國企人力資源管理激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)化策略與創(chuàng)新路徑探析

李倩

北京懷勝城市建設(shè)開發(fā)有限公司

引言

為了能夠?qū)β毠みM(jìn)行科學(xué)有效的管理，充分發(fā)揮職工價(jià)值，企業(yè)需要深刻認(rèn)識激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的重要性，通過不斷完善人力資源管理中的激勵(lì)體系，調(diào)整薪酬激勵(lì)機(jī)制，在企業(yè)內(nèi)部營造公平的競爭環(huán)境，明確績效考核指標(biāo)，以指標(biāo)管理，對職工的行為進(jìn)行約束，更好地規(guī)范職工工作，確保職工的工作動(dòng)力能夠充分被激發(fā)和調(diào)動(dòng)，最大限度地在實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的基礎(chǔ)上，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化。對此，國有企業(yè)在新時(shí)期改革創(chuàng)新發(fā)展的進(jìn)程中，需要重視人力資源管理工作的不斷創(chuàng)新優(yōu)化，以精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)有效結(jié)合，實(shí)現(xiàn)差異化激勵(lì)機(jī)制，更好地激發(fā)職工的內(nèi)在潛力，在國有企業(yè)內(nèi)部營造良好的競爭氛圍，幫助國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期穩(wěn)定發(fā)展?；诖?，本文就國企人力資源管理激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)化策略與創(chuàng)新路徑進(jìn)行探究，以供參考。

一、國企人力資源激勵(lì)管理的價(jià)值

（一）調(diào)動(dòng)職工積極性

國企人力資源激勵(lì)管理的應(yīng)用價(jià)值，在于能夠更好地調(diào)動(dòng)企業(yè)職工的工作積極性，作為國有企業(yè)人員配置的重要管理手段，通過人力資源管理工作的開展，更好地對企業(yè)的職工進(jìn)行調(diào)配，使得國企職工在相應(yīng)的崗位上發(fā)揮最大潛力。激勵(lì)機(jī)制的建立，能夠不斷提高人力資源管理的實(shí)效性，通過科學(xué)合理的績效考核機(jī)制和獎(jiǎng)懲機(jī)制，對職工的工作情況進(jìn)行考核和評價(jià)，并將其考核結(jié)果和職工的績效薪酬、獎(jiǎng)金等直接掛鉤，能夠更好地激發(fā)職工的積極性和主動(dòng)性，使其更加自主、高效地完成工作，對于推動(dòng)國企可持續(xù)發(fā)展有著重要作用[1]。

（二）優(yōu)化人員配置

企業(yè)在明確激勵(lì)機(jī)制的情況下，打破固化的人才引進(jìn)模式，更多地面向市場招聘，開辟多元化人才招聘渠道，并對重點(diǎn)人才進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤關(guān)注，提高職工福利待遇，明確企業(yè)文化，吸引更多有才學(xué)、有抱負(fù)的專業(yè)化創(chuàng)新人才進(jìn)入國企工作，為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展儲備人才資源。由此更好地對人員配置進(jìn)行優(yōu)化，靈活調(diào)整人員配置，以崗位為導(dǎo)向進(jìn)行動(dòng)態(tài)化管理，做好對崗位的分析、績效評估等工作，提高人才和崗位的適配度，更好地在國企可持續(xù)發(fā)展進(jìn)程中發(fā)揮人才優(yōu)勢，提高企業(yè)在市場上的核心競爭力。

（三）提升工作質(zhì)量

在激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建的過程中，針對不同崗位制定不同的考核指標(biāo)和獎(jiǎng)懲機(jī)制，從而有針對性地激勵(lì)和約束國企職工的行為，更好地監(jiān)督和保障國企職工的工作質(zhì)量。通過不斷加強(qiáng)國企人力資源激勵(lì)管理的方式，將考核指標(biāo)、評價(jià)結(jié)果和獎(jiǎng)懲機(jī)制相關(guān)聯(lián)，進(jìn)一步提高職工的工作積極性，不斷地規(guī)范、提高工作質(zhì)量。

二、國企人力資源激勵(lì)管理問題

（一）激勵(lì)效果不夠明顯

分析現(xiàn)階段國有企業(yè)人力資源激勵(lì)管理現(xiàn)狀，雖然加強(qiáng)了對職工激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的重視程度，但是激勵(lì)效果明顯不足，導(dǎo)致職工的積極性和自主性很難被調(diào)動(dòng)起來，在一定程度上影響了國有企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。究其原因是當(dāng)前對激勵(lì)機(jī)制的設(shè)置，并未從職工本身需求出發(fā)，激勵(lì)內(nèi)容只在物質(zhì)上給予一定鼓勵(lì)，給到職工的刺激性較弱，而在激勵(lì)金額的設(shè)置上，和職工的預(yù)期目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)，因此激勵(lì)效果甚微，很難以激勵(lì)機(jī)制的建立，調(diào)動(dòng)國企職工的積極性和自主性[2]。

（二）部門競爭關(guān)系激烈

在國有企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制管理進(jìn)程中，部門競爭關(guān)系較為激烈，主要源于國有企業(yè)內(nèi)部大多是依照職權(quán)進(jìn)行部門劃分，導(dǎo)致部分部門的職權(quán)相同，但是所負(fù)責(zé)的領(lǐng)域不同，此時(shí)部門之間對于某項(xiàng)工作的協(xié)商，很難以職權(quán)對另一個(gè)部門進(jìn)行施壓，兩個(gè)部門之間存在競爭關(guān)系，而薪酬分配給出后，對于活動(dòng)的協(xié)作方面造成一定程度的不利影響，導(dǎo)致最終的績效考核成果都不盡如人意，工作質(zhì)量和效率大大降低，不利于國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益協(xié)同發(fā)展。

（三）缺乏有效的指標(biāo)管理

人力資源激勵(lì)機(jī)制建立過程中，缺乏有效的指標(biāo)管理，對于國有企業(yè)績效考核指標(biāo)的確立，過多地將關(guān)注點(diǎn)放在內(nèi)部指標(biāo)上，但職工對企業(yè)貢獻(xiàn)度評價(jià)方面，難以得到市場評價(jià)數(shù)據(jù)，使得指標(biāo)的設(shè)定相對模糊，很難對企業(yè)職工的行為進(jìn)行約束，導(dǎo)致在職工工作過程中，對指標(biāo)的管控力度不夠，產(chǎn)生一系列質(zhì)量問題，導(dǎo)致工作質(zhì)量和效率降低，未能真正發(fā)揮人力資源管理激勵(lì)機(jī)制作用，導(dǎo)致國有企業(yè)改革難以穩(wěn)步進(jìn)行。

三、國企人力資源管理激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化策略

（一）深化激勵(lì)理念研究

在深化激勵(lì)理念的過程中，遵循以人為本的原則，從職工的真實(shí)需求方面著手，使得激勵(lì)機(jī)制能夠滿足不同層次與類型的需求。并切實(shí)依照需求進(jìn)行完善，實(shí)施不同的激勵(lì)手段，充分結(jié)合職工的心理活動(dòng)和行為進(jìn)行研究，不斷以深化激勵(lì)理念的方式，改善消極行為，激勵(lì)和鞏固職工的積極行為，凸顯企業(yè)人力資源管理過程中的人本理念[3]。從物質(zhì)層面和精神層面上看，一方面以薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)為激勵(lì)內(nèi)容，另一方面肯定職工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，以激勵(lì)理念的充分貫徹落實(shí)，調(diào)動(dòng)職工的主動(dòng)性和積極性，使得職工能夠?yàn)楂@得某種激勵(lì)而表現(xiàn)出積極行為，在國有企業(yè)內(nèi)部形成良性競爭氛圍。

（二）重視物質(zhì)與精神激勵(lì)結(jié)合

對于激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)化，還需要重視物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合。在物質(zhì)激勵(lì)的過程中，當(dāng)前國企較為常見的激勵(lì)機(jī)制便是獎(jiǎng)懲機(jī)制，需要從職工對薪酬方面的要求著手進(jìn)行變革，通過對職工工作情況進(jìn)行考核，依照考核指標(biāo)判定職工的工作質(zhì)量，并根據(jù)職工績效考核評價(jià)結(jié)果給出相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，而將薪酬和評價(jià)結(jié)果直接掛鉤，更能激勵(lì)職工為了薪酬而積極工作，起到一定的激勵(lì)和約束行為的管理效果，屬于現(xiàn)階段國有企業(yè)人力資源管理的主要手段。除此之外，精神激勵(lì)也極為關(guān)鍵，精神激勵(lì)屬于隱性激勵(lì)手段，能夠在無形中改變職工行為，像情感激勵(lì)法、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)法以及榜樣典型激勵(lì)法等，在關(guān)注職工精神層面的同時(shí)，提供給職工正向的情緒激勵(lì)，從而能夠更好地調(diào)動(dòng)職工工作積極性。通過將物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)二者相結(jié)合，能夠進(jìn)一步在人力資源管理過程中，發(fā)揮人才合理配置的優(yōu)勢。

（三）使用多元激勵(lì)方式

國有企業(yè)人力資源管理激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)化，還能以多元的激勵(lì)方式提高激勵(lì)效果。在這一過程中，可以依照長期激勵(lì)和短期激勵(lì)進(jìn)行優(yōu)化，當(dāng)前國有企業(yè)常用的年薪制多屬于短期激勵(lì)方式，難以對職工形成長期激勵(lì)。因此，對于激勵(lì)方式的優(yōu)化，需要學(xué)習(xí)成功國企的先進(jìn)管理方式，以股票期權(quán)制為長遠(yuǎn)激勵(lì)目標(biāo)，更好地激發(fā)職工參與工作的積極性和主動(dòng)性。除了長期和短期激勵(lì)機(jī)制的結(jié)合以外，還可以將統(tǒng)一激勵(lì)和差別激勵(lì)進(jìn)行結(jié)合，依據(jù)國有企業(yè)不同發(fā)展階段設(shè)置差別激勵(lì)，以不同類型的激勵(lì)方式，對國有企業(yè)職工進(jìn)行有效激勵(lì)，保證人力資源管理激勵(lì)機(jī)制的有效運(yùn)行。

（四）強(qiáng)化人力資源管理

在人力資源管理的進(jìn)程中，始終秉承以人為本的管理理念，切實(shí)從職工角度出發(fā)，使得激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)以滿足職工個(gè)人發(fā)展為基礎(chǔ)，在不斷強(qiáng)化人力資源管理的同時(shí)，更好地實(shí)現(xiàn)人力資源管理的規(guī)范性、制度化和人本化。此外，在強(qiáng)化人力資源管理的進(jìn)程中，還需加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)訓(xùn)工作，通過提升人力資源開發(fā)空間、充分挖掘內(nèi)部人才資源，為國有企業(yè)建設(shè)一支專業(yè)技術(shù)強(qiáng)、理論經(jīng)驗(yàn)豐富的內(nèi)部培訓(xùn)隊(duì)伍，綜合提升企業(yè)的管理水平，使得人力資源管理做到事得其人、人盡其才、才盡其用，更好地為激勵(lì)職工積極性提供保障，有效促進(jìn)國有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[4]。

四、國企人力資源管理激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新路徑

（一）優(yōu)化薪酬激勵(lì)

在創(chuàng)新國有企業(yè)人力資源管理激勵(lì)機(jī)制的進(jìn)程中，可以從薪酬激勵(lì)方面進(jìn)行不斷優(yōu)化，轉(zhuǎn)變當(dāng)前企業(yè)單一依靠部分績效調(diào)整的激勵(lì)方式，雖然以績效方式能夠起到一定的激勵(lì)效果，但在各個(gè)部門利益主體分化不均的情況下，不但不能激勵(lì)職工積極性，提高工作效率，還會打破國有企業(yè)內(nèi)部公平競爭的環(huán)境，不利于推進(jìn)國有企業(yè)健康穩(wěn)步發(fā)展。對此，在進(jìn)行薪酬激勵(lì)優(yōu)化的進(jìn)程中，對于薪酬激勵(lì)機(jī)制的調(diào)整，需要就當(dāng)前各部門的職能進(jìn)行重新分化，尤其是針對由各部門協(xié)作貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)，將其作為激勵(lì)評價(jià)的關(guān)鍵指標(biāo)，明確呈現(xiàn)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)，并做好個(gè)人貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)的設(shè)計(jì)，使得職工在部門的協(xié)作過程中，能夠以部門團(tuán)隊(duì)的整體貢獻(xiàn)和個(gè)人貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)為目標(biāo)，不斷激勵(lì)職工工作積極性和主動(dòng)性的提升，激發(fā)各部門職工參與協(xié)作工作的積極性，盡可能地消除部門之間的競爭關(guān)系，從而能夠?qū)⒇暙I(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)公平分配，確保激勵(lì)機(jī)制的公平、公開，以此為人力資源管理高效進(jìn)行提供保障，更好地助力國有企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。

（二）強(qiáng)調(diào)公平激勵(lì)

國有企業(yè)人力資源管理激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新實(shí)施的過程中，還要從公平激勵(lì)方面著手創(chuàng)新，始終遵循薪酬激勵(lì)機(jī)制公平、合理、具有激勵(lì)作用的基本原則，確保同一行業(yè)同一地區(qū)或同等規(guī)模的國有企業(yè)中類似職務(wù)的報(bào)酬基本相同，以此確保激勵(lì)機(jī)制的外部公平性。確保國有企業(yè)內(nèi)部不同職務(wù)職工所獲報(bào)酬與所作出貢獻(xiàn)成正比，以此保證激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)部公平性。同時(shí)，還需將職工個(gè)人收入與報(bào)酬比例進(jìn)行比較，決定職工對報(bào)酬的滿意程度，更好地保證激勵(lì)機(jī)制的公平性。確保國有企業(yè)報(bào)酬水平和收益水平相適應(yīng)，保證組織報(bào)酬體系運(yùn)作的公平性及建立公平激勵(lì)機(jī)制，能更好地幫助提高國有企業(yè)管理水平，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

（三）實(shí)施目標(biāo)激勵(lì)

在創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制的同時(shí)，還可以以目標(biāo)激勵(lì)的方式加強(qiáng)管理，將職工的個(gè)人需求轉(zhuǎn)化為工作動(dòng)機(jī)，在個(gè)人需求驅(qū)動(dòng)下，更好地激勵(lì)職工朝著目標(biāo)不斷前進(jìn)[5]。并且在工作實(shí)施過程中，依照既定目標(biāo)比照自身行為結(jié)果，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并改正和完善，使其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，成為職工實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的動(dòng)力。在目標(biāo)激勵(lì)創(chuàng)新過程中，依據(jù)職工自身需求，實(shí)現(xiàn)從需求到動(dòng)機(jī)的轉(zhuǎn)變，更好地為激勵(lì)目標(biāo)的達(dá)成做好準(zhǔn)備。因此，在進(jìn)行人力資源管理激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新過程中，需要做好對目標(biāo)激勵(lì)的創(chuàng)新，以有效達(dá)到激勵(lì)效果，更好地幫助企業(yè)職工實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值、滿足個(gè)人發(fā)展需求。

（四）創(chuàng)新成就激勵(lì)

成就激勵(lì)，是針對國有企業(yè)職工在各個(gè)階段對成功的渴望和需求而設(shè)置的激勵(lì)機(jī)制，幫助企業(yè)職工在個(gè)人發(fā)展的不同階段實(shí)現(xiàn)個(gè)人成就目標(biāo)，通過將個(gè)人成就與職位晉升相掛鉤，使得個(gè)人成就成為晉升的基礎(chǔ)條件，能夠更好地激勵(lì)職工完成階段目標(biāo)，并在國有企業(yè)各個(gè)階段的發(fā)展過程中實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。對此，在這一過程中，便需要對國有企業(yè)各個(gè)職位進(jìn)行分析，明確不同職位所需要具備的知識技能和責(zé)任，明確職務(wù)說明和職務(wù)規(guī)范體系，從而能夠更好地形成職位結(jié)構(gòu)體系，對職位的名稱、權(quán)責(zé)和數(shù)量進(jìn)行明確劃分，更好地為企業(yè)職工的晉升提供明確的方向，從而激勵(lì)國企職工創(chuàng)新成就。另外，在這一過程中還需要建立職工自我評價(jià)體系，以自我評價(jià)的方式激勵(lì)職工實(shí)現(xiàn)成就激勵(lì)的創(chuàng)新應(yīng)用，使職工認(rèn)識自身的不足和優(yōu)勢，不斷挖掘個(gè)人潛力，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值最大化。

結(jié)語

綜上所述，國有企業(yè)人力資源管理激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)化和創(chuàng)新，需要始終秉承以人為本的管理理念，在激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建的過程中，能夠從職工的需求出發(fā)，做好對薪酬體系的完善，不斷以優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)、優(yōu)化目標(biāo)激勵(lì)、成就激勵(lì)等方式，開展多元化的激勵(lì)形式，使得人力資源管理激勵(lì)機(jī)制的建立，能夠和職工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)、企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益發(fā)展相適應(yīng)，發(fā)揮人力資源管理激勵(lì)機(jī)制的約束和激勵(lì)作用，在幫助企業(yè)職工實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值最大化的同時(shí)，更好地提高管理水平，為國有企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展提供內(nèi)生動(dòng)力，不斷提升國有企業(yè)在市場上的核心競爭力。