基于勝任力模型的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人力資源管理對策研究

趙麗萍　劉幸

【摘? 要】從20世紀末接入互聯(lián)網(wǎng)以來，我國互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展，越來越多的傳統(tǒng)企業(yè)借互聯(lián)網(wǎng)之力助推發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理模式也在逐步向“三支柱模型”轉(zhuǎn)變，但轉(zhuǎn)型過程中仍存在一些不足。在此背景下，論文通過對勝任力理論、方法和現(xiàn)狀進行總結(jié)，實地調(diào)研分析互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人力資源管理問題，從勝任力模型視角為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人力資源管理提供一些改進啟發(fā)，具有重要的實踐意義。

【關(guān)鍵詞】互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；勝任力模型；人力資源管理

【中圖分類號】F272.92；F49【文獻標志碼】A【文章編號】1673-1069（2023）10-0083-03

1 引言

從McClelland教授對勝任力的研究至今，國內(nèi)外學者已對勝任力模型進行了深入研究，并將其逐步引入企業(yè)管理中，為企業(yè)人力資源管理活動提供依據(jù)。在信息化時代，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進入快速更新和迭代發(fā)展期，將勝任力模型應用在企業(yè)人力資源管理中仍具有實踐指導意義。

2 勝任力模型及其應用研究概述

關(guān)于勝任力的概念最早由美國心理學家McClelland[1]正式提出，他將個體的勝任力描述成一座冰山，在水平面以上的部分是容易觀察的部分勝任力，包括知識和技能，隱藏在水下部分的勝任力不容易發(fā)現(xiàn)，包括社會角色、自我概念、特質(zhì)和動機。Boyatzis[2]在此“冰山模型”的基礎(chǔ)上進一步將勝任力模型劃分成3個層次的“洋蔥模型”，外層是知識和技能，中間層是價值觀、態(tài)度和自我概念，核心層是特質(zhì)和動機。Spencer夫婦[3]在McClelland、Boyatzis等學者的研究基礎(chǔ)上更進一步改進，認為勝任力有5種形態(tài)：知識、技巧、自我概念、特質(zhì)和動機，勝任力冰山模型中水下部分包括動機、特質(zhì)、自我概念，為鑒別勝任力，是能夠鑒別優(yōu)秀績效者和一般績效者的關(guān)鍵因素，水上部分是基準勝任力，包括知識和技能。

關(guān)于勝任力模型的研究大致有3個階段，從抽象和簡單的勝任力模型到較為具體詳細的勝任力模型，再到特定角色的勝任力模型研究，各階段研究都取得一定的進展和突破，也為后續(xù)研究提供了參考。當前關(guān)于勝任力模型的研究已經(jīng)較為深入，隨著時代的發(fā)展和行業(yè)的發(fā)展，例如，人工智能的快速發(fā)展，相關(guān)崗位承擔的工作變得更少，工作也更便捷和高效，崗位所需人才的勝任力也在不斷變化。如鮑艷利[4]提出隨著旅游業(yè)發(fā)展進入不同階段，導游人才的勝任力模型也需要與時俱進地調(diào)整和完善。因此，未來關(guān)于特定角色勝任力模型的研究將會隨著時代和行業(yè)的發(fā)展趨勢進行動態(tài)研究。

勝任力的應用起初由McClelland使用在選拔外事情報官，通過測量勝任力來鑒別優(yōu)秀與普通的外事情報官。隨后許多學者將勝任力模型廣泛應用在招聘、培訓、績效和薪酬管理等人力資源管理領(lǐng)域。勝任力是在工作環(huán)境中達到工作標準所需的技能、知識和行為[5]，在招聘方面可以將勝任力作為評價標準，識別崗位所需人才；在培訓方面根據(jù)員工勝任力的不足及發(fā)展需要，可以制定培訓方案幫助員工提升能力等。通過勝任力模型的應用，不僅可以改善企業(yè)的人力資源管理流程，還可以提高業(yè)務整體效率[6]，同時也有利于將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工行為[7]，相關(guān)研究成果對企業(yè)實踐運用有一定的參考作用和實踐意義。

3 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀與存在的問題

“十三五”期間，我國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)歷經(jīng)了網(wǎng)絡升級、創(chuàng)新活躍、生態(tài)成熟、國際拓展及治理變革等巨大變化，實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，行業(yè)綜合實力顯著增強，在國民經(jīng)濟社會發(fā)展中的基礎(chǔ)支撐、創(chuàng)新驅(qū)動、融合引領(lǐng)作用凸顯，行業(yè)發(fā)展取得顯著成效[8]。尤其是大型互聯(lián)網(wǎng)平臺在引領(lǐng)發(fā)展、創(chuàng)造就業(yè)、國際競爭等方面已經(jīng)開展了較多探索[9]，推動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的高速發(fā)展。

隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大，員工數(shù)量不斷壯大，傳統(tǒng)人力資源業(yè)務運轉(zhuǎn)模式難以滿足員工的需要，同時在財務共享的大背景下，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人力資源部紛紛從人力資源六模塊業(yè)務向人力資源“三支柱模型”轉(zhuǎn)型，HRCOE（HR Center of Experts）為專家中心，HRBP（HR Business Partner）為業(yè)務伙伴，HRSSC（HR Shared Service Center）為人力資源共享服務中心，以此提升人力資源管理效率和降低成本[10]。其中人力資源共享服務中心有許多業(yè)務需要借助數(shù)字化管理系統(tǒng)來運營，其助力改變傳統(tǒng)人力資源管理工作方式，加速企業(yè)人力資源管理體系的轉(zhuǎn)型，能為企業(yè)數(shù)字化建設(shè)奠定良好的基礎(chǔ)[11]。但轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中，企業(yè)人力資源共享服務中心在服務升級、服務產(chǎn)品落地、信息化水平等方面存在不足[12]，服務模式亟待升級與變革[13]。

通過調(diào)研也發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在人力資源管理上，仍然存在培訓方式單一、缺乏針對性，人員招聘主觀性過高、考核過程指導性不足等急需解決的問題。如人員招聘方面，由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)快速更新和迭代的特性，人員規(guī)劃以實際需求為導向，自主化程度高，項目或業(yè)務牽頭人員可以實時自主申請配置人員，依據(jù)面試官的主觀評價來確定是否錄用員工，缺少標準化的評價體系。人員培訓方面，主要形式是集中學習和導師輔導，針對勝任力提升的專項培訓少，不利于員工勝任力的提升。績效考核方面，通過員工述職和360度評估，根據(jù)綜合評分確定員工績效，注重目標和結(jié)果評價，缺少過程中的提升和指導。

針對以上普遍問題，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在人力資源管理的優(yōu)化上，可以從勝任力模型中找到應對策略。因此有必要對其進行深入研究，助力互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)型發(fā)展。

4 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人力資源管理優(yōu)化對策

為有效改善互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及普遍存在的問題，企業(yè)管理者可以通過構(gòu)建勝任力模型進行優(yōu)化管理，綜合應用在員工招聘、培訓、定崗定員、績效和薪酬管理等方面。

4.1 建立科學合理的勝任力模型

國內(nèi)外學者在挖掘勝任力、構(gòu)建勝任力模型的過程中，廣泛運用了訪談相關(guān)方法，這也是隱藏在冰山之下的勝任力較難被觀察的特性所導致的，需要借助訪談進行深層次地挖掘。同時，文獻分析可以幫助了解前人的研究基礎(chǔ)，問卷調(diào)查可以幫助定性分析，也都被學者廣泛使用。因此，構(gòu)建科學合理的勝任力模型需要綜合運用多種研究方法，如通過行為事件訪談法、文獻分析法、德爾菲法、工作分析法等挖掘勝任力要素，使用問卷調(diào)查、專家訪談法、層次分析法等確定勝任力要素并建模。隨著時代和行業(yè)的發(fā)展，如企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整，互聯(lián)網(wǎng)科技的迅猛發(fā)展等，對員工的勝任能力也提出了新的要求，尤其是依托信息科技的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，更需要與時俱進地調(diào)整，以滿足企業(yè)發(fā)展所需要的人力資源。

4.2 建立標準化的面試評價體系

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人員流動頻繁，招聘的自主性較強，因而需要建立標準化的面試評價體系。可以通過構(gòu)建的勝任力模型確定面試評價的維度，同時，根據(jù)崗位特性適當調(diào)整勝任力權(quán)重，突出主要勝任力的重要性，如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)員工的互聯(lián)信息思維與應用（數(shù)據(jù)思維、善用技術(shù)）相對更重要，可以著重考察，提高評分權(quán)重，設(shè)計勝任力面試評分表，如表1所示。

4.3 建立合理負荷的定員機制

通過勝任力評價招聘到合適的員工后，要充分發(fā)揮員工勝任力的優(yōu)勢，讓員工在相應崗位合理負荷工作。需要建立嚴格的增量控制制度，設(shè)計科學合理流程，進行逐步環(huán)節(jié)控制。項目或業(yè)務牽頭人要求增員需填報增員需求申請表，表中必須含有責任承諾書，即增員后人力資源部進行崗位負荷考量，若崗位負荷未達到正常負荷水平，作為考核依據(jù)，對項目或業(yè)務牽頭人考核扣分。崗位負荷考量由人力資源部各個小組的管理層、普通員工分別進行打分評價，但是本條線員工不予以權(quán)重，以確保崗位負荷評價的真實性。

4.4 建立多元化的培訓培養(yǎng)機制

針對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)員工培養(yǎng)方式不夠豐富的問題，首先確定培訓需求，可以直接與員工溝通或咨詢直系管理人員，了解員工當前工作和未來發(fā)展規(guī)劃中可能存在的需求及挑戰(zhàn)，再結(jié)合崗位要求確定需求，如人力資源信息系統(tǒng)管理人員的互聯(lián)信息思維與應用能力應該是重要需求點。以此幫助員工發(fā)現(xiàn)、了解個人能力發(fā)展的提升點，結(jié)合組織發(fā)展目標，制定符合當前崗位的能力提升培訓計劃以及未來崗位能力發(fā)展計劃。根據(jù)勝任力培訓需求建立如下多元化的培訓機制，如表2所示。

項目實踐：鼓勵員工自主發(fā)起項目的同時，企業(yè)定期公布即將啟動的項目，鼓勵員工報名參與項目。

交互學習：在跨層級之間和跨部門之間交流學習，促進員工全面了解企業(yè)的業(yè)務和工作重點；輪崗歷練，幫助員工快速融入業(yè)務、獲取技能；外部交流，組織員工“走出去”參與行業(yè)交流和經(jīng)驗分享活動。

集中訓練：內(nèi)部培訓通過各類平臺開展，如線上學習平臺，線下職場會、學習型社群等，邀請內(nèi)部專家賦能，保證課程品質(zhì)；也可借助外部資源，培訓外包的方式為員工提供體系化的培訓課程。課程內(nèi)容要與時俱進，提供行業(yè)前沿的課程，尤其注重提升員工的互聯(lián)信息思維與應用能力；與項目實踐結(jié)合，提供項目方法論的課程培訓。

同時，繼續(xù)鼓勵導師對員工進行輔導；鼓勵專業(yè)認證并提高其在企業(yè)中的認可度。

4.5 建立促進員工發(fā)展的績效和薪酬管理模式

績效考核可以對員工的工作效能進行區(qū)分，作為優(yōu)勝劣汰的依據(jù)?？紤]員工在小組中的分工不同，貢獻方式也不同，可以將考核體系設(shè)計為“大考核+小考核”模式。大考核即小組績效考核：考核小組關(guān)鍵績效指標，設(shè)置層次高、數(shù)量少的大指標、大任務。小考核即員工考核：管理好員工比關(guān)注結(jié)果更有價值，需要在平常做好管理，而不僅僅是年終打分評價。以部門負責人作為“第一考核人”，通過對員工的勝任力評價，針對不足提供改進幫助，可以有效地促進員工的績效提升。

將勝任力模型引入薪酬管理，建立包含勝任力的工資結(jié)構(gòu)?？梢詫φ漳杲K獎勵，反映員工年度的工作貢獻，體現(xiàn)對員工全年努力工作的肯定。類似的勝任力工資可以引導員工自覺主動地提升本崗位所需勝任力，是對其提升勝任力的努力給予肯定，可以根據(jù)面試時對員工勝任力評價結(jié)果作為首年勝任力工資的依據(jù)，之后根據(jù)年度勝任力評價和員工勝任力提升情況確定勝任力工資。

5 結(jié)語

隨著信息化和數(shù)字化科技的迅速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也在不斷變革轉(zhuǎn)型，業(yè)務快速迭代更新，這對企業(yè)員工提出了更大挑戰(zhàn)，員工更需要諸如應用數(shù)字化技術(shù)、信息化思維等能力。通過勝任力模型的構(gòu)建和應用，可以幫助互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提升人崗匹配度，提高員工產(chǎn)出效率和企業(yè)管理的效率，有效改善當前互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人力資源管理存在的問題，為企業(yè)發(fā)展提供有力支持。

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