跨國藥企在華為何頻繁調(diào)整

邵文斌

圖/視覺中國

隨著新冠大流行在2023年初漸次消退，中國制藥和醫(yī)療器械市場(chǎng)進(jìn)入調(diào)整和復(fù)蘇，很多在華的跨國企業(yè)也開始各種組織架構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)層的調(diào)整或者更換。受到三年疫情，以及當(dāng)前地緣政治的影響，之前各種關(guān)于跨國企業(yè)在華的投資和市場(chǎng)信心受挫的傳言一度被產(chǎn)業(yè)所提及，但事實(shí)是上半年至今，各家跨國公司迎來了一波又一波的總部團(tuán)隊(duì)。

時(shí)隔三年，CEO（首席執(zhí)行官）們攜高管團(tuán)隊(duì)再次訪問中國市場(chǎng)，不僅為中國市場(chǎng)帶來新的發(fā)展期望，也進(jìn)一步夯實(shí)和落地了很多非常務(wù)實(shí)的中國戰(zhàn)略。此外頻繁的換崗，甚至更換主帥也從另一方面反映了很多跨國企業(yè)總部對(duì)中國市場(chǎng)新的布局和管理期望。

當(dāng)前，中國市場(chǎng)環(huán)境正在發(fā)生各種變化，法規(guī)體系、準(zhǔn)入體系、支付體系、合規(guī)體系正在不斷完善和發(fā)展，跨國藥企本身不僅需要在戰(zhàn)略上調(diào)整重心，對(duì)新環(huán)境進(jìn)行運(yùn)營和能力適配，對(duì)于人才和管理也在經(jīng)歷各種轉(zhuǎn)型和新的建設(shè)。正在走向成熟期的跨國藥企，組織和運(yùn)營管理會(huì)發(fā)生怎樣的變化，變化趨勢(shì)是什么？

中國市場(chǎng)的全球地位提升下的中國高管團(tuán)隊(duì)

毋庸置疑，中國已經(jīng)是世界第二大醫(yī)藥市場(chǎng)，在全球醫(yī)療器械市場(chǎng)位居第二。過去十年，兩大市場(chǎng)都保持高速發(fā)展，平均速度均超過GDP（國內(nèi)生產(chǎn)總值）增長，在若干細(xì)分領(lǐng)域甚至保持著兩位數(shù)增長。以新產(chǎn)品上市為例，中國市場(chǎng)從以前的全球第二、第三梯隊(duì)，升級(jí)成為首發(fā)市場(chǎng)，中國市場(chǎng)的研發(fā)也逐步與國際同步，中國與世界的創(chuàng)新差距在減小。

在中國市場(chǎng)變得更重要的同時(shí)，跨國公司的在華業(yè)務(wù)也不斷提升其區(qū)域的重要性。以往中國業(yè)務(wù)多隸屬于亞太總部或者“發(fā)展中市場(chǎng)事業(yè)部”（Emerging Market Business），如今許多公司的在華業(yè)務(wù)直屬總部管理。阿斯利康中國、諾華中國、賽諾菲中國、武田中國、默克中國、諾和諾德中國、羅氏制藥中國等在華大型制藥跨國企業(yè)，其在總部的話語權(quán)在不斷提升，中國業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人被給予很高的市場(chǎng)期望。

如阿斯利康中國及其發(fā)展中國家業(yè)務(wù)都隸屬于其全球執(zhí)行副總裁王磊的領(lǐng)導(dǎo)，阿斯利康中國的業(yè)務(wù)不僅在全球占有五分之一的貢獻(xiàn)，同時(shí)中國還是全球藥品供應(yīng)鏈的基地，向全球約70個(gè)市場(chǎng)供應(yīng)藥品；武田中國在2022年4月1日將中國首次升級(jí)為獨(dú)立市場(chǎng)，并于2030年把中國發(fā)展成武田全球第二大市場(chǎng)；同樣的原因，中國已經(jīng)是諾和諾德全球第二大市場(chǎng)，中國1.2億糖尿病患者給諾和諾德帶來11%的全球銷售市場(chǎng)份額。

中國市場(chǎng)的重要性還體現(xiàn)在對(duì)中國業(yè)務(wù)掌門人的挑選上，中國業(yè)務(wù)的高管歷來是總部空降或是其他國家市場(chǎng)輪換到中國，在增加中國市場(chǎng)的管理經(jīng)驗(yàn)后以獲得進(jìn)一步晉升。今天，中國高管掌舵跨國制藥和醫(yī)療器械企業(yè)的中國業(yè)務(wù)已經(jīng)成為普遍現(xiàn)象，他們市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)豐富、語言溝通順暢，并且富有戰(zhàn)略管理思維，過去的幾十年中國醫(yī)藥和醫(yī)療器械行業(yè)培養(yǎng)了一批世界級(jí)的高管，還有很多高管出身于全球頂尖的咨詢公司，成功轉(zhuǎn)型成為龐大中國業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)人。

在全球經(jīng)濟(jì)下行的外部環(huán)境下，中國市場(chǎng)的重要性和其對(duì)跨國公司全球營收的貢獻(xiàn)在中短期內(nèi)是無法改變的?？鐕髽I(yè)在華戰(zhàn)略依然將承襲其發(fā)展慣性，并積極探索為中國量身定制的發(fā)展戰(zhàn)略（In China for China），所以將有更多的中國高管將上升成為制藥企業(yè)大中華地區(qū)的掌門人，并在其總部擁有對(duì)中國市場(chǎng)發(fā)展管理決策的話語權(quán)。

全球和中國產(chǎn)品管線的聯(lián)動(dòng)調(diào)整

隨著全球市場(chǎng)過去十年研發(fā)創(chuàng)新的高速發(fā)展，生物靶向、細(xì)胞基因治療，以及疫苗等醫(yī)療技術(shù)在各種人類疾病治療領(lǐng)域創(chuàng)造新的奇跡，全球的創(chuàng)新藥物品類也在改寫。很多跨國制藥企業(yè)的商業(yè)化團(tuán)隊(duì)也根據(jù)其管線的變化分割成普藥業(yè)務(wù)、特藥業(yè)務(wù)和疫苗業(yè)務(wù)；或者按疾病領(lǐng)域把業(yè)務(wù)分拆成慢病業(yè)務(wù)、腫瘤免疫，以及罕見病業(yè)務(wù)。按照事業(yè)部群進(jìn)行重新劃分將有利于市場(chǎng)資源的最佳分配，也便于外部市場(chǎng)和投資人的認(rèn)知。

在各大制藥公司全球的產(chǎn)品和管線調(diào)整下，中國市場(chǎng)的調(diào)整也帶來企業(yè)組織的變化，同時(shí)中國市場(chǎng)的特殊性也帶來中國業(yè)務(wù)架構(gòu)變化的獨(dú)特挑戰(zhàn)。

中國市場(chǎng)近幾年展開的藥品和器械的帶量采購（VBP），加速了成熟原研產(chǎn)品降價(jià)，也導(dǎo)致相應(yīng)市場(chǎng)投資優(yōu)化和組織架構(gòu)變化的進(jìn)程。曾經(jīng)是中國支柱產(chǎn)品的業(yè)務(wù)不斷萎縮或利潤不足，使得這類業(yè)務(wù)被歸攏管理或者打包轉(zhuǎn)讓成為一種趨勢(shì)。雖然自2015年以來國家藥政改革帶來的藥品器械創(chuàng)新呈現(xiàn)井噴式發(fā)展，但也有很多跨國藥企面臨新老產(chǎn)品的青黃不接。包括PD-1、ADC、CAR-T等在內(nèi)的創(chuàng)新藥物在資本市場(chǎng)的推動(dòng)下，面對(duì)國產(chǎn)創(chuàng)新的挑戰(zhàn)，部分跨國藥企選擇和本土創(chuàng)新企業(yè)合作，共同開發(fā)市場(chǎng)。與此同時(shí)，跨國藥企的高管和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人加入本土創(chuàng)新企業(yè)也一時(shí)成為坊間佳話。

跨國藥企加碼本地創(chuàng)新，包括把中國加入全球早期研發(fā)計(jì)劃、加速臨床研究和注冊(cè)、快速布局新的富有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和管線，在腫瘤、免疫、糖尿病、疫苗、血制品、呼吸、神經(jīng)學(xué)這幾大領(lǐng)域建立起新的“護(hù)城河”，這些領(lǐng)域的創(chuàng)新管線已出現(xiàn)井噴的趨勢(shì)，而這些領(lǐng)域也將聚集大量的市場(chǎng)投資和人才，這些產(chǎn)品所在的業(yè)務(wù)將需要行業(yè)老兵發(fā)揮重要的主心骨作用。

此外，跨國藥企的后續(xù)新業(yè)務(wù)還包括再生醫(yī)學(xué)、醫(yī)學(xué)美容，婦女保健健康等，這些領(lǐng)域不僅擁有與國際市場(chǎng)同步的創(chuàng)新產(chǎn)品，在中國人口老齡化的背景下，這些領(lǐng)域存在巨量的未被滿足的需求。相關(guān)人才的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從醫(yī)藥行業(yè)延伸到快速消費(fèi)品、互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新、高端奢侈品領(lǐng)域，跨界和面向消費(fèi)者是這些和生活質(zhì)量、生活方式息息相關(guān)的消費(fèi)醫(yī)療領(lǐng)域?qū)θ瞬诺募逼刃枨蟆?h3>全渠道市場(chǎng)策略下的新組織變革

無論是“帶量采購”的成熟產(chǎn)品還是“醫(yī)保談判”的創(chuàng)新產(chǎn)品，以往醫(yī)藥企業(yè)的市場(chǎng)策略主要圍繞著醫(yī)院、醫(yī)生開展各類學(xué)術(shù)推廣和會(huì)議，而隨著帶量采購、醫(yī)保產(chǎn)品降價(jià)后，跨國藥企首先考慮的是如何保住核心市場(chǎng)，并且拓展新渠道的銷售。很多醫(yī)保外創(chuàng)新產(chǎn)品也在嘗試院外渠道，包括藥店、互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院、線上問診、家庭醫(yī)生、醫(yī)藥電商等。如今院外市場(chǎng)的業(yè)務(wù)模式和市場(chǎng)策略肯定會(huì)有所不同，渠道的選擇與合作，以及商業(yè)資源的整合與優(yōu)化是總體的方向。

在以消費(fèi)者/患者為中心的市場(chǎng)策略下，很多跨國企業(yè)都加碼在中國的全渠道策略。過去的多渠道策略下，企業(yè)僅視渠道為一個(gè)載體，把產(chǎn)品銷售到醫(yī)院、藥店、互聯(lián)網(wǎng)電商等多重渠道。如今，全渠道策略是將客戶和患者管理融為一體的立體化的市場(chǎng)策略與商業(yè)模式，它融合了終端客戶，也包含了醫(yī)生和患者，它的核心是關(guān)鍵醫(yī)學(xué)信息的有效觸達(dá)和市場(chǎng)轉(zhuǎn)化，并通過有效的串聯(lián)形成業(yè)務(wù)層面上的信息閉環(huán)。

無論是多渠道還是全渠道，跨國藥企的業(yè)務(wù)構(gòu)架不會(huì)只布局于單一的醫(yī)院渠道，創(chuàng)新藥從上市伊始到進(jìn)入醫(yī)保，直至帶量采購的全生命周期內(nèi)，不僅對(duì)商業(yè)化速度提出很高的要求，也需要企業(yè)在渠道演變、價(jià)格管理和教育推廣上整合更多的資源，因此不同跨國醫(yī)藥企業(yè)在數(shù)字化、創(chuàng)新營銷、信息化投入上正在補(bǔ)齊能力的缺口，以適應(yīng)未來“全渠道”市場(chǎng)發(fā)展的業(yè)務(wù)需求，結(jié)合當(dāng)下人工智能算法的合理應(yīng)用，數(shù)據(jù)的梳理與分析，能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)發(fā)展賦予更多的能量。

全渠道管理在戰(zhàn)略和運(yùn)營上有著諸多難點(diǎn)，CIO/CDO（首席信息官/數(shù)據(jù)官）、合規(guī)法務(wù)、市場(chǎng)銷售、醫(yī)學(xué)事務(wù)，以及各相關(guān)部門整合起一支項(xiàng)目小組，同時(shí)也帶動(dòng)公司內(nèi)部的組織變革和轉(zhuǎn)型，中國業(yè)務(wù)在管理架構(gòu)上既有地區(qū)總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部門的直接領(lǐng)導(dǎo)，也有全球總部團(tuán)隊(duì)的虛線指導(dǎo)。我們看到轉(zhuǎn)型中的這些跨國企業(yè)在不斷嘗試，無論成敗，這些變動(dòng)無疑將帶來組織構(gòu)架和人員的頻繁更換，以適應(yīng)新的工作和組織協(xié)同方式。

深耕下沉市場(chǎng)需有效的銷售組織模式

對(duì)任何一家跨國醫(yī)藥和器械企業(yè)而言，中國市場(chǎng)地理區(qū)域大、醫(yī)療機(jī)構(gòu)級(jí)別和數(shù)量，以及對(duì)疾病認(rèn)知、治療和方案的差異都構(gòu)成了產(chǎn)品推廣和下沉的挑戰(zhàn)。

跨國企業(yè)的商業(yè)績效部門的工作就是把市場(chǎng)和終端按潛力排序，形成核心市場(chǎng)和廣闊市場(chǎng)的不同定義。對(duì)于需要廣覆蓋的產(chǎn)品，要進(jìn)入“10億俱樂部”，市場(chǎng)覆蓋則必然進(jìn)入廣闊市場(chǎng)的汪洋大海；核心市場(chǎng)和核心醫(yī)藥終端往往代表了60%-90%的潛力，企業(yè)投入自己的代表隊(duì)伍、醫(yī)學(xué)聯(lián)絡(luò)官深耕核心市場(chǎng)。

針對(duì)廣闊下沉市場(chǎng)，不同的企業(yè)則采取不同的覆蓋方式，比如成立縣級(jí)市場(chǎng)隊(duì)伍。阿斯利康是“縣級(jí)醫(yī)院市場(chǎng)”開發(fā)的領(lǐng)軍企業(yè)，然而面對(duì)高昂的人力成本和先進(jìn)診斷技術(shù)的投資，并不是每個(gè)藥企都能承受的，搶灘縣級(jí)市場(chǎng)終究是一個(gè)難解的題目，包括阿斯利康、諾華、輝瑞、拜耳在內(nèi)的大型制藥企業(yè)依然在努力探索下沉市場(chǎng)的破解之道。

表：部分在華跨國制藥企業(yè)及其中國區(qū)掌門人

資料來源：艾昆緯（IQVIA）。制表：張玲

圖：跨國藥企在中國的研發(fā)管線情況

資料來源：艾昆緯（IQVIA）。制圖：張玲

當(dāng)然在過去幾年中，包括數(shù)字化覆蓋、合作市場(chǎng)開發(fā)等模式一直是很多跨國藥企非?？粗氐膹V闊市場(chǎng)覆蓋模式。數(shù)字化覆蓋是通過精準(zhǔn)內(nèi)容設(shè)計(jì)、精準(zhǔn)渠道參與和精準(zhǔn)目標(biāo)覆蓋的方式將疾病和產(chǎn)品的知識(shí)作有效的傳遞。另一種方式是，目前多數(shù)在華的跨國藥企在探尋縣域市場(chǎng)時(shí)，會(huì)帶動(dòng)大城市大醫(yī)院通過醫(yī)共體的輻射圈進(jìn)行縣域醫(yī)院的教育，以及加大數(shù)字化的投放，節(jié)省人員成本，然后優(yōu)選小型CSO或者企業(yè)間的區(qū)域協(xié)作，來打開縣域市場(chǎng)。所以醫(yī)共體的合作和優(yōu)選CSO是可探索的模式。

隨著產(chǎn)品線生命周期的變化，不僅傳統(tǒng)的按治療領(lǐng)域劃分的銷售架構(gòu)會(huì)出現(xiàn)人員和代表隊(duì)伍的調(diào)整，產(chǎn)品單線和并線管理會(huì)隨著醫(yī)院終端合規(guī)要求進(jìn)一步調(diào)整，新的渠道、廣闊市場(chǎng)的下沉模式在未來的一段時(shí)間都有劇烈變動(dòng)的可能。隨著國內(nèi)醫(yī)療反腐進(jìn)入深水區(qū)，中國醫(yī)院市場(chǎng)的合規(guī)環(huán)境在不斷改善，跨國藥企深耕中國市場(chǎng)，或可以深度參與帶量采購贏得可觀的市場(chǎng)份額，或可以投入隊(duì)伍下沉廣闊市場(chǎng)，或通過數(shù)字化和創(chuàng)新模式覆蓋廣泛的患者和基層醫(yī)生，破局下沉市場(chǎng)。

新商業(yè)化能力建設(shè)對(duì)外企的挑戰(zhàn)

如今藥企的商業(yè)化挑戰(zhàn)對(duì)于新老產(chǎn)品有著不同的要求：老產(chǎn)品延長生命周期，以較低的市場(chǎng)投入，維持一定的市場(chǎng)份額，維護(hù)患者的忠誠度。而新產(chǎn)品上市則體現(xiàn)“快”“準(zhǔn)”“高”，即上市時(shí)間要快、商業(yè)化準(zhǔn)備和資源鋪設(shè)上都要在最短時(shí)間內(nèi)達(dá)到最佳狀態(tài)，找患者、定位目標(biāo)醫(yī)生和醫(yī)院需要精準(zhǔn)，并且隨時(shí)做出調(diào)整，而“高”則要體現(xiàn)迅速上量，六個(gè)月內(nèi)達(dá)到或接近目標(biāo)市場(chǎng)的峰值銷售，下一步就是為進(jìn)入醫(yī)保做準(zhǔn)備。

和以往的新產(chǎn)品上市不同，現(xiàn)在企業(yè)要提前1年-2年布局上市活動(dòng)，不僅要招兵買馬，很多工作必須提前為上市做準(zhǔn)備，比如市場(chǎng)準(zhǔn)入、醫(yī)學(xué)事務(wù)、真實(shí)世界研究、市場(chǎng)調(diào)研，以及患者支持項(xiàng)目的搭建等。

近年來，國際醫(yī)藥和器械企業(yè)在價(jià)值導(dǎo)向、以患者為中心和付費(fèi)改革的市場(chǎng)環(huán)境下，其商業(yè)化運(yùn)營中，很多新增能力應(yīng)運(yùn)而生，這些新增能力不僅是醫(yī)藥行業(yè)回歸價(jià)值本源的趨勢(shì)，也是行業(yè)鼓勵(lì)創(chuàng)新，提升競(jìng)爭(zhēng)力，以向更好地服務(wù)患者為目的的能力轉(zhuǎn)型。

其中，一是市場(chǎng)準(zhǔn)入能力。近年醫(yī)藥政策的頻發(fā)和變革使得準(zhǔn)入成為驅(qū)動(dòng)醫(yī)藥市場(chǎng)的主要因素之一。如2018年以來連續(xù)五年開展醫(yī)保藥品目錄準(zhǔn)入談判，將341種藥品通過談判新增進(jìn)入目錄，價(jià)格平均降幅超過50%，準(zhǔn)入新環(huán)境為新產(chǎn)品提供了新機(jī)會(huì)，也帶來了新挑戰(zhàn)。

同時(shí)，準(zhǔn)入決策也越來越趨向于基于證據(jù)和價(jià)值的決策。價(jià)值準(zhǔn)入工作的準(zhǔn)備需要企業(yè)在證據(jù)生成與溝通、定價(jià)、價(jià)值倡導(dǎo)等方面的能力變革。證據(jù)上，需要形成貫穿產(chǎn)品生命周期、納入多部門需求考量的IES“整合證據(jù)戰(zhàn)略”，并針對(duì)支付方、醫(yī)生要求等開展一系列技術(shù)評(píng)估工作；與外部相關(guān)方開展系統(tǒng)、全面且有針對(duì)性的證據(jù)和價(jià)值溝通。在當(dāng)前全球支付方占據(jù)重要準(zhǔn)入地位的大環(huán)境下，產(chǎn)品的定價(jià)策略也要將醫(yī)保價(jià)格及其演變作為價(jià)格管理的主要考量，同時(shí)倡導(dǎo)更好反映藥物價(jià)值的定價(jià)機(jī)制。企業(yè)的價(jià)值準(zhǔn)入團(tuán)隊(duì)也需要多樣化人才，并在協(xié)作能力上要求與多部門溝通合作。

二是數(shù)字化驅(qū)動(dòng)客戶關(guān)系管理。

從數(shù)字化賦能業(yè)務(wù)發(fā)展到直接提供數(shù)智化服務(wù)與產(chǎn)品，今天，領(lǐng)先的制藥企業(yè)在數(shù)字化領(lǐng)域仍在持續(xù)加速投入。企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)、物流、市場(chǎng)、銷售等數(shù)據(jù)，加上外部的疾病知識(shí)、醫(yī)療機(jī)構(gòu)、專家、患者等海量數(shù)據(jù)，如果能有機(jī)整合，并且通過算法幫助產(chǎn)品找到合適的專家、并處方給針對(duì)的患者，數(shù)字化技術(shù)結(jié)合科學(xué)的數(shù)據(jù)分析將使得企業(yè)的市場(chǎng)投入變得更加精準(zhǔn)、有效，同時(shí)也更為合規(guī)。

三是患者支持服務(wù)。

患者事務(wù)（Patient Affairs）也是一項(xiàng)新增能力，從臨床研究期間患者的臨床試驗(yàn)招募、體驗(yàn)和支持，到上市后患者用藥支持、個(gè)體服務(wù)、患者關(guān)系等，患者事務(wù)不僅關(guān)注與臨床相關(guān)的患者結(jié)局的價(jià)值，這項(xiàng)工作也支持很多非臨床相關(guān)的價(jià)值產(chǎn)生。這項(xiàng)工作也是跨組織的能力，成功的患者事務(wù)管理不僅能加速藥物研發(fā)的活動(dòng)，以及上市后患者和醫(yī)務(wù)人員的協(xié)作，助力產(chǎn)品商業(yè)價(jià)值的最大化，這項(xiàng)工作也同時(shí)能構(gòu)建和諧的藥企和患者關(guān)系，真正把商業(yè)利益轉(zhuǎn)化為以關(guān)懷、救助、治療，改善以生存質(zhì)量為目標(biāo)的患者關(guān)系。

新能力建設(shè)對(duì)組織、人才儲(chǔ)備是一項(xiàng)考驗(yàn)，更是對(duì)今天跨國藥企的中國戰(zhàn)略和市場(chǎng)運(yùn)營適配能力的一項(xiàng)要求。我們預(yù)見到組織轉(zhuǎn)型正在慢慢地發(fā)生，這些新能力和工作在當(dāng)下和不遠(yuǎn)的將來將對(duì)跨國藥企在中國的運(yùn)營組織架構(gòu)產(chǎn)生影響，更合規(guī)、更智能、更高效的運(yùn)營體系將逐步替代現(xiàn)有的組織運(yùn)營體系。

未來趨勢(shì)是什么

無論是業(yè)務(wù)構(gòu)架調(diào)整還是更換管理團(tuán)隊(duì)，各家企業(yè)都有一本自己的經(jīng)，其背后是跨國企業(yè)的全球戰(zhàn)略、產(chǎn)品業(yè)務(wù)調(diào)整、市場(chǎng)渠道的變化、業(yè)務(wù)拓展方向的改變，以及在當(dāng)下內(nèi)外部環(huán)境變化中，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)要素的重新定位。

整體看，在華大企業(yè)更重視投資回報(bào)，利潤的增長和銷售的增長相適配，無論是哪條業(yè)務(wù)線的投入，必然將和其產(chǎn)出相對(duì)應(yīng)，高成本的投入已經(jīng)成為過去，很多不盈利的投入必將縮減或消失。

同時(shí)，跨國藥企更重視合規(guī)運(yùn)營的各種紅線和底線，這在一定程度上和發(fā)展是無法調(diào)和的，但是缺少了合規(guī)的保駕護(hù)航，管理者和企業(yè)的聲譽(yù)可能面臨不可挽回的損失。

還有，更體現(xiàn)產(chǎn)出效率。當(dāng)增長變得理性，企業(yè)將更關(guān)注成本控制和賦能增效。新技術(shù)、新模式的嘗試，各種賦能手段，以及組織重塑將為運(yùn)營作減法，提升產(chǎn)出效率是組織轉(zhuǎn)型和變革的方向。

這些變化有其從質(zhì)變到量變的過程，讓我們拭目以待。

〔編輯：王小〕