職業(yè)通道設(shè)計，四個環(huán)節(jié)不可偏廢

張占峰

任職資格管理體系，是組織為了提升員工職業(yè)化水平，在對崗位進行序列劃分的基礎(chǔ)上，針對不同序列的不同等級開發(fā)任職資格標準，用于指導員工能力提升，開展員工能力評價，并將能力評價結(jié)果應(yīng)用到員工晉升、薪酬調(diào)整等方面的一系列管理活動。這一系列管理活動的首要環(huán)節(jié)是職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計。

基于任職資格管理體系的職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計流程分為四個環(huán)節(jié)：職位序列劃分、縱向職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計、角色定位及縱向職業(yè)發(fā)展通道優(yōu)化、橫向職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計。

劃分職位序列的要點

職位序列也稱為崗位序列。在劃分職位序列時應(yīng)遵循相似性原則（見表1）。除此之外，在劃分職位序列時還要注意以下幾點。

●確認是否需要先優(yōu)化組織崗位設(shè)計

假如組織崗位設(shè)置不合理，公司計劃未來半年內(nèi)要進行優(yōu)化，或經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)生較大變化，半年內(nèi)要進行戰(zhàn)略調(diào)整，這種情況下，需要先進行組織崗位優(yōu)化設(shè)計，再進行崗位序列劃分，以維護職位序列劃分及任職資格管理體系的穩(wěn)定性。

●職種劃分與組織規(guī)模，管理的精細化、專業(yè)化程度有關(guān)

大型組織的管理人員成百上千，對人力資源管理的專業(yè)性要求較高，因此可以將職種劃分為招聘管理、培訓管理、薪酬管理、績效管理等；中小型企業(yè)人員較少，通常只需設(shè)置人力資源管理職種。合并職種時，須考慮人才培養(yǎng)特點，如果將人力資源管理與生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理進行合并，對人員的綜合性要求非常高，顯然并不合適。

●特殊情形的職種劃分要考慮培養(yǎng)方式和培養(yǎng)方向

如在管理族中，如果對中層管理者、基層管理者在專業(yè)領(lǐng)域的知識技能要求比較高，那么管理族中就需要分別根據(jù)專業(yè)設(shè)置職種；如果對專業(yè)知識、技能要求較低，偏重管理能力的培養(yǎng)，且通過輪崗進行企業(yè)經(jīng)營的全方位培養(yǎng)，那么設(shè)置職能管理、業(yè)務(wù)管理等少量職種即可。如售前技術(shù)支持、售后技術(shù)支持等職種，要求員工既具有銷售人員的素質(zhì)，又具有技術(shù)人員的素質(zhì)，是將其劃入營銷族還是技術(shù)族，要結(jié)合公司戰(zhàn)略和人才培養(yǎng)特點來確定所歸屬的職類/職位族。對專業(yè)性強、人員少的技能族職種，如果有國家職業(yè)技能標準的，如電工、鉗工等，也可以單獨設(shè)置職種，任職資格標準可參照國家標準。

縱向職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計要點

縱向職業(yè)發(fā)展通道即員工按照崗位所屬職種向上晉升的通道，每個職種通常可以設(shè)計多個任職資格等級，包括職級和職等。

對于職級的設(shè)計，一般設(shè)置五級左右即可滿足管理需要（管理人員從低層級專業(yè)通道晉升為管理崗位，因此管理族職級通常少二級）。當然，企業(yè)可根據(jù)需要設(shè)計更多職級，但要符合下列原則：（1）符合員工成長特點。（2）與企業(yè)規(guī)模相適應(yīng)。大型、超大型企業(yè)同一職種的人數(shù)較多，為了體現(xiàn)出任職資格等級的激勵性，通常會設(shè)置超過五級的任職資格等級；規(guī)模小的企業(yè)，從必要性及成本方面考慮設(shè)置三至五級即可。（3）考慮后續(xù)任職資格標準開發(fā)、維護及認證的成本效益。等級越多，需要開發(fā)、維護及認證的管理成本就越高。

為了更好地發(fā)揮任職資格等級的激勵效果，需要對每一級任職資格職級設(shè)置若干等級，如華為在每級任職資格職級基礎(chǔ)上設(shè)置了預備等、基礎(chǔ)等、普通等、職業(yè)等四個等級。

職等的設(shè)置，應(yīng)按照相鄰兩級任職資格之間員工的成長周期劃分。一般晉升到上一職級需要三至五年，因此職等設(shè)置三等或四等，有助于調(diào)動員工的學習積極性。另外，還要考慮在薪酬等級與任職資格等級一一對應(yīng)的情況下，薪酬的級差是否合理。追求薪酬級差大的企業(yè)，職等可以設(shè)置為三等，追求薪酬級差小的企業(yè)，可以設(shè)置為四等，但不建議設(shè)置五等以上。

角色定位在縱向職業(yè)發(fā)展通道中的作用及注意事項

在開發(fā)縱向職業(yè)發(fā)展通道時，職級設(shè)計與角色定位是同時進行的。通過角色定位設(shè)計能發(fā)現(xiàn)職級設(shè)計不合理之處，進而指導職級修訂。角色定位即為每一個任職資格職級設(shè)定角色特征，如初學者、勝任者、成熟者、資深者、專家。開展角色定位工作，一是保證橫向職業(yè)發(fā)展通道的科學性，避免同等級不同職種之間能力等級要求差異明顯，二是保證任職資格管理體系在薪酬、晉升等方面的公平性。

實踐中，企業(yè)會通過專業(yè)知識、承擔工作、解決問題、影響變革等維度，對角色進行更加細致的描述。以專業(yè)知識為例，分別從專業(yè)領(lǐng)域的法規(guī)及制度規(guī)范、本專業(yè)知識、相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域知識三個方面，通過了解、熟悉、掌握、精通四個層級進行描述。比如：

將助理工程師定位為初學者，其專業(yè)知識的定位描述為：（1）了解本專業(yè)領(lǐng)域的法律法規(guī)及公司制度規(guī)范；（2）熟悉本專業(yè)領(lǐng)域知識。

將中級工程師定位為勝任者，其專業(yè)知識的定位描述為：（1）熟悉本專業(yè)領(lǐng)域的法律法規(guī)及公司制度規(guī)范；（2）熟悉本專業(yè)領(lǐng)域知識，能夠在工作中進行應(yīng)用。

將高級工程師定位為成熟者，其專業(yè)知識的定位描述為：（1）熟悉本專業(yè)領(lǐng)域的法律法規(guī)及公司制度規(guī)范，把握難點、關(guān)鍵環(huán)節(jié)；（2）掌握本專業(yè)領(lǐng)域知識，能夠在工作中有效應(yīng)用；（3）了解相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域知識。

將資深工程師定位為資深者，其專業(yè)知識的定位描述為：（1）掌握本專業(yè)領(lǐng)域的法律法規(guī)及公司制度規(guī)范，準確把握難點、關(guān)鍵環(huán)節(jié)；（2）精通本專業(yè)領(lǐng)域知識，能夠在工作中高效應(yīng)用；（3）熟悉相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域知識。

將工程專家定位為專家，其專業(yè)知識的定位描述為：（1）掌握本專業(yè)領(lǐng)域的法律法規(guī)及公司制度規(guī)范，準確把握難點、關(guān)鍵環(huán)節(jié)；（2）精通本專業(yè)領(lǐng)域知識，能夠在工作中高效應(yīng)用；（3）掌握相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域知識。

與此類似，對“承擔工作”維度，可以分別從工作復雜度、工作中扮演角色等方面，從被指導、獨立完成、指導他人等三個層級進行描述；對“解決問題”維度，可以分別從發(fā)現(xiàn)問題、解決問題等方面，從問題的難度、復雜度等層級進行描述；對“影響與變革”維度，可以從變革影響力、推動變革的角色，以及參與、承擔、統(tǒng)籌等層級進行描述。

只要能區(qū)分能力水平差異，企業(yè)也可以設(shè)置角色描述的新維度，如工作挑戰(zhàn)性、復雜性等。對不同角色定位的描述應(yīng)體現(xiàn)出與能力有關(guān)的差異性，級別高的定位標準，一般高于低一級別的標準。

橫向職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計及注意事項

對于員工職業(yè)橫向發(fā)展，原則上只要員工符合相應(yīng)職種的任職資格等級要求，就可以從現(xiàn)有職種橫向調(diào)動到相應(yīng)職種。企業(yè)只需要將此原則納入管理制度，并按制度執(zhí)行即可。如中級人力資源管理師調(diào)崗到中級財務(wù)管理師，只要符合中級財務(wù)管理師的任職資格條件即可。但實踐中，員工橫向調(diào)動的情況要復雜得多，一般要注意以下方面：

公司主動調(diào)動員工時，通常員工不完全具備條件，或者公司無法為員工創(chuàng)造具備條件的工作環(huán)境，尤其是任職資格標準中有某方面業(yè)績要求時，需要適當降低要求，如可以降職等到新職種的預備等，但不降職級，保證薪酬穩(wěn)定。

專業(yè)技術(shù)序列向管理序列調(diào)動時，一般要先對員工進行管理素質(zhì)測評，在具備管理潛質(zhì)的員工進行管理技能培訓后，再任命到同等級管理崗位上。

技能族員工的任職資格標準普遍比其他職位族低，一般僅限于在技能族內(nèi)進行橫向調(diào)動。因此，企業(yè)應(yīng)為高級技能族員工創(chuàng)造條件并允許其申請其他職位族的任職資格等級。

任職資格管理理論在我國經(jīng)過二十多年發(fā)展，被越來越多的企業(yè)尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所采用。不過，由于任職資格管理體系的方法論沒能全面關(guān)注到不同行業(yè)企業(yè)的特點、管理現(xiàn)狀和業(yè)務(wù)特性，實踐中企業(yè)缺乏對任職資格管理體系的深刻認知，不能全面系統(tǒng)地思考如何構(gòu)建適合自身的、科學合理的任職資格管理體系，影響了任職資格管理體系的實施效果。作者結(jié)合實踐，重點闡述職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計過程中的常見問題及注意事項，以期為構(gòu)建或即將構(gòu)建任職資格管理體系的企業(yè)提供借鑒。

作者單位 中國人民大學