企業(yè)并購后文化整合問題的探析

胡小瑜

并購是指兩個或多個獨立的公司合并為一個統(tǒng)一的實體，這通常涉及一家主導(dǎo)公司吸納其他公司。這個概念包括了兼并和收購兩個方面。自19世紀(jì)初以來，全球經(jīng)歷了五輪并購高潮。這種趨勢不僅發(fā)生在同一行業(yè)的公司之間，還涉及不同行業(yè)、不同規(guī)模和跨國的公司。例如，聯(lián)想集團對IBM的收購、上汽集團對雙龍的收購、TCL集團對湯姆遜的收購、海爾集團對美泰的收購以及中海油對優(yōu)尼科的收購，都是大型跨國并購的例子。

如今，雖然企業(yè)并購數(shù)量和規(guī)模不斷地增加，但是有很多企業(yè)并不成功，不管是國內(nèi)并購、還是國外并購以及跨國并購都存在許多不可避免的阻力，并購的成敗很大程度上與并購后各方面的整合密切相關(guān)。在這些整合中，企業(yè)文化的整合尤其重要。

不同公司的合并、收購和重組，由于它們有不同的文化特征，這些文化差異的相互碰撞會帶來很多的機會，但同時如果處理不當(dāng)，也會變成阻礙企業(yè)發(fā)展的因素。如果并購企業(yè)沒有及時發(fā)現(xiàn)并試圖調(diào)整，就會導(dǎo)致企業(yè)的競爭力下降、管理效率的下降等負(fù)面影響，最終可能導(dǎo)致并購的失敗。所以在企業(yè)并購后的重組過程中，文化整合是最困難的。文化沖突是文化整合中最多見的，也是文化整合需要注意的一個重要方面和內(nèi)容。

并購后解決差異性過程中存在的問題

在并購后，如果不對文化的差異性進行整合的話，必定會影響今后的管理，引發(fā)一系列問題。具體來講，有以下三個方面的問題：

一、并購后企業(yè)制度文化的沖突

當(dāng)不同的公司合并后，文化差異很快就會出現(xiàn)，文化沖突幾乎是不可避免的。我們稱之為文化整合的過程，是不同企業(yè)文化相互協(xié)調(diào)、相互適應(yīng)的過程。通過文化的整合，不同公司的不同文化最終可以整合成一種與新公司更加一致的全新的企業(yè)文化。

企業(yè)的制度文化是企業(yè)文化的制度層面，是企業(yè)管理制度的形式，是企業(yè)的內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)機制，是企業(yè)的整體組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)文化制度層面的表現(xiàn)主要是在法律形式、管理形式和組織形式上。

兩家公司重組過程中在組織結(jié)構(gòu)、管理規(guī)章制度、員工行為規(guī)范階段調(diào)整時發(fā)生摩擦與沖突是不可避免的。例如并購過程中高層管理人員的變化，員工的增減，以及一系列的變化是必要的。當(dāng)企業(yè)并購開始時，員工還是會頑固地堅持原有的管理和領(lǐng)導(dǎo)，從而產(chǎn)生阻礙甚至反抗，拒絕接受新制度文化，致使新制度難以發(fā)展。

企業(yè)并購一般都會存在文化的不相容。尤其制度是具有一定的強制性的，因為它是企業(yè)為了保證經(jīng)營的成功而給予企業(yè)員工行為以一定方向、具有規(guī)范性和強制性的東西。而這種強制性，往往會引發(fā)更多的不滿和抵觸情緒。

二、忽視文化融合后的評價工作

并購整合工作完成后，大多數(shù)企業(yè)更注重并購后企業(yè)的生產(chǎn)效率、銷售總量和財務(wù)利潤的數(shù)字化變化。毫無疑問，這是并購成功的基礎(chǔ)，但僅僅關(guān)注這一點很難保證一定會取得并購后的良好發(fā)展。并購后必須對文化的整合持續(xù)地關(guān)注，而這正是很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層所沒有意識到的。對合并后的企業(yè)文化進行全面評估，有利于企業(yè)充分掌握各級新企業(yè)文化的具體狀況，從而對接下來的整合做好相應(yīng)的準(zhǔn)備。

在企業(yè)并購中，之所以會忽視并購后文化融合的評價工作，究其原因，首先是領(lǐng)導(dǎo)層未認(rèn)識到其重要性，其次是文化的評價存在著難以量化的難題。

三、忽視了文化整合是一個持續(xù)長期的過程

很多企業(yè)在并購后的一段時間里，一般都會重視文化沖突和差異的問題，并會花一定的時間和精力去解決這個問題，但大部分企業(yè)都只局限于并購后的一段時間。而并購其實是一個長期的系統(tǒng)工作，合并后的文化形成更是需要很長時間。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都沒有在后面有意識地去持續(xù)培訓(xùn)員工，增強他們對新文化的認(rèn)知，同時也忽略了如何利用企業(yè)中非正式組織的作用。很多企業(yè)并購后，如果沒有重視非正式組織的影響力，僅僅從常規(guī)的工作去整合企業(yè)文化的話，有可能始終達(dá)不到自身的預(yù)期。

并購后解決差異性的策略

一、更多運用柔性管理

柔性管理是一種注重人性化的管理方式，它強調(diào)“人”的重要性?；趯θ说男睦砗托袨榈纳钊肓私猓嵝怨芾聿徊捎糜残缘拿罘绞?，而是通過潛移默化的影響，使員工自發(fā)地將組織的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為自己的行動。在柔性管理中，決策過程更為民主和開放，它涵蓋了專家和協(xié)調(diào)者。決策是在充分信任和尊重組織成員的前提下，經(jīng)過廣泛的討論和溝通形成的。這種方式鼓勵更多的管理職責(zé)被下放，讓基層組織有更多的自主權(quán)來處理問題。此外，柔性管理還強調(diào)決策目標(biāo)的靈活性。與剛性管理追求的最優(yōu)解不同，柔性管理認(rèn)為，由于外部環(huán)境的不確定性，很難找到一個真正的最優(yōu)解。因此，它提倡采用滿意度標(biāo)準(zhǔn)，而不是最優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)，使得管理決策更具有適應(yīng)性和靈活性。

員工能否保持原有的積極性，這對并購是否成功有很大的關(guān)聯(lián)。并購的早期階段，員工對企業(yè)的未來有或多或少的不確定性，這種不確定性使員工的焦慮和壓力逐漸增加。新的環(huán)境會讓員工擔(dān)憂：這會不會影響我？我能在這里工作嗎？我能在新環(huán)境中生存下來嗎？這些問題會讓員工壓力增大。所以領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)關(guān)注員工的這種擔(dān)憂，讓員工的壓力得以放松。而不是像很多領(lǐng)導(dǎo)者那樣，將注意力放在并購的技術(shù)問題上，而缺乏關(guān)注員工的情緒狀態(tài)。

其實，緩解員工的焦慮，也許并不是那么難，也并不是要做很大的事情。比如及時地將并購相關(guān)的信息提供給員工就可以很好地緩解員工的壓力和焦慮。員工越早知道有關(guān)并購的信息，其壓力越能得以釋放。這樣他們也就會越快地融入新的工作環(huán)境并接受新的企業(yè)規(guī)范。因此，企業(yè)負(fù)責(zé)人應(yīng)該及時告訴員工公司的光明前景，幫助他們確定努力的目標(biāo)，實現(xiàn)個人和企業(yè)的共同發(fā)展。一旦員工沒有了心理負(fù)擔(dān)，積極地投入工作，就會帶來良好的工作業(yè)績，而良好的業(yè)績又會促使員工把公司并購帶來的擔(dān)憂與焦慮忘掉，從而更可能去接受新公司的規(guī)章制度，對公司產(chǎn)生新的感情與歸屬感。這就帶來一個良性的循環(huán)，使得企業(yè)并購后文化整合更好地進行下去。

根據(jù)心理契約的理論，員工和企業(yè)之間的心理契約強度不僅可以從相互交換的貨幣或其他經(jīng)濟價值等指標(biāo)來測量，也可以從相互交流和共享的價值觀、信念、期望和滿意度等來評價。

很明顯，心理契約的強度越高，員工對企業(yè)就有越強的歸屬感、忠誠度和滿意度?？梢哉f，并購后企業(yè)文化的整合實際上就是合并后的企業(yè)員工的心理契約強度的修復(fù)和提升。只有運用柔性的管理方法，在并購后的全新環(huán)境中進行調(diào)整和修正，這樣才能延續(xù)原有的心理契約強度。心理契約的強度如果得到了保障，即使需要被并購企業(yè)進行制度方面等實質(zhì)性的改造，也不會導(dǎo)致員工的消極怠惰和不合作，以及員工的集體抵制。

值得一提的是，今天女性管理者越來越多，她們對整個企業(yè)界的影響也越來越大。在管理員工和企業(yè)的時候，她們都做得很出色。其原因就是女性管理者與男性管理者相比，她們更多地運用了柔性管理，將女性獨有的優(yōu)勢發(fā)揮出來了。很多企業(yè)規(guī)定女性管理者必須占公司管理層一定的比例，比如阿里巴巴的女性董事和高級管理層就占整個管理層的比例達(dá)39%。在未來，柔性管理將發(fā)揮更大的作用和威力。

二、認(rèn)識到文化的力量，并在評價過程中想辦法量化

文化是一種力量，而且是一種巨大的力量。很多人能看到科技、先進設(shè)備等給企業(yè)帶來的生產(chǎn)力，但往往容易忽視文化的生產(chǎn)力。另外，對于文化評價難以量化的問題，其實通過一定的方法手段，也還是可以辦到的。西方國家以邊沁和穆勒為代表的功利主義派學(xué)者，就試圖對政府的某些政策能在多大程度上提升社會幸福進行量化，并且找到了一些切實可行的做法。所以，企業(yè)并購后文化的整合，若要進行評價，也是可以想辦法找到一些途徑量化的。做到量化后，在管理的過程中很多東西就會更加明確，從而有助于并購后更順利地發(fā)展。

三、滴水穿石，認(rèn)識到持續(xù)努力的重要性

并購是一項長期的工作，合并后的文化形成也需要很長時間，所以企業(yè)管理者應(yīng)該有意識地培訓(xùn)員工，增強他們對新文化的認(rèn)知。不但如此，還應(yīng)該不斷地、持之以恒地進行企業(yè)文化培訓(xùn)，重視組織成員的思想教育。

文化培訓(xùn)有多種形式，包括定期上課、會議和討論、組織活動。這些形式不一定每一個人都適合，我們應(yīng)該在選擇時考慮培訓(xùn)的目的。同時，企業(yè)管理者可以根據(jù)員工的喜好選擇一種可接受的方式來提高培訓(xùn)的效果。企業(yè)也可多舉行一些集體活動，增強員工之間的合作精神。

然而，最直觀和有效的方法是通過例子，即示范的做法。比如企業(yè)的高層管理者每天準(zhǔn)時上班，這無疑會給員工帶來最好的示范效果。其實，要做到持之以恒，真正可以依靠的正是這些看起來平淡無奇、平凡普通的點點滴滴。（作者單位：廣州華商學(xué)院）