深化推動國企戰(zhàn)略性人力資源管理改革的探索

□ 福州 魯 坤

隨著改革不斷深化，國有企業(yè)面臨的市場競爭壓力也逐漸增加。確保國有資產(chǎn)保值增值的同時，建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，不斷發(fā)展壯大更成為了國有企業(yè)的重要目的。面對目前戰(zhàn)略性人力資源管理存在的問題，本文就深化推動國有企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理改革進行探索，提出相應(yīng)的舉措，為相關(guān)工作提供借鑒。

一、引言

隨著我國中國特色社會主義市場經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，為應(yīng)對近年來的新形勢和新挑戰(zhàn)，國有企業(yè)的改革也逐步進入“深水區(qū)”。做強做優(yōu)做大國有企業(yè)對于堅持完善和穩(wěn)固基本經(jīng)濟制度，促進國民經(jīng)濟健康快速發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。加強國有企業(yè)黨的領(lǐng)導(dǎo)、堅持完善和穩(wěn)固基本經(jīng)濟制度、促進國有企業(yè)保值增值快速高質(zhì)量發(fā)展的主觀意愿以及迎接國際經(jīng)濟挑戰(zhàn)、融入全球市場和贏得市場競爭的客觀要求相互疊加，促使國有企業(yè)在完善治理層結(jié)構(gòu)、建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度、優(yōu)化經(jīng)濟布局等方面尋求深度變革。在此過程中，人的重要性是不言而喻的。深化推動國有企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理改革，才能更好調(diào)動、激勵國有企業(yè)中管理、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等各類型人才的積極性，使人力資源管理深度融入到企業(yè)發(fā)展不同階段和各個方面，為國有企業(yè)改革發(fā)展提供助力。

二、深化推動國有企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理改革的重要意義

人力資源是國有企業(yè)的重要戰(zhàn)略資本，為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢提供了首要資源保障。按照國有企業(yè)改革要求，在人力資源各個環(huán)節(jié)中進行預(yù)判分析、合理配置、拓展激勵，就能夠為企業(yè)績效和戰(zhàn)略實現(xiàn)提具積極、正向的促進。推動國有企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理改革重要意義首先是提升國有企業(yè)管理、績效水平，培育與國際接軌的現(xiàn)代企業(yè)運行機制，以富含創(chuàng)新性和高度自我認(rèn)同的組織文化，將人力資源管理活動同企業(yè)發(fā)展相融合，以期達(dá)成目標(biāo)及愿景。另外，在實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中，充分激發(fā)員工的積極性和潛能，使個人目標(biāo)錨定企業(yè)目標(biāo)，達(dá)到企業(yè)成長和員工成長相結(jié)合的良性循環(huán)。

三、深化推動國有企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理改革的目標(biāo)

我國進入高質(zhì)量發(fā)展階段，雖然具有多方面優(yōu)勢和條件，但是發(fā)展不平衡不充分的問題仍舊十分突出。國有企業(yè)在應(yīng)對內(nèi)外雙循環(huán)機遇和挑戰(zhàn)中受到產(chǎn)業(yè)、地域、規(guī)模、競爭等因素影響均有差異，具體的改革內(nèi)容、戰(zhàn)略目標(biāo)也各有不同。

深化推動國有企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理改革的目的。其一是使人力資源管理戰(zhàn)略與具體的外部環(huán)境及企業(yè)戰(zhàn)略的一致性得到保障，形成外部垂直契合。其二是保障人力資源管理職能在企業(yè)內(nèi)部管理過程中形成一致性，做到良性匹配、相互互動，形成內(nèi)部水平契合。使人力資源管理各項活動與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動形成一個整體。其三是與企業(yè)戰(zhàn)略形成互動互補，服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略這一總目標(biāo)的同時，使各級管理者充分參與到人力資源管理中，強調(diào)人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營管理過程中的重要作用，充分調(diào)動人的主觀能動性。

四、當(dāng)前國有企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理存在的主要問題

1.對人力資源管理的認(rèn)識度不夠深。雖然各級政府、國資監(jiān)管機構(gòu)、中央地方國企三個維度都對國企改革相關(guān)工作作了分層部署和具體要求，但改革過程中著眼點均聚焦在優(yōu)化決策機制、建立管理制度等“具象化”條款上。很多企業(yè)改革的成果只解決了“有無”問題，改革尚未觸及深層次。而對于人力資源管理這一“抽象化”的指標(biāo)，則更多地落腳在市場化用工、工資總額決定機制等部分職能上。國有企業(yè)對戰(zhàn)略性人力資源管理的認(rèn)識度普遍不夠，很多國有企業(yè)負(fù)責(zé)人缺乏人力資源管理知識且不重視人力資源管理的重要性，在管理過程中存在“重業(yè)務(wù)、聽上級、看近期”等隨性而為的行為。內(nèi)部人員管理較為散亂，人力資源管理難以為企業(yè)長效發(fā)展提供助力。

2.人力資源管理制度不健全。改革過程中，很多國有企業(yè)取得了階段性的成果，但受歷史遺留問題和國有企業(yè)管理體制約束，部分國有企業(yè)人力資源管理體系建設(shè)尚不到位，更談不上戰(zhàn)略性人力資源管理。特別是分配與激勵體系上還存在缺陷，沒有從根本上打破“鐵飯碗”，平均主義和吃“大鍋飯”的現(xiàn)象仍然存在。人才激勵培養(yǎng)探索較少，服務(wù)保障機制不完備。干部選拔、人才引進、評優(yōu)評先受非客觀因素影響，考察時看重履歷、資歷、學(xué)歷等表面特征，對創(chuàng)新、技術(shù)、服務(wù)和團隊管理（融合）能力考察不足，選拔的干部與崗位匹配度不高，無法滿足實際需求。人才結(jié)構(gòu)出現(xiàn)多維失衡，員工隊伍中出現(xiàn)冗余人員與“高精尖缺”人才匱乏并存的“兩極”現(xiàn)象，年齡結(jié)構(gòu)上存在梯次失衡，學(xué)歷結(jié)構(gòu)上存在高層次、高技能、復(fù)合型人才培養(yǎng)難，行業(yè)分布不均衡的情況。

3.沒有系統(tǒng)地開展戰(zhàn)略性人力資源管理。在管理過程中，部分國有企業(yè)沒有充分將人力資源管理各職能與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合，變成了“兩張皮”。一方面部門國有企業(yè)人事管理未能把人視為“利潤中心”；另一方面，單獨運用人力資源管理職能，造成績效薪酬、激勵約束、人才培育等機制獨立運行、產(chǎn)生脫節(jié)。沒有形成有機整合，難以發(fā)揮“組合拳”效果。

4.缺乏前瞻性思維的戰(zhàn)略性人力資源管理。企業(yè)在不同發(fā)展階段所面臨的內(nèi)外環(huán)境區(qū)別較大，而國有企業(yè)受客觀條件及承擔(dān)社會責(zé)任影響，重點關(guān)注本企本領(lǐng)域近段時間經(jīng)營情況，在應(yīng)對內(nèi)外挑戰(zhàn)的過程中，前瞻性思維不足。這也是導(dǎo)致目前國有企業(yè)沒有形成前瞻性的戰(zhàn)略性人力資源管理思維。

5.沒有形成與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的戰(zhàn)略性人力資源管理。有的國有企業(yè)經(jīng)營著壟斷市場，不僅缺乏企業(yè)戰(zhàn)略，更缺乏與之相匹配的戰(zhàn)略性人力資源管理。有的國有企業(yè)雖有戰(zhàn)略但停留在紙面，應(yīng)對造成企業(yè)經(jīng)營業(yè)績結(jié)構(gòu)性、顛覆性突變情況的措施準(zhǔn)備不足。隨著市場化發(fā)展，不同企業(yè)面臨的情況可能發(fā)生較大改變。戰(zhàn)略性人力資源管理也應(yīng)隨之而進行動態(tài)調(diào)整。

五、深化推動國有企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理改革的措施

1.堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)。國有企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)不僅僅是獲得利潤，更是促進社會公平、正義，保障國計民生、經(jīng)濟發(fā)展的重要支柱。深化推動國有企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理改革要堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)，圍繞為人民服務(wù)這一中心，處理好政府和市場的關(guān)系，樹立正確的選人用人導(dǎo)向，把推動國有企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理改革納入到國有企業(yè)改革的重要環(huán)節(jié)中。更好地抓住發(fā)展機遇，應(yīng)對市場經(jīng)濟的挑戰(zhàn)和風(fēng)險，促進雙循環(huán)機制健康有序。

2.推動國資監(jiān)管職能轉(zhuǎn)變。國有企業(yè)深化推動戰(zhàn)略性人力資源管理改革的前提之一，就是需要推動國資監(jiān)管職能轉(zhuǎn)變。在管資本的過程中，不宜將國有企業(yè)按公益類、商業(yè)類等進行簡單分類。應(yīng)從戰(zhàn)略高度提高對國有企業(yè)創(chuàng)新力提升、產(chǎn)業(yè)鏈布局、區(qū)域化分工、投入產(chǎn)出效能、結(jié)構(gòu)性調(diào)整的指導(dǎo)。在宏觀調(diào)控、政策指導(dǎo)、產(chǎn)學(xué)研協(xié)作上，為推動國有企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理改革提供扶持。

3.建立客觀全面的國有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。為了實現(xiàn)國有企業(yè)的目標(biāo)，必須梳理企業(yè)的內(nèi)外情況，闡明企業(yè)的使命愿景，追求的價值觀以及建立短、中、長期的目標(biāo)。對所處的內(nèi)、外環(huán)境進行SWOT分析，選擇有助于企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的總體戰(zhàn)略。從人力資源角度為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供相應(yīng)的信息和決策依據(jù)支撐，與戰(zhàn)略規(guī)劃形成一體化聯(lián)系。強化不同管理層人員的人力資源管理能力，使各層級能充分理解戰(zhàn)略意圖并掌握管理工具。在戰(zhàn)略實施過程和執(zhí)行階段預(yù)判和掌握不同時期的應(yīng)對措施，更為主動、積極地配合戰(zhàn)略達(dá)成。

4.對標(biāo)國際一流，建立健全國有企業(yè)人力資源管理體系。推動國有企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理改革的先決條件是建立健全企業(yè)的人力資源管理體系。首先，以系統(tǒng)化的思維，建立健全人力資源管理制度體系，規(guī)范企業(yè)內(nèi)員工的操守言行。使人力資源管理中招聘及甄選、培訓(xùn)開發(fā)及薪酬、工作任務(wù)設(shè)計三個要素，配合組織結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)兩個要素，影響企業(yè)戰(zhàn)略實施過程。其次，對標(biāo)國有企業(yè)改革目標(biāo)，深化國有企業(yè)用人機制。以優(yōu)化管理層結(jié)構(gòu)為契機，將建立決策層機制，授權(quán)職業(yè)經(jīng)理人機制和市場化選聘干部相結(jié)合，引入外部管理血液，打破“鐵飯碗”，使干部能進能出、職位能上能下、薪酬能高能低。再其次，建立富有競爭的薪酬、績效機制，拒絕“大鍋飯”。將以市場化導(dǎo)向的薪酬管理體系和以目標(biāo)管理為導(dǎo)向的績效管理體系有機融合。針對不同類型人才、不同崗位性質(zhì)，打造寬帶式薪酬制。根據(jù)多維度考核客觀評價員工的工作情況，使員工薪酬與績效相結(jié)合，員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略相契合。

5.系統(tǒng)建立戰(zhàn)略性人力資源管理過程。按照九步工作法，國有企業(yè)可系統(tǒng)地建立戰(zhàn)略性人力資源管理。第一，制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。以目標(biāo)清晰的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為戰(zhàn)略性人力資源管理全過程提供主線。為了達(dá)成目標(biāo)，確定需要采取的具體人力資源管理措施和相應(yīng)手段，通過不同的措施和手段獲得達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的競爭優(yōu)勢。

第二，闡述企業(yè)價值鏈。通過分析、分解、闡釋戰(zhàn)略規(guī)劃中各個節(jié)點的重要行為，確定關(guān)鍵活動和關(guān)鍵做法，分析價值鏈過程中的重要影響因素，將戰(zhàn)略性活動細(xì)分為各個戰(zhàn)術(shù)節(jié)點，并通過相應(yīng)的支持行為將戰(zhàn)術(shù)節(jié)點進行串聯(lián)。

第三，構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略地圖。通過分析企業(yè)價值鏈中的重要環(huán)節(jié)的聯(lián)系和順序，構(gòu)建國有企業(yè)戰(zhàn)略地圖。分析企業(yè)價值鏈重要環(huán)節(jié)的相互聯(lián)系和影響關(guān)系，找準(zhǔn)驅(qū)動因子。在此基礎(chǔ)上，分析企業(yè)短、中、長期戰(zhàn)略之間的關(guān)系、過程及進階條件。使國有企業(yè)各個部門、子公司、下設(shè)機構(gòu)各項職能和主業(yè)融入到戰(zhàn)略地圖中，了解相應(yīng)的工作績效和子目標(biāo)對公司整體的貢獻(xiàn)和影響，從而清晰地認(rèn)識到各自工作的重要性，建立價值認(rèn)同和分步分項目標(biāo)，塑造“一盤棋”思維。

第四，明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。按照國有企業(yè)所處行業(yè)、地位、產(chǎn)品競爭力等情況，擬定企業(yè)戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標(biāo)。經(jīng)論證和調(diào)整后，在內(nèi)部形成目標(biāo)決策。盡量扁平化地將戰(zhàn)略目標(biāo)按整分合原理縱向細(xì)分為整體、局部目標(biāo)，按時間階段橫向分為短、中、長期目標(biāo)。使每項目標(biāo)都含有客觀判斷，通過努力可以實現(xiàn)，批次目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)，梯次目標(biāo)形成連貫。

第五，構(gòu)建崗位勝任力素質(zhì)模型。國有企業(yè)在明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)后，可根據(jù)實際需求厘清業(yè)務(wù)流程，豐富崗位分析評價體系，構(gòu)建崗位勝任力素質(zhì)模型。一方面因事設(shè)崗、定崗定責(zé)，促進人崗相適、人崗匹配；另一方面通過勝任力素質(zhì)模型向員工傳導(dǎo)企業(yè)價值觀，圈定員工職業(yè)素質(zhì)、職業(yè)技能和職業(yè)行為的發(fā)展方向，引導(dǎo)員工形成與企業(yè)戰(zhàn)略一致的職業(yè)生涯規(guī)劃。

第六，擇選重點實施的人力資源管理策略。在企業(yè)戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，擇選確定與之相匹配人力資源管理策略并重點實施。在各項人力資源管理策略的助力和策應(yīng)下，國有企業(yè)應(yīng)按照自身情況，使各個團隊、人員有側(cè)重性地做出相應(yīng)動作。使各項戰(zhàn)略性人力資源管理模塊（如組織管理、工作管理、人力資源配置、薪酬管理、績效管理、培訓(xùn)和人才梯隊培養(yǎng)等）系統(tǒng)性地形成符合企業(yè)戰(zhàn)略的整體。

第七，制作人力資源記分卡。國有企業(yè)在戰(zhàn)略性人力資源管理實施過程中，可利用人力資源記分卡這一管理工具，將員工的行為模式以及績效情況與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，通過構(gòu)建測量體系、定期評估等措施進一步確定指標(biāo)值，從客戶、內(nèi)部業(yè)績、創(chuàng)新學(xué)習(xí)和財務(wù)四個維度量化管理行為。

第八，做好過程監(jiān)控。在實施過程中應(yīng)加強國有企業(yè)人力資源管理工作各項子體系的系統(tǒng)性和關(guān)聯(lián)性。各業(yè)務(wù)部門、經(jīng)營管理人員需高度認(rèn)同這一內(nèi)部管理舉措，參與到該項工作中，并按照職能分工做好配合。同時，也要求人力資源管理部門人員進一步提高自身素質(zhì)，不僅要熟悉管理知識、企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營模式，更要具備培訓(xùn)能力和一定的員工認(rèn)可度，確保戰(zhàn)略性人力資源管理實施過程按照預(yù)期順暢開展。

第九，適時動態(tài)調(diào)整。市場形勢瞬息萬變，企業(yè)戰(zhàn)略有可能發(fā)生重大改變，不同的企業(yè)戰(zhàn)略需要輔之以不同的戰(zhàn)略性人力資源管理。周期性開展戰(zhàn)略性人力資源管理診斷十分必要。如果遇到重大挑戰(zhàn)，更需根據(jù)具體的企業(yè)戰(zhàn)略實施與之相適應(yīng)的戰(zhàn)略措施，形成“前瞻性”的動態(tài)調(diào)整機制。

6.市場化引入外部咨詢機構(gòu)輔助實施。內(nèi)部診斷有可能受到主觀意愿和固有認(rèn)識的干擾，相關(guān)人員的權(quán)威性和措施的科學(xué)性也有可能受到質(zhì)疑。市場化引入外部咨詢機構(gòu)輔助實施也為國有企業(yè)推動戰(zhàn)略性人力資源管理改革提供一個選項，其專業(yè)性、系統(tǒng)性和多企業(yè)部署經(jīng)驗對國有企業(yè)大有裨益。

六、結(jié)語

國有企業(yè)改革是一項循序漸進，探索推進的過程。深化推動國有企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理改革需要根據(jù)企業(yè)實際情況對癥下藥，改革的過程中更是涉及了國有企業(yè)人力資源管理的使用、管理、控制、維護、監(jiān)測、開發(fā)等各個環(huán)節(jié)，是一項戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性的改革。健康、高效的國有企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理改革，必將有效推進國有企業(yè)管理體系和管理能力現(xiàn)代化，推進流程再造、優(yōu)化資源配置，為后續(xù)加快國有企業(yè)市場化專業(yè)化發(fā)展，強化戰(zhàn)略引領(lǐng)，加速重組整合和規(guī)?；\營提供助力。