商業(yè)銀行績效考核體系建設(shè)探討

徐寒

績效考核是商業(yè)銀行實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、推動業(yè)務(wù)發(fā)展的重要手段。本文闡述了商業(yè)銀行績效考核原則，分析了商業(yè)銀行常用的績效考核方法，提出了商業(yè)銀行績效考核體系建設(shè)的對策。

隨著商業(yè)銀行管理升級以及運營壓力的加大，傳統(tǒng)的粗放式管理模式對業(yè)務(wù)發(fā)展的促進作用逐漸式微，而在商業(yè)銀行管理中引入績效考核體系，將部門績效、員工個人績效與銀行戰(zhàn)略目標、業(yè)務(wù)發(fā)展緊密結(jié)合起來，則能對部門和員工形成正向激勵和導向作用，從而促進銀行績效管理效能的提升。由于不同類型的商業(yè)銀行在組織管理架構(gòu)、戰(zhàn)略發(fā)展目標以及業(yè)務(wù)運營特點等方面有所不同，需要銀行從實際出發(fā)，探索適應(yīng)本行特點的績效考核體系。

一、商業(yè)銀行績效考核體系建設(shè)原則

（一）實用性原則

商業(yè)銀行績效考核內(nèi)容、指標較為廣泛，由于各商業(yè)銀行業(yè)務(wù)規(guī)模、管理模式以及人力資源狀況存在一定的差異，因此，各行的績效考核體系建設(shè)應(yīng)遵循實際情況，設(shè)計與其實際運行狀況相匹配的指標以及指標權(quán)重、績效評價辦法等，而如果在績效考核體系建設(shè)中貪大求洋或照搬照抄它行經(jīng)驗，則可能在實施過程中出現(xiàn)水土不服或?qū)肜щy。

（二）客觀公平原則

績效考核體系建設(shè)的目的在于全面、真實體現(xiàn)各部門、各崗位目標實現(xiàn)程度和履職效果，并通過績效考核結(jié)果應(yīng)用而達到考核激勵和導向作用，這就需要商業(yè)銀行在績效考核指標設(shè)置及其評價等方面必須堅持客觀、公平原則，所謂客觀，指的是以真實業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)績數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，對部門和崗位人員進行績效評價；所謂公平，指的是相同崗位必須堅持同一考核辦法，不可區(qū)別對待，更不可厚此薄彼。

（三）全面原則

績效考核體系的全面性包括兩個層面的含義，一是績效考核指標體系必須體現(xiàn)各項業(yè)務(wù)、各產(chǎn)品的完成及實現(xiàn)程度，雖然考核指標權(quán)突出體現(xiàn)重點業(yè)務(wù)類型和重點產(chǎn)品的績效導向作用，但并不因此而忽視其它單項業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的績效考核工作；績效考核體系全面原則的另一含義指的是商業(yè)銀行須將各層級、各崗位全部納入考核范圍，以綜合反映全行績效狀況。

（四）相對穩(wěn)定原則

績效考核指標具有激勵和導向作用，各部門、各崗位圍繞績效考核內(nèi)容而積極履職，對于全行戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)具有重要意義，如果商業(yè)銀行對績效考核指標進行高頻次調(diào)整、修改，那么，各部門和崗位可能會出現(xiàn)履職目標偏離，績效考核指標的激勵作用和導向作用難以得到發(fā)揮，這就需要商業(yè)銀行在績效考核建設(shè)中必須堅持相對穩(wěn)定原則。當然，這并非意味著績效考核指標不可變更，而是指績效考核體系變更必須經(jīng)過科學論證程序，非必要不變更。

二、商業(yè)銀行常用績效考核方法

績效考核是一項復雜的系統(tǒng)工程，涉及的部門多、崗位多，特別是對于商業(yè)銀行來說，其績效考核方法不僅要體現(xiàn)業(yè)務(wù)、產(chǎn)品營銷業(yè)績情況，而且還需要體現(xiàn)出績效指標與戰(zhàn)略目標的關(guān)系，根據(jù)商業(yè)銀行運營特點，通?？刹捎玫目冃Э己朔椒òㄒ韵聨最悾?/p>

（一）經(jīng)濟增加值

20世紀50年代，企業(yè)界開始嘗試采用經(jīng)濟增加值方法對企業(yè)經(jīng)營目標和價值創(chuàng)造能力進行考核評價，隨后，該績效考核逐步應(yīng)用到更多的領(lǐng)域與行業(yè)，越來越多的商業(yè)銀行開始在績效考核中引入此辦法。所謂經(jīng)濟增加值，指的是企業(yè)用稅后利潤對股東進行分配之后所剩余利潤，由此可以看出，經(jīng)濟增加值考核方法與股東利潤存在較大的因果關(guān)系，迫使企業(yè)將股東利益作為衡量其經(jīng)營效果的重要指標，這在很大程度上可以防范企業(yè)短期經(jīng)營行為。然而，由于企業(yè)管理者任期等方面原因所致，企業(yè)過于傾向股東短期分紅而忽視企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略的現(xiàn)象依然難以避免，從而導致經(jīng)濟增加值指標虛高。另一方面，經(jīng)濟增加值考核辦法的操作難度相對較大，需要采集大量的業(yè)務(wù)、財務(wù)數(shù)據(jù)進行比對、分析，稍有不慎都有可能導致績效評價結(jié)果產(chǎn)生巨大偏差，這也顯示出經(jīng)濟增加值辦法在實踐應(yīng)用中的局限性，因此，商業(yè)銀行在引入此辦法的同時，還必須輔之以其他指標，以此驗證經(jīng)濟增加值計算結(jié)果的準確率。

（二）平衡計分卡

平衡計分卡工具在績效考核管理領(lǐng)域中的應(yīng)用始于20世紀90年代，它以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向，運用系統(tǒng)化、科學化手段，將企業(yè)戰(zhàn)略目標細化分解為若干財務(wù)和非財務(wù)指標的方式，對部門或員工進行定量化考核和定性化考核，這不僅利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，而且為部門和員工的工作指明了具體方向。在平衡計分卡工具的績效評價指標體系中，財務(wù)指標是其中的核心內(nèi)容，企業(yè)可以根據(jù)考核需要分別設(shè)置，而非財務(wù)指標則包括客戶、內(nèi)部流程、學習與成長三個維度，通過財務(wù)與非財務(wù)指標的綜合運用，以實現(xiàn)部門和員工績效評價內(nèi)容的全覆蓋，與商業(yè)銀行績效考核內(nèi)容復雜化的特點相匹配，因而適宜于商業(yè)銀行采用。具體來說，平衡計分卡模式下的考核維度包括：

1．財務(wù)維度

財務(wù)指標所涵蓋的內(nèi)容較為廣泛，比如資本利潤率、成本費用利潤率、加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率、不良貸款率、存貸款余額增長完成率等都可以反映商業(yè)銀行不同側(cè)面的績效狀況。當然，由于不同商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標、資源配置條件有所差異，因此，財務(wù)維度指標也會有所不同，需要各商業(yè)銀行根據(jù)其戰(zhàn)略目標、短期經(jīng)營計劃對財務(wù)維度指標體系及其權(quán)重進行科學、合理的設(shè)置。

2．客戶維度

客戶結(jié)構(gòu)、客戶質(zhì)量數(shù)量與商業(yè)銀行經(jīng)營效果密切相關(guān)，特別是在當前商業(yè)銀行競爭程度加劇、金融資源相對不足的經(jīng)營環(huán)境下，客戶維度的績效考核方案尤為各行所重視，以期通過客戶拓展、維護的方式增加客戶總量、優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)。通常情況下，商業(yè)銀行客戶維度的績效考核指標大致包括客戶增長率、高端客戶占比、客戶滿意度以及本行與它行的客戶質(zhì)量與數(shù)量對比排名等。

3．內(nèi)部流程維度

內(nèi)部流程是商業(yè)銀行績效考核評價中重要的非財務(wù)指標，具體內(nèi)容包括內(nèi)控制度是否健全、崗位設(shè)置是否規(guī)范、部門職責是否明確、各層級以及部門之間的溝通、協(xié)作體系是否順暢等，內(nèi)部流程維度的績效考核指標及其評價大多是以定性指標呈現(xiàn)、以文字描述的形式進行反映，這就需要商業(yè)銀行在指標設(shè)置以及考核評價過程中，必須掌握大量的第一手資料，并經(jīng)過嚴格的認證評估，力求內(nèi)部流程維度績效考核更客觀、更接近業(yè)務(wù)真相。

4．學習與成長維度

商業(yè)銀行學習與成長維度的績效考核內(nèi)容包括兩個方面，一是員工層面，比如員工培訓率及其培訓效果、員工通過繼續(xù)學習取得證書情況、員工在業(yè)務(wù)和技術(shù)方面的創(chuàng)新能力提升方面等，通過此類指標的考核與評價，可極大提升員工整體素質(zhì)，從而帶動業(yè)務(wù)發(fā)展；二是單位層面，當前，銀行面臨業(yè)務(wù)、資源、人才等多層面的競爭態(tài)勢，特別是對于高端人才來說，銀行能否設(shè)置一整套完善的人才吸引計劃，單位內(nèi)部環(huán)境是否能為高端人才設(shè)置順暢的職業(yè)晉升通道，直接關(guān)系到銀行核心競爭力的培育。因此，人力資源、企業(yè)文化、工作環(huán)境等都是商業(yè)銀行績效考核管理必須關(guān)注的指標。

（三）關(guān)鍵績效指標管理法

關(guān)鍵績效指標管理法亦稱之為KPI的績效評價法，此績效考核方法起始于英國建筑行業(yè)，后逐步發(fā)展應(yīng)用到其他多個領(lǐng)域、多行業(yè)，這是因為此績效管理辦法具有操作簡潔、目標明確的優(yōu)勢。首先是對各項績效考核指標進行參數(shù)設(shè)置，然后逐一對各項指標的實際完成數(shù)與參數(shù)進行比對分析，據(jù)此對績效情況作出合理評價。在實際應(yīng)用中，關(guān)鍵績效指標管理法的操作流程如下，首先是通過對績效考核指標進行同行業(yè)對比，并根據(jù)本行經(jīng)營管理實際情況，制定與本行業(yè)績考核相適應(yīng)的指標體系，并將相關(guān)指標細分到各部門、各崗位；其次是對各部門、各崗位的績效指標執(zhí)行情況進行比對分析，并找出績效偏差的原因，為下期績效指標值的確定提供參考。

（四）目標和關(guān)鍵結(jié)果法

將商業(yè)銀行整體戰(zhàn)略目標與員工進行關(guān)聯(lián)，這是目標和關(guān)鍵結(jié)果法在績效考核中的最大優(yōu)勢，其具體操作方法大致包括：一是定期制定或調(diào)整目標，商業(yè)銀行管理部門根據(jù)各支行、網(wǎng)點上報的績效目標預算進行匯總分析，并在全面評估認證的基礎(chǔ)上對績效目標進行調(diào)整；二是目標應(yīng)該公開透明，銀行員工在職責明確、任務(wù)可量化的考核體系下，不僅可實現(xiàn)員工之間的工作協(xié)同效應(yīng)，而且有利于員工績效目標任務(wù)的完成；三是目標結(jié)果應(yīng)可衡量?？冃繕思炔荒茉O(shè)置過高，同時也要具有一定的挑戰(zhàn)性，目標過高會使員工產(chǎn)生畏難情緒，目標設(shè)置過低則不利于銀行整體管理效能的提升，這就需要銀行根據(jù)業(yè)務(wù)難易程度、員工能力等因素，科學合理設(shè)置其目標任務(wù)。

（五）商業(yè)銀行績效考核指標評價方法

如何對績效指標進行評價，是商業(yè)銀行績效考核體系建設(shè)的重要內(nèi)容，通常情況下，商業(yè)銀行績效考核評價方法包括以下幾類，一是歷史對標法，將本行歷史年度內(nèi)各項指標完成情況為參照，以此確定本年度績效目標，當然，在參照歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，還需要同時參考市場變化、政策調(diào)整等因素；二是排序?qū)Ρ确?，以同一層級或同一崗位的績效考核結(jié)果為依據(jù)，對其進行規(guī)律排序，并分別計算得出排序分值，以此鼓勵先進，鞭策后進；三是定性評價法，對于無法量化的績效指標和考核內(nèi)容，通常采用文字描述的形式進行定性評價，比如對于商業(yè)銀行中后臺部門的績效考核則通常采用此類方法；四是強制分布法，也就是在績效評價體系中采用優(yōu)秀、一般、差等不同等級的標準參數(shù)，然后對銀行全部被考核對象進行強制性的標準劃分；五是關(guān)鍵事件評估法，商業(yè)銀行對部分影響面廣、影響力度大的關(guān)鍵考核事件設(shè)置為加分項或減分項，以此引導員工行為，確保業(yè)務(wù)合規(guī)運行。

三、商業(yè)銀行績效考核體系建設(shè)對策

（一）以銀行總體戰(zhàn)略目標導向

無論是績效考核指標設(shè)置，績效管理流程設(shè)計，還是指標值及其權(quán)重的確立、指標任務(wù)的分解與落實都須以銀行總體戰(zhàn)略目標為導向，在對銀行運營現(xiàn)狀及其環(huán)境要素進行全面調(diào)查與論證的基礎(chǔ)上，引入與銀行績效管理相匹配的績效管理體系，如果績效管理體系與銀行總體戰(zhàn)略目標產(chǎn)生偏離，則形成績效考核與戰(zhàn)略目標管理兩張皮現(xiàn)象，運營過程中內(nèi)耗問題將嚴重影響銀行管理效率的提升。

（二）科學合理設(shè)置績效考核指標

一是合理分配指標權(quán)重?？冃Э己酥笜酥导捌錂?quán)重對員工的激勵和導向作用較為明顯，如果某單項指標權(quán)重過高，則會導致責任人顧此而失彼，影響績效整體平衡，而如果某單項指標權(quán)重過低，則容易忽視責任，這就需要商業(yè)銀行在指標權(quán)重分配方面注意整體性與差異性之間的平衡關(guān)系，既要拉開不同指標的權(quán)重差距，同時也要確保考核指標的整體一致性和公平性。二是合理控制指標數(shù)量。既要將績效指標實現(xiàn)業(yè)務(wù)全覆蓋，同時也要聚焦重點指標，防止指標重復或過多過濫，確?？冃е笜丝刹僮餍院陀行?。

（三）統(tǒng)籌推進績效考核實施進程

一是合理設(shè)置考核周期，實現(xiàn)績效管理中的全過程考核監(jiān)督，績效考核周期設(shè)置過長或過短，都不利于績效考核實施進程管理，考核周期過長，則會導致考核工作的松懈，而績效考核周期過短，則加重相關(guān)人員工作量，從而影響績效管理效率。以季度考核與年度考核相結(jié)合的模式，較為適宜商業(yè)銀行，通過季度考核實時掌握績效指標完成進度，特別是可及時發(fā)現(xiàn)重點指標實施過程中所存在問題，并及時消除風險隱患。而年度考核是對商業(yè)銀行各項績效指標的綜合考核評價，并將年度考核與季度考核相互印證和比照。

二是完善績效考核流程，加強部門協(xié)作，績效考核工作涉及的部門多，特別是在績效數(shù)據(jù)采集與獲取方面更需要相關(guān)部門與崗位的協(xié)同配合，為確?？冃Э己斯ぷ鞯捻樌麑嵤┖驼＿\轉(zhuǎn)，需要商業(yè)銀行建立高效的績效考核實施運行體系，從組織機構(gòu)、崗位分工、業(yè)財信息溝通等方面強化部門協(xié)作與溝通效率，以提升績效考核工作效率。

（四）擴大績效考核結(jié)果運用范圍

一是要把績效考核結(jié)果應(yīng)用到薪酬福利領(lǐng)域，基層網(wǎng)點員工薪酬福利同時與所在部門或網(wǎng)點得分、個人績效考核掛鉤，對單項指標考核或臨時任務(wù)指標考核，其績效考核結(jié)果直接落實到員工個人；而后臺管理部門的薪酬待遇則需綜合參考條線考核得分、員工個人單項考核得分，既體現(xiàn)部門薪酬的一致性，同時又適當拉開了個人利益分配差距。

二是要將績效考核結(jié)果應(yīng)用到員工職業(yè)晉升、評先評優(yōu)等領(lǐng)域，建立與商業(yè)銀行績效考核體系相匹配的選拔任用、崗位輪動、教育培訓機制，通過數(shù)據(jù)分析、案例分析、對比分析等方法，深入分析考核數(shù)據(jù)背后的影響因素，掌握員工業(yè)績能力和綜合素質(zhì)情況，據(jù)此與員工職業(yè)成長相結(jié)合。

結(jié)語：

績效考核是商業(yè)銀行精細化管理手段，通過設(shè)置不同維度的績效考核指標，并針對指標逐級分解落實，有利于促進銀行戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，這就要求商業(yè)銀行在績效考核指標設(shè)計中必須堅持實用性、客觀性、公平性、全面性和相對穩(wěn)定性的原則，科學合理設(shè)置績效考核管理方法，而銀行常用的績效考核方法大致包括經(jīng)濟增加值、平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標、目標和關(guān)鍵結(jié)果等，在設(shè)計并采用與本行運營實際的績效考核方法的同時，還需要銀行以戰(zhàn)略管理為導向，對績效指標設(shè)計、績效考核實施以及績效考核結(jié)果應(yīng)用等方面進行完善和優(yōu)化。