owned enterprises， suggestions are proposed to establish and improve the corporate governance structure of enterprises and build a full cycle management system for professional managers to solve the problems， to accelerate the construction of a high-quality and dynamic professional manager team， fully stimulate the enthusiasm， initiative， and creativity of professional managers in entrepreneurship， and provide reference and ideas for the purpose of combining the advantages of state-owned enterprises with market-oriented mechanisms.

Key words： state-owned enterprise; professional manager; management; system construction