公立醫(yī)院實(shí)施業(yè)財(cái)融合面臨的挑戰(zhàn)和應(yīng)對(duì)措施

陳兆列

（作者單位：山東第一醫(yī)科大學(xué)附屬眼科研究所）

一、研究背景

醫(yī)院業(yè)財(cái)融合是指醫(yī)院的各個(gè)業(yè)務(wù)科室與財(cái)務(wù)部門借助信息技術(shù)和管理會(huì)計(jì)工具，對(duì)醫(yī)院的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整合和完善，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院運(yùn)行過(guò)程中業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)共享，實(shí)時(shí)監(jiān)控醫(yī)院的運(yùn)行狀況和目標(biāo)完成情況，以提升管理績(jī)效、創(chuàng)造價(jià)值為目標(biāo)，構(gòu)建醫(yī)院精細(xì)化管理模式。我國(guó)新時(shí)期重要的發(fā)展策略之一是始終把人民健康擺在首位，推進(jìn)健康中國(guó)建設(shè)。隨著人們對(duì)健康需求的不斷釋放，社會(huì)各個(gè)階層對(duì)醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)水平、醫(yī)療服務(wù)滿意度提出了更高的要求，各個(gè)醫(yī)院之間的競(jìng)爭(zhēng)也變得越來(lái)越激烈，向管理要效益已經(jīng)成為各個(gè)醫(yī)院的共識(shí)，公立醫(yī)院業(yè)財(cái)融合管理模式成為急需研究和探索的新課題。在信息技術(shù)不斷發(fā)展的背景下，業(yè)財(cái)融合管理模式在財(cái)務(wù)管理中的作用日益凸顯。公立醫(yī)院財(cái)務(wù)人員不僅要掌握自身財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)，還應(yīng)結(jié)合醫(yī)院實(shí)際情況，熟悉業(yè)務(wù)運(yùn)行的切入點(diǎn)，探索管理會(huì)計(jì)如何能夠更好地運(yùn)用到醫(yī)院管理中，向各個(gè)醫(yī)務(wù)部門提供及時(shí)的服務(wù)和決策信息，實(shí)現(xiàn)資源的有效配置，推動(dòng)醫(yī)院良性發(fā)展。

二、業(yè)財(cái)融合在醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中所產(chǎn)生的作用

（一）精準(zhǔn)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)，提升醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)力

在業(yè)財(cái)融合的模式下，財(cái)務(wù)人員應(yīng)時(shí)刻關(guān)注醫(yī)院年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，各個(gè)醫(yī)療科室月度的運(yùn)行情況，對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)部門運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時(shí)采集和對(duì)比分析，及時(shí)查找運(yùn)營(yíng)過(guò)程中產(chǎn)生的偏差，促進(jìn)醫(yī)院全面業(yè)務(wù)發(fā)展。財(cái)務(wù)人員需要從以事后核算為主要內(nèi)容的“賬房先生”轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌蛱崆邦A(yù)測(cè)、分析、提供有效決策信息的“策略咨詢專家”，成為推動(dòng)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理科學(xué)化、規(guī)范化、信息化、精細(xì)化管理的實(shí)施者，不斷提高醫(yī)院的醫(yī)療水平和服務(wù)水平，提升公立醫(yī)院在醫(yī)改大背景下的競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）科學(xué)財(cái)務(wù)分析，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置

在醫(yī)院職工中建立業(yè)財(cái)融合的新理念，形成良好的內(nèi)部環(huán)境，使業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門溝通順暢，加速財(cái)務(wù)部門從以會(huì)計(jì)核算為中心的傳統(tǒng)管理模式向以管理會(huì)計(jì)、運(yùn)營(yíng)會(huì)計(jì)為核心的先進(jìn)管理模式轉(zhuǎn)變，提升財(cái)務(wù)人員的分析水平，為業(yè)務(wù)科室提供價(jià)值分析，加強(qiáng)業(yè)務(wù)流程管控，促進(jìn)業(yè)務(wù)科室降本增效，提升醫(yī)院的運(yùn)行效率和經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置。

（三）創(chuàng)新管理模式，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院價(jià)值目標(biāo)

業(yè)財(cái)融合有助于實(shí)現(xiàn)醫(yī)院價(jià)值最大化，財(cái)務(wù)部門掌握收入、支出、資金管理等有關(guān)財(cái)務(wù)信息，業(yè)務(wù)部門掌握物資采購(gòu)、設(shè)備使用、臨床診療等資料，在業(yè)財(cái)融合形式下，人、財(cái)、物、技術(shù)等核心資源能夠發(fā)揮最大效能，醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略得到有效執(zhí)行，價(jià)值理念貫穿于整條“業(yè)務(wù)鏈”中，醫(yī)院價(jià)值最大化的組織目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

三、當(dāng)前公立醫(yī)院實(shí)施業(yè)財(cái)融合面臨的挑戰(zhàn)

（一）業(yè)財(cái)融合意識(shí)不足，部門之間缺乏協(xié)同

公立醫(yī)院管理層對(duì)業(yè)財(cái)融合重視度不夠，存在“重業(yè)務(wù)、輕財(cái)務(wù)”的思想，認(rèn)為業(yè)財(cái)融合是財(cái)務(wù)的工作，未建立業(yè)財(cái)融合的管理部門或牽頭部門，缺乏業(yè)財(cái)融合實(shí)施的內(nèi)部環(huán)境。醫(yī)院內(nèi)各科室按照各自的職責(zé)開(kāi)展工作，臨床重點(diǎn)關(guān)注醫(yī)療活動(dòng)，科室間獨(dú)立性強(qiáng)，缺乏良好的溝通，協(xié)同性差。醫(yī)院的業(yè)務(wù)部門重點(diǎn)關(guān)注醫(yī)療活動(dòng)，缺乏從醫(yī)院整體目標(biāo)的角度考慮問(wèn)題的思維，在作出決策時(shí)，往往側(cè)重于從自身科室績(jī)效目標(biāo)、自身科室業(yè)務(wù)提高和職能的角度來(lái)實(shí)施管理、配置資源，如科室設(shè)備采購(gòu)，僅注重提升科室醫(yī)療技術(shù)和服務(wù)質(zhì)量，對(duì)設(shè)備使用價(jià)值，投入的人力、耗材、回收期等論證不足。而財(cái)務(wù)部門注重經(jīng)濟(jì)核算，忽視業(yè)務(wù)科室的管理需求，二者目標(biāo)不一致，溝通不暢。

（二）信息資源共享、傳遞、覆蓋不全面

在信息化時(shí)代，大部分公立醫(yī)院都根據(jù)自身業(yè)務(wù)需求搭建了醫(yī)療業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)，并圍繞電子病歷、住院、病案、門急診等業(yè)務(wù)方面不斷健全，而財(cái)務(wù)系統(tǒng)則注重于賬務(wù)處理的電子化，未充分考慮業(yè)務(wù)部門對(duì)財(cái)務(wù)信息的需求和理解，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)對(duì)接不順暢[1]，財(cái)務(wù)系統(tǒng)與醫(yī)療業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)相互獨(dú)立，缺乏充分融合和數(shù)據(jù)挖掘使用，影響醫(yī)院業(yè)財(cái)融合的實(shí)施。甚至部分醫(yī)院不同科室的系統(tǒng)都由不同的軟件公司開(kāi)發(fā)和維護(hù)，在數(shù)據(jù)的口徑、格式等方面還不統(tǒng)一，各個(gè)業(yè)務(wù)科室的數(shù)據(jù)甚至僅保存在該科室，無(wú)法及時(shí)上傳共享到醫(yī)院的信息中心，或者在上傳時(shí)由于數(shù)據(jù)的格式、要求無(wú)法達(dá)成一致，上傳的數(shù)據(jù)質(zhì)量不理想，無(wú)法實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)及時(shí)傳遞和有效銜接，醫(yī)院信息數(shù)據(jù)孤島的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。

（三）財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員業(yè)財(cái)融知識(shí)待提高

在業(yè)財(cái)融合的過(guò)程中對(duì)人的要求更為嚴(yán)格，首先許多醫(yī)院人員未能充分認(rèn)識(shí)到業(yè)財(cái)融合的積極作用和對(duì)業(yè)務(wù)的提升，沒(méi)有從根本上理解業(yè)財(cái)融合，認(rèn)為業(yè)財(cái)融合僅僅是對(duì)工作崗位的調(diào)整，并沒(méi)有根本上認(rèn)識(shí)到業(yè)財(cái)融合是醫(yī)院優(yōu)化內(nèi)部管理、實(shí)現(xiàn)開(kāi)源節(jié)流的重要舉措。就目前的情形來(lái)看，大部分醫(yī)院的財(cái)務(wù)人員還沒(méi)有完成向管理會(huì)計(jì)的轉(zhuǎn)變，醫(yī)院對(duì)財(cái)務(wù)人員的認(rèn)識(shí)仍停留在傳統(tǒng)的事后會(huì)計(jì)核算上，忽視了業(yè)務(wù)人員與財(cái)務(wù)人員的配合，影響了醫(yī)院業(yè)財(cái)融合作用的發(fā)揮。醫(yī)院財(cái)務(wù)人員專注于自身的財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)，缺乏對(duì)各臨床科室工作特點(diǎn)的了解，缺少與臨床科室的溝通，獲取的數(shù)據(jù)大都是滯后的數(shù)據(jù)結(jié)果，難以通過(guò)財(cái)務(wù)分析為醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理提供合理信息，為領(lǐng)導(dǎo)層出謀劃策。同時(shí)醫(yī)院臨床人員將重心全部放在了醫(yī)療業(yè)務(wù)、學(xué)術(shù)、技術(shù)的提升上，通過(guò)各種進(jìn)修掌握了各種先進(jìn)技術(shù)，開(kāi)展各種高精尖手術(shù)，但大多數(shù)臨床人員缺乏基本的財(cái)務(wù)知識(shí)，認(rèn)為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)枯燥干澀，且都屬于事后數(shù)據(jù)，對(duì)提升自己的醫(yī)療技術(shù)意義不大，因此不愿意花精力學(xué)習(xí)研究。

（四）業(yè)財(cái)融合流程制度執(zhí)行力不足

雖然現(xiàn)在大多數(shù)醫(yī)院，相關(guān)的流程制度已經(jīng)達(dá)到規(guī)范化的程度，但是就實(shí)際的執(zhí)行情況來(lái)看，相關(guān)的流程僅僅停留在制度層面，并沒(méi)有貫徹落實(shí)到實(shí)處，業(yè)財(cái)融合流程制度是經(jīng)過(guò)專業(yè)的人才結(jié)合現(xiàn)在醫(yī)院的發(fā)展?fàn)顩r詳細(xì)制定的，具有專業(yè)性。但醫(yī)院的員工總是存在自己的理解，或者對(duì)相關(guān)工作理解不夠深入，對(duì)相關(guān)技術(shù)的理解僅僅停留在字面意思的層面，很難深入思考相關(guān)流程背后的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，因此往往會(huì)省略相關(guān)步驟，依舊按照傳統(tǒng)的模式開(kāi)展工作。

四、醫(yī)院業(yè)財(cái)融合問(wèn)題的解決措施

（一）創(chuàng)造業(yè)財(cái)融合的良好環(huán)境

醫(yī)院應(yīng)從管理層開(kāi)始提高業(yè)財(cái)融合意識(shí)，推動(dòng)業(yè)財(cái)融合的發(fā)展，加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合的宣傳，營(yíng)造良好的內(nèi)部管理環(huán)境。醫(yī)院應(yīng)當(dāng)建立運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)，著力推動(dòng)以業(yè)財(cái)融合為重點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)管理建設(shè)，助力提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、提升資源配置效率效益。財(cái)會(huì)人員需要參與醫(yī)療業(yè)務(wù)活動(dòng)，從與醫(yī)護(hù)人員的交流中獲取第一手資料，針對(duì)醫(yī)療業(yè)務(wù)科室在運(yùn)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題提供財(cái)務(wù)建議，各科室業(yè)務(wù)人員協(xié)同財(cái)務(wù)人員搜集業(yè)務(wù)資料，為業(yè)財(cái)融合提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息，真正實(shí)現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的提高和資源配置效率效益的提升。

（二）加強(qiáng)業(yè)務(wù)人員素質(zhì)的提升

業(yè)財(cái)融合的實(shí)施離不開(kāi)復(fù)合型人才，對(duì)于財(cái)務(wù)人員提出更高的要求，不僅要熟練掌握財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)，還應(yīng)積極參與臨床人員組織的業(yè)務(wù)方面的培訓(xùn)，掌握臨床業(yè)務(wù)路徑，了解醫(yī)用耗材及藥品的使用規(guī)則和條件限制，了解醫(yī)療各業(yè)務(wù)活動(dòng)的技術(shù)難易程度、人員配置，全面提升財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)，為臨床科室提供服務(wù)支持。對(duì)于臨床人員，在擁有醫(yī)療專業(yè)知識(shí)的基礎(chǔ)上，要改變對(duì)財(cái)務(wù)的認(rèn)識(shí)，了解和理解管理會(huì)計(jì)對(duì)醫(yī)院整體運(yùn)營(yíng)，各個(gè)業(yè)務(wù)科室的醫(yī)療提升的重要意義，學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)管控等方面的知識(shí)，實(shí)現(xiàn)無(wú)障礙溝通財(cái)務(wù)問(wèn)題，從而推動(dòng)業(yè)財(cái)融合向縱深發(fā)展，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的有效融合。在實(shí)際工作中，醫(yī)院應(yīng)重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員的專項(xiàng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，定期開(kāi)展管理會(huì)計(jì)專題講座，快速轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)觀念，成為業(yè)財(cái)融合方面的合格人才，在新形勢(shì)下做好財(cái)務(wù)管理工作。

（三）完善業(yè)財(cái)融合體系

建立健全相關(guān)制度可以有效解決業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)上對(duì)接不充分的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，醫(yī)院需完善自身的管理體制，要明確業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門的職責(zé)，在業(yè)財(cái)融合的模式下要求各個(gè)部門要摒棄原有的工作模式，采用新思維建立起一個(gè)適合業(yè)財(cái)融合體制運(yùn)營(yíng)的新體系。醫(yī)院應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，針對(duì)業(yè)財(cái)融合的需要，各個(gè)科室積極配合，有針對(duì)性的研究和分析，建立適合自身業(yè)財(cái)融合的組織架構(gòu)和流程體系，將業(yè)財(cái)融合真正融入醫(yī)療工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)和科室，不斷深化業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門之間的溝通交流[2]。醫(yī)院應(yīng)當(dāng)建立健全業(yè)財(cái)融合規(guī)章制度，并對(duì)業(yè)財(cái)務(wù)融合制度進(jìn)行夯實(shí)，促使財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門加強(qiáng)聯(lián)系和溝通，正確認(rèn)知自身職責(zé)與部門功能，積極強(qiáng)化彼此溝通與合作，從而有效促進(jìn)業(yè)財(cái)融合。通過(guò)設(shè)立專門的業(yè)財(cái)融合崗位或者部門來(lái)整合業(yè)務(wù)科室和財(cái)務(wù)部門之間的溝通與合作，并在此基礎(chǔ)上，整合醫(yī)院的醫(yī)療、財(cái)務(wù)、人事、電子病例等系統(tǒng)，鼓勵(lì)進(jìn)行信息資源的共享和交流，推進(jìn)多部門協(xié)同一體化，滿足財(cái)務(wù)管理工作轉(zhuǎn)型升級(jí)需求，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合[3]。

（四）建立健全醫(yī)院信息系統(tǒng)

醫(yī)院應(yīng)借助先進(jìn)的信息技術(shù)，按照國(guó)家和行業(yè)發(fā)布的醫(yī)院信息化建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)搭建數(shù)據(jù)處理信息平臺(tái)，打通各業(yè)務(wù)模塊之間（特別是業(yè)務(wù)模塊與財(cái)務(wù)模塊）的屏障，確保業(yè)務(wù)系統(tǒng)和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的互聯(lián)互通，強(qiáng)化數(shù)據(jù)的協(xié)同共享。通過(guò)數(shù)據(jù)處理信息平臺(tái)，統(tǒng)一數(shù)據(jù)接口，各個(gè)業(yè)務(wù)科室、后勤部門的數(shù)據(jù)能夠及時(shí)上傳和共享，對(duì)各個(gè)臨床科室的業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)運(yùn)行數(shù)據(jù)進(jìn)行整合和分析，并利用其來(lái)促進(jìn)財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)科室之間的信息交流與共享[4]。同時(shí)對(duì)各系統(tǒng)各模塊基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)治理規(guī)范，確保各個(gè)信息系統(tǒng)、各個(gè)科室的數(shù)據(jù)能夠有效傳輸和覆蓋，建立健全醫(yī)院業(yè)財(cái)融合信息網(wǎng)，讓各方均能共享數(shù)據(jù)信息，提升管理效率，減少管理成本。

（五）推進(jìn)管理會(huì)計(jì)工具的運(yùn)用

1.預(yù)算管理

全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要內(nèi)容，是醫(yī)院優(yōu)化資源配置，開(kāi)展業(yè)財(cái)融合、構(gòu)建業(yè)財(cái)一體化的重要工具和方法。業(yè)務(wù)工作量的編制是醫(yī)院全面預(yù)算的關(guān)鍵，財(cái)務(wù)人員應(yīng)發(fā)揮占有數(shù)據(jù)資源的優(yōu)勢(shì)，對(duì)歷史工作量和業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)進(jìn)行詳細(xì)的分析和挖掘，結(jié)合預(yù)算科室未來(lái)發(fā)展，協(xié)同預(yù)算歸口管理部門與臨床醫(yī)技等預(yù)算科室進(jìn)行事前預(yù)測(cè)，有效編制業(yè)務(wù)預(yù)算。財(cái)務(wù)部門建立和完善預(yù)算績(jī)效考核制度，科學(xué)確定關(guān)鍵預(yù)算績(jī)效考核指標(biāo)，績(jī)效考核指標(biāo)要和臨床部門的工作成果相匹配，提高臨床部門業(yè)財(cái)融合的配合度，并通過(guò)定期預(yù)算績(jī)效考核的方式監(jiān)督業(yè)務(wù)部門預(yù)算執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)出預(yù)警信息，提出合理的建議，配合預(yù)算科室有效執(zhí)行預(yù)算指標(biāo)。通過(guò)建立預(yù)算反饋機(jī)制，加強(qiáng)和業(yè)務(wù)部門的溝通，保障預(yù)算目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

2.成本管理

醫(yī)院應(yīng)建立成本核算體系和組織體系，成立成本管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，領(lǐng)導(dǎo)全員成本管理工作，各歸口管理部門負(fù)責(zé)各歸口項(xiàng)目的成本管理工作，并與預(yù)算進(jìn)行關(guān)聯(lián)，財(cái)務(wù)作為具體成本核算部門，定期開(kāi)展成本核算及分析工作，各業(yè)務(wù)部門作為責(zé)任部門負(fù)責(zé)本業(yè)務(wù)范圍內(nèi)成本管理工作。通過(guò)運(yùn)用科學(xué)有效的成本核算方法，實(shí)現(xiàn)科室成本精準(zhǔn)化管理，將業(yè)務(wù)部門的成本核算結(jié)果納入績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，增強(qiáng)業(yè)務(wù)部門的成本管理意識(shí)，實(shí)現(xiàn)降低成本的目標(biāo)。財(cái)務(wù)部門應(yīng)及時(shí)將成本核算及考核情況反饋業(yè)務(wù)部門，幫助業(yè)務(wù)部門積極采取降本增效的措施，完成成本管理目標(biāo)。

3.績(jī)效管理

加強(qiáng)績(jī)效雙向溝通，績(jī)效核算人員深入業(yè)務(wù)部門講解績(jī)效管理政策，保證績(jī)效政策公開(kāi)透明，科室績(jī)效管理人員將科室對(duì)績(jī)效管理的意見(jiàn)和建議反饋至績(jī)效管理部門，績(jī)效核算人員及時(shí)解答科室提出的績(jī)效疑問(wèn)，同時(shí)為進(jìn)一步細(xì)化績(jī)效政策積累素材?？?jī)效關(guān)鍵指標(biāo)要結(jié)合政策的變化適時(shí)調(diào)整，近幾年醫(yī)保DRG 支付改革（注：DRG 付費(fèi)，是實(shí)現(xiàn)“醫(yī)-保-患”三方共贏和推進(jìn)分級(jí)診療促進(jìn)服務(wù)模式轉(zhuǎn)變的重要手段，即按疾病診斷相關(guān)分組付費(fèi)，也就是將相關(guān)疾病劃分為一個(gè)組，進(jìn)行打包付費(fèi)，不再按項(xiàng)目逐項(xiàng)付費(fèi)。）經(jīng)過(guò)試點(diǎn)后逐步鋪開(kāi)適應(yīng)DRG支付形式后，適時(shí)增加病組工作量納入科室醫(yī)保工作質(zhì)量的考核指標(biāo)，財(cái)務(wù)人員應(yīng)充分了解各專業(yè)特點(diǎn)，并結(jié)合不同病種的手術(shù)難度、風(fēng)險(xiǎn)、操作時(shí)長(zhǎng)、收費(fèi)、資源消耗等情況，對(duì)病組的分類準(zhǔn)確把握，同時(shí)還要考慮年齡相關(guān)因素，將全院病組進(jìn)行精準(zhǔn)分類，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的公平性[5]。

總之，隨著人們對(duì)身體健康的重視，社會(huì)對(duì)醫(yī)院的醫(yī)療技術(shù)、服務(wù)態(tài)度都提出來(lái)高要求，醫(yī)院要在提高醫(yī)療技術(shù)、服務(wù)水平的同時(shí)增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力，業(yè)務(wù)融合的推進(jìn)成為各個(gè)醫(yī)院管理的重要內(nèi)容和改革方式。通過(guò)業(yè)財(cái)融合，醫(yī)院可以每月監(jiān)控各個(gè)科室的運(yùn)行狀況，在醫(yī)療物資采購(gòu)、設(shè)備采購(gòu)方面做到提前預(yù)測(cè)，精準(zhǔn)安排庫(kù)存，降低運(yùn)營(yíng)成本，不斷實(shí)現(xiàn)開(kāi)源節(jié)流，提升醫(yī)院整體運(yùn)營(yíng)能力，創(chuàng)造最大化價(jià)值，推動(dòng)醫(yī)院長(zhǎng)期穩(wěn)定高質(zhì)量發(fā)展。