通過股權激勵模式帶動國企海外工程項目經營發(fā)展

蔡佳蔚

摘要：隨著我國國有建筑工程企業(yè)走出國門，積極承接海外建筑工程項目，但由于政治經濟文化差異等因素影響，海外建筑工程項目經營發(fā)展績效受項目團隊管理效能影響顯著，如何實現項目團隊正向激勵是企業(yè)面臨的重要課題。文章結合中國武夷海外建筑工程項目股權激勵方案，深入分析了原項目股權激勵存在的問題，針對性地提出了股權激勵完善措施，以期推動國有建筑工程企業(yè)海外工程項目高質量經營發(fā)展。

關鍵詞：股權激勵；海外工程；經營發(fā)展

一、引言

在國家“一帶一路”倡議下，越來越多國有企業(yè)走出國門積極承建海外工程項目，實現了我國建筑工程企業(yè)由國內競爭向國際化競爭的跨越式發(fā)展。由于海外項目管理受政治經濟、歷史文化差異等影響顯著，項目經營績效依賴于工程項目部管理效能，通過完善績效考核機制能夠強化工程項目管理責任落實，確保工程質量、進度、成本、安全等管理目標實現。常見的工程項目激勵措施包括崗位責任制、項目承包制、激勵考核制等激勵措施，并在國內建筑工程項目管理中廣泛應用，但由于海外工程項目管理具有其復雜性、特殊性，其項目經營管理受項目管理因素影響較大。通過優(yōu)化和完善股權激勵措施調動項目人員積極性，能夠帶動國有企業(yè)海外建筑工程項目經營發(fā)展。

二、項目股權激勵模式概述

（一）股權激勵模式內涵

在海外建筑工程項目管理中實施股權激勵模式，即通過實行股權劃分，將項目視為股權結構，按股權劃分和定價，根據海外建筑工程項目收益實施股權激勵。

（二）項目股權激勵特點

1. 不改變企業(yè)股權結構。項目股權激勵模式下，由于股權激勵是以海外建筑工程項目為投資基礎，屬于針對建筑工程項目而實施的股權激勵分配，其與企業(yè)股權結構屬于并行股權機制， 而非針對建筑工程企業(yè)為對象的股權分配，因此，在海外建筑工程項目建設中采用股權激勵機制并不影響企業(yè)原有的股權結構，不會影響建筑工程企業(yè)整體股權架構。

2. 不改變股東利益和決策權。由于海外工程項目股權激勵機制僅針對海外建筑工程項目，其對企業(yè)股權結構、股東利益無直接影響，因此，對企業(yè)原有的股權收益機制無影響，意味著實施海外工程項目股權激勵并不會形成新的分配機制，不會影響建筑企業(yè)股東收益。

3. 不影響項目決策權。項目股權激勵僅針對海外建筑工程項目股權分配，即項目股東僅獲得項目股權分配權，并未獲得項目決策權，其決策權仍在企業(yè)，因此，實施項目股權激勵并不會導致項目決策權分散。

4. 項目專享收益性股權分配。由于項目股權激勵機制是針對項目收益性的股權激勵措施，是以項目員工取得專項附加性收益為目的股權激勵，其核心目的是使項目工作人員從項目收益中獲得股權分紅，對項目工作人員產生正向的激勵效果，從而達到提高項目工作人員工作積極性和工作效率的目的。

5. 類似債權融資機制。項目股權激勵通過激勵員工入股形式獲得項目股權激勵分配，其性質類似于企業(yè)內部融資機制，即建筑企業(yè)通過內部融資獲得相關資金，并通過股金、股權匹配，促進員工跟投項目，將自身工作績效與海外建設項目收益有機銜接。通過入股融資，建筑企業(yè)能夠降低項目資金壓力，并一定程度上提高了海外建筑工程項目績效。

三、海外建筑工程項目股權激勵現狀分析

（一）海外工程項目股權激勵方案

中國武夷實業(yè)股份有限公司成立于1988年，1997年在深交所上述，控股股東為福建建工集團。經過30余年發(fā)展，中國武夷已成長為房地產投資開發(fā)、國際工程總承包、國際貿易、物業(yè)服務等多元化業(yè)務于一體國有上市企業(yè)。截至2021年，中國武夷已連續(xù)28年入選ENR全球最大的250家國際承包商名錄，位列第129位。在“一帶一路”倡議下，中國武夷走出國門，積極拓展海外建筑工程項目，項目遍布以肯尼亞為中心的東非市場、以菲律賓為中心的東南亞市場，國際項目合同總額超250億元，已在30余個國家和地區(qū)完成3200多公里公路、200多萬平方米的房建工程。

隨著中國武夷海外工程項目建設業(yè)務不斷拓展，企業(yè)設計了以項目股權激勵為主的績效激勵措施，第一，企業(yè)按基本項目建設要求成立工程項目，項目團隊由項目經理、支部書記、總工、副經理、部門負責人和業(yè)務骨干組成。第二，由企業(yè)財務部門綜合測算工程項目建設期內總成本、預期收益及利潤率，測算海外工程項目投資總額，按投資總額比例設定項目股權及份數。第三，根據企業(yè)持股和項目持股比例分割測算，按企業(yè)與項目團隊持股比例協商股權收益，股權收益測算根據企業(yè)對海外工程項目資金需求程度和需求量確定，當海外工程項目資金缺口小且對工程項目建設激勵性進行限制時，企業(yè)占用更多工程項目股權比例，反之則相應提高項目團隊股權比例。第四，制定招股說明書。根據股權分配原則和分配比例，企業(yè)制定招股說明書，按職位高低、工齡、專業(yè)水平和風險承擔及入股意愿確定股權分配系數，與項目團隊簽訂項目經濟承包責任書，約定項目利潤股權分配和股權分紅等內容。根據項目經濟責任全員參與、風險共擔和利益共享原則，項目部入股總金額為目標利潤率的20%～60%，根據員工職位職級、風險責任和崗位貢獻不同，將股權分配占比劃分5～6個層級，即普通員工、業(yè)務骨干、部門負責人、班子成員、項目經理/支部書記，項目股權分紅根據項目實際收益和股權入股情況分配，入股股金繳至專用賬戶，實施專項資金管理。第五，項目收益清算。項目建設完成后，企業(yè)核算海外工程項目利潤，按5%～10%比例為目標利潤，超出部分為超額利潤，目標利潤歸企業(yè)所有，超額利潤用于股權利潤分配。

（二）項目股權回報分配

項目建設完成后，企業(yè)根據超額利潤兌現股權回報并全額退還其入股股金及利息，分配股權總額不超過入股股金的2倍，對達到利潤目標的僅退還股金和利息，對未達到預期利潤目標的則按經營管理責任按比例扣減股金，扣除后退還其余股金且不計算利息。當員工自愿提出退出或調離項目時，可由企業(yè)審批通過后按項目建設進度實施分類股金退還機制，即項目經營進度低于30%時，可全額退還股金并不計算利息，員工放棄股權分紅權利并不再承擔項目虧損賠償義務；當項目經營進度大于30%且低于95%時，可按入股員工貢獻系數扣減后退還部分股金，保留股金享有超額利潤分紅和虧損賠償義務；項目經營進度大于95%時，股金不予退還，員工享有股權分紅權利和虧損賠償義務。

總體而言，通過實施股權激勵方案，實現了企業(yè)與員工良性互動，實現了海外工程項目總體績效與項目團隊績效掛鉤，有效調動了員工積極性。同時，通過籌措股金，緩解了企業(yè)資金周轉壓力，降低了海外工程項目資金占用，有力保障了海外工程項目順利建設。

（三）現行項目股權激勵方案存在的問題

中國武夷通過實施項目股權激勵措施，有效調動了項目工作人員積極性、主動性，但在項目股權激勵中也暴露出一些問題，主要體現在四個方面。

1. 項目管理者與員工股權回報差異大

方案中，項目經理/支部書記和班子成員股權占比較高，而員工股權占比較低，員工期望獲得更高的激勵必須通過增加股金和依賴于項目超額完成利潤，但方案中已明確員工入股股金占比為30%，且工程完成利潤非員工能夠控制，因此，該方案實質上更傾向于管理者，導致項目管理者與員工產生矛盾，進而影響員工積極性。

2. 股權激勵存在“吃大鍋飯”情況

項目股權激勵分紅的前提是項目超額完成利潤，并根據股權份額進行分紅，但該方案未能全面反映各崗位員工在利潤完成中的貢獻，未能體現員工工作完成情況與股權分紅之間的聯系，由此影響了項目工作人員積極性，形成了“坐、等、靠”的“吃大鍋飯”局面，不利于海外建筑工程項目整體利潤目標實現。

3. 股權激勵缺乏彈性

近年來，隨著中國武夷海外項目建設經驗不斷積累，項目利潤測算準確度高，利潤提升空間小，項目部挖潛增效效果受多方面因素影響，超額完成利潤難度大，常態(tài)化完成利潤目標被排除在股權激勵外，如出現非主觀因素影響可能導致項目利潤下降，則由項目入股員工的股金為虧損“買單”，項目部和入股員工成為項目責任“背鍋俠”，而企業(yè)則受影響較小，項目部事實上處于權責利不對等的地位，顯然不利于員工激勵。

4. 股權回報方案不合理

當前，中國武夷項目股權激勵僅針對超利潤額，而對于完成利潤目標的項目經營管理團隊則無激勵措施，在該方案下，當項目組管理者、員工認為超額完成壓力過大時，可能出現入股不積極、不主動，員工受管理者影響不入股，進而造成股權激勵失效，難以達到其項目激勵的目的。同時，項目激勵方案中，股權激勵回報封頂為2倍入股股金，且并未規(guī)定超出2倍股權回報，該規(guī)定顯然難以調動入股員工積極性，凸顯了股權方案風險與回報不對等的問題。

四、股權激勵優(yōu)化，帶動國企海外工程項目經營發(fā)展

針對中國武夷海外工程項目股權激勵措施存在的問題，應從縮小管理者與員工差距、股權分配與工作績效掛鉤、合理設置項目利潤目標和完善股權分配方案等方面入手。

（一）強化股權激勵的全面性，縮小股權激勵差異，調動員工積極性

根據績效管理理論，公平是績效考核管理的基礎。績效考核一旦失去公平、公正，將會嚴重挫傷員工積極性，進而限制員工創(chuàng)造性，甚至滋生抵觸情緒，削弱團隊協作能力。因此，在股權激勵方案設計中，應當確?？己酥贫鹊墓叫裕_保股權激勵既有側重，又兼具針對性，只有確保股權激勵方案公平公正，才能獲得員工的認可和支持。

在項目股權激勵方案中，雖然項目管理者入股股金占比較高，且承擔高于普通員工的經營管理責任，但管理者獲得的股權回報顯著高于員工，且差距較大，導致部分員工對股權激勵方案產生抵觸情緒。由于海外建筑工程項目建設周期長，員工占項目團隊大多數，如負面情緒滋生和蔓延，必然影響海外工程項目順利開展。針對該問題，可通過調整員工股權占比加以解決，即降低項目管理者與員工股權占比比例，將差距控制在1.5倍范圍內（如表1所示），防止因股權激勵差距過大造成員工心理落差和負面情緒，維護海外建筑工程項目團隊思想穩(wěn)定。

（二）強化工作績效與股權激勵結合

針對當前項目股權分配方案以超利潤率和入股股金為依據，未能結合員工工作業(yè)績造成的“大鍋飯”問題，其主要原因是股權激勵結果與員工工作業(yè)績聯系“脫節(jié)”，且尤其是員工入股股金占比偏低，項目管理者承擔較大的虧損補償壓力，未能起到調動員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的作用。結合該問題，應結合海外工程項目現有績效考核機制，將工作業(yè)績考核與股權考核掛鉤，按員工在工程項目中的工作業(yè)績評定其股權分配系數，即在超額利潤率的基礎上，按工作年限、職位職級、工作業(yè)績評定等指標綜合評定其股權分配系數，其中，工作業(yè)績評估占比70%，30%為工作年限和職位職級等指標系數，以此計算員工股權為：

P＝N×V×r

式中，P為股權激勵回報額，N為員工入股股數，V為股權回報單價，r為員工業(yè)績考核系數。

通過將員工工作業(yè)績考核納入股權激勵考核范疇，將員工項目貢獻與股權激勵措施有機結合，能夠有效避免“吃大鍋飯”的思想，督促員工自覺、主動投身于項目建設中。

（三）合理確定利潤目標，提高方案彈性空間

根據上述分析，當前項目股權激勵措施存在彈性不足的問題，導致項目管理團隊在管理中處于弱勢地位，針對該問題，企業(yè)從合理確定利潤目標著手，在測算企業(yè)投資項目成本、利潤的同時，將項目利潤設置為測算利潤的85%～90%區(qū)間，即在海外工程項目管理中，面臨復雜的政治經濟風險、地域文化風險等不利因素，能夠確保達成測算利潤目標的90%，提高超額完成利潤目標的可能性，提高項目團隊強化項目管理、創(chuàng)新經營發(fā)展的積極性，實現項目團隊工作業(yè)績與股權激勵正向強化。同時，針對因客觀不可預測因素造成的項目虧損問題，企業(yè)應合理評估項目管理措施、成效、項目管理責任等綜合因素，予以區(qū)別處理，提高項目股權激勵彈性，促進項目團隊輕裝上陣。

（四）優(yōu)化項目股權回報方案，兼具利潤共享與風險共擔

當前項目股權分配方案傾向于項目管理者，員工享受股權分配方案帶來的收益偏低，且項目經營管理不善造成虧損非員工所能控制。同時，股權分配面臨“限額”獎勵困境，由此造成項目股權激勵作用下降。針對該問題，企業(yè)應從兩個方面進行優(yōu)化。第一，完成利潤目標予以一定獎勵，可在項目經濟承包責任書約定完成利潤目標金額后獎勵固定金額，固定金額按工程業(yè)績績效權重系數分配，且總額不得高于超利潤額的30%獎勵，從而在現有項目股權激勵基礎上強化項目團隊激勵，確保項目團隊在完成項目利潤目標的基礎上積極爭取股權回報；第二，取消限額設置。通過取消超額利潤限制，按項目股權激勵措施測算項目團隊股金回報，體現了利潤共享與風險共擔的原則，能夠調動起項目經營發(fā)展主動性、創(chuàng)造性，切實將企業(yè)降本增效、創(chuàng)新挖潛政策措施落實到項目經營管理全過程、全方位。

五、結語

在中國武夷肯尼亞工程項目中，通過實施優(yōu)化后的股權激勵措施，由項目團隊入股股金，項目結束后退還股金并測算股權分紅，根據測算結果，項目實施項目股權激勵措施后，項目成本挖潛降低5%，項目工程提前11.8%，利潤較測算利潤增加15%，員工平均收入增加7.5%，有效提高了企業(yè)海外工程項目經營管理效率和管理質量，實現了企業(yè)經營管理提升和員工增收的協調發(fā)展。

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（作者單位：中國武夷實業(yè)股份有限公司）