“雙減” 格局下K12教育企業(yè)轉(zhuǎn)型路徑探索

孟兆磊 馬鈺瑩

（1.北京科技大學(xué)，北京 100083；2.北京聯(lián)合大學(xué)管理學(xué)院，北京 100101）

近年來，資本運(yùn)作下的K12（“K12”是從幼兒園到12年級的教育，因此也被國際上用作對基礎(chǔ)教育階段的通稱）教育培訓(xùn)市場問題百出，亂象頻發(fā)，“教育內(nèi)卷化”的加劇令眾多中小學(xué)生和家長苦不堪言。為了解決義務(wù)教育階段學(xué)生負(fù)擔(dān)過重的問題，中共中央辦公廳、國務(wù)院辦公廳于2021年7月印發(fā)《關(guān)于進(jìn)一步減輕義務(wù)教育階段學(xué)生作業(yè)負(fù)擔(dān)和校外培訓(xùn)負(fù)擔(dān)的意見》（以下簡稱“雙減”政策），推進(jìn)學(xué)校教育高質(zhì)量發(fā)展，深化校外教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)治理，減輕學(xué)生作業(yè)負(fù)擔(dān)和校外培訓(xùn)負(fù)擔(dān)，構(gòu)建良好教育生態(tài)，促進(jìn)學(xué)生全面發(fā)展、健康成長[1]?！半p減”政策的出臺使教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展上遭受重創(chuàng)，一些中小型教培企業(yè)直接破產(chǎn)退出市場，而新東方、好未來等大型K12教育企業(yè)也不得不斷臂求生，收縮業(yè)務(wù)范圍，大幅裁員，轉(zhuǎn)型謀生。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型一直是理論研究和企業(yè)實(shí)踐的關(guān)注熱點(diǎn)[2]。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型指企業(yè)對其原有的組織要素重新組合，通過系統(tǒng)地改變其特征或結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)組織要素之間的匹配，進(jìn)而使企業(yè)戰(zhàn)略定位或戰(zhàn)略制定過程發(fā)生改變的戰(zhàn)略行為[3]。盡管有不少學(xué)者陸續(xù)對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的定義、內(nèi)涵、度量、理論框架、驅(qū)動因素、經(jīng)濟(jì)效果等進(jìn)行了具體的探索研究，但對企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑的關(guān)注與探索則相對較少。

因此，本文對“雙減”格局下K12教育企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的外部挑戰(zhàn)和內(nèi)部挑戰(zhàn)進(jìn)行分析，進(jìn)而提出企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的具體實(shí)施路徑。

一、K12教育企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)

（一）外部環(huán)境挑戰(zhàn)

嚴(yán)峻的外部環(huán)境是K12教育企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的重要挑戰(zhàn)，其中，主要包括“雙減”政策帶來的制度環(huán)境變化、用戶需求變化和競爭者變化三方面的挑戰(zhàn)。

首先，“雙減”政策中明確要求從嚴(yán)治理、全面規(guī)范校外培訓(xùn)行為，因此，K12教育企業(yè)中的K9教育業(yè)務(wù)（小學(xué)和初中義務(wù)教育階段的學(xué)科教育和素質(zhì)教育）受到了極大限制，不僅運(yùn)營時(shí)間大幅減少，同時(shí)，課程收費(fèi)將由國家統(tǒng)一調(diào)控，通過第三方賬戶監(jiān)管，且經(jīng)營K9學(xué)科教育業(yè)務(wù)的K12教育企業(yè)不允許上市融資。政策出臺后新東方、好未來、學(xué)大教育等上市公司的股價(jià)大幅下跌，這些企業(yè)面臨難以估量的經(jīng)濟(jì)損失，而猿輔導(dǎo)、作業(yè)幫等獨(dú)角獸企業(yè)上市融資計(jì)劃也暫時(shí)畫上了休止符。

其次，隨著“人才強(qiáng)國”戰(zhàn)略的實(shí)行，教培行業(yè)也逐漸開始了素質(zhì)教育培訓(xùn)的探索，細(xì)分賽道包括啟蒙教育、語言能力培養(yǎng)、STEAM①、體育、戶外營地、藝術(shù)以及其他素養(yǎng)提升品類。隨著“雙減”政策的出臺，盡管很多家長還有對K12學(xué)科教育培訓(xùn)的需求，但是，為了響應(yīng)政府和學(xué)校的號召，K12教育企業(yè)用戶規(guī)模面臨大幅的縮減。這部分用戶的學(xué)科教育需求是否會完全轉(zhuǎn)向素質(zhì)教育需求尚不能確定。但在政策觀望期（根據(jù)以往政策出臺情況，用戶大部分會有三個(gè)月左右的政策觀望期），學(xué)科教育的需求很有可能會長時(shí)間處于低谷狀態(tài)，此時(shí)，素質(zhì)教育需求也有很大可能會有所上升，即使增速相對較緩。

最后，“雙減”政策出臺后，很多小型的K12教育企業(yè)難以承擔(dān)壓力，被迫選擇破產(chǎn)，退出了教育市場。而其他選擇戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的K12教育企業(yè)，無論是繼續(xù)留在教育行業(yè)還是轉(zhuǎn)向其他行業(yè)，其面臨的競爭者都會和以往有所不同。

（二）內(nèi)部能力挑戰(zhàn)

企業(yè)轉(zhuǎn)型不僅受外部環(huán)境的影響，其內(nèi)部能力也是重要的影響因素。除了外部環(huán)境的劇烈變化所帶來的挑戰(zhàn)之外，K12教育企業(yè)轉(zhuǎn)型要想取得成功，必須妥善應(yīng)對其企業(yè)內(nèi)部能力的挑戰(zhàn)，包括戰(zhàn)略支撐能力的挑戰(zhàn)、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對能力的挑戰(zhàn)和組織學(xué)習(xí)能力的挑戰(zhàn)。

面對復(fù)雜、動蕩的外部環(huán)境，企業(yè)的戰(zhàn)略支撐能力、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對能力和組織學(xué)習(xí)能力在很大程度上決定著企業(yè)的生存與發(fā)展。其中，戰(zhàn)略支撐能力指企業(yè)的人力、財(cái)力、物力等資源是否能夠支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施；而風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對能力則是指企業(yè)的規(guī)章制度是否能夠提供有效的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對和處理方法，管理人員是否有充足的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對和處理經(jīng)驗(yàn)；對于組織學(xué)習(xí)能力，是組織成員作為一個(gè)整體不斷地獲取知識、改善自身的行為和優(yōu)化組織體系的能力，以便在不斷變化的內(nèi)外環(huán)境中使組織保持持續(xù)發(fā)展與健康和諧生存的能力，企業(yè)的組織學(xué)習(xí)能力和其創(chuàng)新能力、競爭能力密切相關(guān)。

二、“雙減”格局下K12教育企業(yè)轉(zhuǎn)型路徑

通過對目前中國教育市場的調(diào)查和已公布的K12教育企業(yè)轉(zhuǎn)型資料的總結(jié)，未來K12教育企業(yè)可能的轉(zhuǎn)型方向大致可以分為縱向和橫向兩個(gè)方向（如圖1所示）。

圖1 K12教育企業(yè)轉(zhuǎn)型方向

縱向轉(zhuǎn)型是仍在教育領(lǐng)域拓展不同賽道的新業(yè)務(wù)，例如，面向消費(fèi)者的素質(zhì)教育賽道、大學(xué)生賽道、職業(yè)教育賽道、老年教育賽道、國外中文培訓(xùn)賽道；面向企業(yè)的電子教材、授課系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、雙師課程賽道；面向政府的智慧課堂、云課堂賽道等。而橫向轉(zhuǎn)型則是脫離教育領(lǐng)域去探索其他行業(yè)的業(yè)務(wù)，例如，新東方試圖涉入直播行業(yè)，猿輔導(dǎo)成立了羽絨服服裝公司，學(xué)大教育則成立了咖啡餐飲公司。雖然直播行業(yè)、服裝行業(yè)和餐飲行業(yè)等此類業(yè)務(wù)有較高的風(fēng)險(xiǎn)性和不確定性，但卻可以為企業(yè)快速帶來營收，緩解企業(yè)運(yùn)營的資金壓力。此外，智能教育產(chǎn)品和硬件服務(wù)業(yè)務(wù)也是比較看好的轉(zhuǎn)型方向。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是K12教育企業(yè)重新獲取市場競爭優(yōu)勢的重要渠道，因此，探索K12教育企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的具體操作路徑十分必要。學(xué)者薛有志[3]基于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的推進(jìn)要素和戰(zhàn)略決策過程提出了“自上而下”和“自下而上”的實(shí)施路徑，前者的主要推動者是公司的高層管理者，而后者的推動者則是中層管理者和員工。此項(xiàng)實(shí)施路徑雖然關(guān)注了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實(shí)施主體的特征和行為，但卻忽略了組織要素之間的變化。學(xué)者楊林[4]提出了“資源基礎(chǔ)—核心能力—系統(tǒng)創(chuàng)新”的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑，強(qiáng)調(diào)了對企業(yè)能力的提升和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，使組織要素得以匹配，但缺點(diǎn)是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不同階段的實(shí)施主體不夠明確。

基于以上兩個(gè)理論觀點(diǎn)的互補(bǔ)，筆者總結(jié)出了“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”的企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略思想，以戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中企業(yè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的匹配為核心，探索出了“雙減”格局下K12教育企業(yè)的轉(zhuǎn)型路徑并明確了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中企業(yè)管理者和員工的角色與責(zé)任（如圖2所示）。

圖2 “雙減”格局下K12教育企業(yè)轉(zhuǎn)型路徑

（一）整合企業(yè)資源，確定轉(zhuǎn)型方向

整合資源、確定方向是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的前提，這個(gè)階段的主要推動者是企業(yè)高層管理者。高層管理者的特征和認(rèn)知往往在很大程度上影響企業(yè)的轉(zhuǎn)型方向，進(jìn)而影響企業(yè)的轉(zhuǎn)型結(jié)果。

首先，企業(yè)高層管理者必須充分了解“雙減”政策出臺后外部環(huán)境的變化，通過多種渠道收集信息，明確外部環(huán)境變化所帶來的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。其次，企業(yè)管理者要對企業(yè)現(xiàn)有的組織資源要素進(jìn)行整合，包括組織內(nèi)部的人、財(cái)、物、技術(shù)、信息等資源要素和組織外部的合作者、供應(yīng)商等社會資本資源，同時(shí)還要及時(shí)調(diào)整組織資源的分配來不斷適應(yīng)外部環(huán)境的持續(xù)變化。最后，企業(yè)高層管理者需要確定新的轉(zhuǎn)型方向，且此方向必須與變化的外部市場環(huán)境和內(nèi)部組織資源相適應(yīng)。轉(zhuǎn)型方向的選擇對高層管理者個(gè)人素質(zhì)有較高要求，不同的管理者做出的決定不同，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模式和過程也截然不同。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一個(gè)長期的、復(fù)雜的和持續(xù)的過程，轉(zhuǎn)型方向確定后，企業(yè)需要進(jìn)一步制定詳細(xì)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略并選擇與其匹配的組織結(jié)構(gòu)。

（二）制定轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

1.轉(zhuǎn)型初期：收縮型戰(zhàn)略，精干型組織結(jié)構(gòu)

“雙減”政策的出臺使K12教育企業(yè)的主要營收業(yè)務(wù)遭受重創(chuàng)，面對巨大的退費(fèi)費(fèi)用和高額的辦公成本，收縮型戰(zhàn)略是企業(yè)的最優(yōu)選擇。收縮性戰(zhàn)略即收縮業(yè)務(wù)，嚴(yán)格控制成本，盡量削減各項(xiàng)費(fèi)用支出，只投入最低限度經(jīng)營資源，為下一階段的轉(zhuǎn)型做準(zhǔn)備。此時(shí)，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要推動者是企業(yè)的經(jīng)營者或高層管理人員。

隨之而來的是與收縮型戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整——精干型組織。“雙減”政策出臺后新東方便關(guān)閉了旗下K12板塊的東方優(yōu)播業(yè)務(wù)，同時(shí)位于各個(gè)城市的1500個(gè)線下教學(xué)點(diǎn)也逐步關(guān)閉。同年8月，新東方開始了第一批裁員工作，并于11月份發(fā)布了2021年年底關(guān)停全部K9學(xué)科培訓(xùn)業(yè)務(wù)的公告。新東方的“斷臂求生”之舉雖然會給企業(yè)帶來一定的經(jīng)濟(jì)損失，但在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了組織的精簡，使企業(yè)的運(yùn)營成本降到了最低，從而為應(yīng)對接下來的轉(zhuǎn)型做了更好的準(zhǔn)備。與之相似，好未來（學(xué)而思）也關(guān)閉了三分之一的線下門店，通過裁員來縮減企業(yè)規(guī)模，并宣布其在中國內(nèi)地義務(wù)教育階段的學(xué)科類校外培訓(xùn)服務(wù)將于2021年12月31日截止。

2.轉(zhuǎn)型中期：防御型戰(zhàn)略，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

轉(zhuǎn)型中期，各地關(guān)于“雙減”政策的實(shí)施方案和細(xì)則已確定，外部環(huán)境趨于穩(wěn)定，企業(yè)開始探索新轉(zhuǎn)型方向下的業(yè)務(wù)并開始嘗試性運(yùn)營，此時(shí)，企業(yè)需要采取防御型戰(zhàn)略，探索戰(zhàn)略的更新模式，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的推動者是企業(yè)高層和中層管理人員。

此階段，企業(yè)管理者需要通過對市場的調(diào)查，結(jié)合轉(zhuǎn)型方向發(fā)展新業(yè)務(wù)，制定公司層面和經(jīng)營層面的具體戰(zhàn)略，同時(shí)對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整、優(yōu)化，使企業(yè)具備更好的戰(zhàn)略支撐能力。例如，新東方取消了原有的學(xué)校泡泡少兒部、優(yōu)能初中部的業(yè)務(wù)部門，在原有基礎(chǔ)上成立了青少部業(yè)務(wù)部門，負(fù)責(zé)K9學(xué)段的非學(xué)科素質(zhì)教育培訓(xùn)和學(xué)科類非培訓(xùn)業(yè)務(wù)，同時(shí)成立了面向全學(xué)段的國際游學(xué)和營地教育部，根據(jù)所在地實(shí)際情況決定是否設(shè)立高中部。由于外部環(huán)境是不斷變化的，企業(yè)新業(yè)務(wù)的發(fā)展或許能取得好結(jié)果，或許與預(yù)期結(jié)果不符，企業(yè)要根據(jù)實(shí)際情況不斷對戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。

3.轉(zhuǎn)型成熟期：發(fā)展型戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)變革

當(dāng)企業(yè)轉(zhuǎn)型后的新業(yè)務(wù)不斷發(fā)展壯大并成為新的支柱業(yè)務(wù)或核心業(yè)務(wù)時(shí)，企業(yè)就進(jìn)入了轉(zhuǎn)型成熟期。此階段，企業(yè)可以通過差異化戰(zhàn)略或者多元化戰(zhàn)略，進(jìn)一步擴(kuò)大優(yōu)勢。此時(shí)，由于轉(zhuǎn)型的原因，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與最初可能會有較大差異，所以企業(yè)可以選擇通過組織結(jié)構(gòu)變革的方式實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。在企業(yè)轉(zhuǎn)型成熟期，員工的創(chuàng)新行為或許會超過管理者行為成為影響企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型結(jié)果的主要因素，因此，員工是此階段企業(yè)業(yè)務(wù)的主要執(zhí)行者，員工的一些創(chuàng)新型想法和行為都會啟發(fā)企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，此時(shí)的員工可能會取代高層管理者成為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要推動者。

但需要說明的是，由于管理者本身的職業(yè)能力不同，企業(yè)所擁有的資源和能力也各不相同，不同企業(yè)在各轉(zhuǎn)型階段的時(shí)間長短也不盡相同。

（三）建立有效溝通，促進(jìn)轉(zhuǎn)型成功

溝通是企業(yè)內(nèi)組織結(jié)構(gòu)變革的重要影響因素，同時(shí)，溝通會影響員工的態(tài)度和行為，因此，溝通也是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型績效的重要影響因素?；鶎訂T工在企業(yè)人員結(jié)構(gòu)中占很大比例，是企業(yè)重要管理戰(zhàn)略的執(zhí)行者和實(shí)施者。有效的溝通能夠?qū)⑵髽I(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略任務(wù)明確無誤地下達(dá)至員工；并且，充分的溝通能夠緩解員工的心理壓力，增強(qiáng)員工對于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的信心，從而高效率的完成組織交至的任務(wù)，促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型成功。否則，員工反而會成為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的阻礙因素。

三、結(jié)語

“雙減”格局下，K12教育企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型問題是當(dāng)前社會各界關(guān)注的焦點(diǎn)。當(dāng)前，關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的研究尚有很大的填補(bǔ)空間，尤其是對企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程和實(shí)施路徑的研究仍需深入探討。本文以上的研究與探討從操作層面上提出了“雙減”格局下K12教育企業(yè)的轉(zhuǎn)型路徑，以期為企業(yè)管理者提供一定的參考。