企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理探討

張謝輝

（北京航天數(shù)據(jù)股份有限公司，北京 100144）

一、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理的意義

全面預(yù)算管理，通過(guò)設(shè)定合理的企業(yè)目標(biāo)，全面規(guī)劃和預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)一定期間的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)結(jié)果，并為之投入各項(xiàng)所需資源，調(diào)動(dòng)全體員工充分參與、制定、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋和評(píng)價(jià)，有效推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。企業(yè)集團(tuán)因業(yè)務(wù)交易量極大、業(yè)態(tài)復(fù)雜多樣、資產(chǎn)規(guī)模巨大、管理人數(shù)眾多、資金交易頻繁而極大增加了其管理難度，全面預(yù)算的應(yīng)用，對(duì)提升企業(yè)集團(tuán)管理效率具有積極意義。

（一）戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向，大幅提高戰(zhàn)略管理水平

企業(yè)集團(tuán)為了有效實(shí)現(xiàn)愿景和使命，通常會(huì)制定五年甚至更長(zhǎng)時(shí)間的戰(zhàn)略規(guī)劃。通過(guò)全面預(yù)算管理，企業(yè)集團(tuán)可以將戰(zhàn)略規(guī)劃有效地分解為短期計(jì)劃，細(xì)化為具體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃，并配置相應(yīng)的資源，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)落地。戰(zhàn)略目標(biāo)通過(guò)全面預(yù)算分解為年度收入、成本、費(fèi)用、利潤(rùn)等具體指標(biāo)，同時(shí)細(xì)化資本投入、融資和人力資源等資源配置目標(biāo)。全面預(yù)算管理為企業(yè)集團(tuán)提供了年度經(jīng)營(yíng)總的行動(dòng)目標(biāo)和具體行動(dòng)計(jì)劃，為管理者決策提供了方向和標(biāo)準(zhǔn)。

（二）執(zhí)行監(jiān)督反饋，不斷提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力

企業(yè)集團(tuán)通過(guò)全面預(yù)算設(shè)立了年度考核目標(biāo)。在年度經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，通過(guò)不同層次執(zhí)行單位定期或不定期的比較和分析，管理者可以監(jiān)控企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度和經(jīng)營(yíng)狀況。通過(guò)預(yù)算差異分析，管理者可以發(fā)現(xiàn)新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)并明確經(jīng)營(yíng)中存在的風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題，從而相應(yīng)調(diào)整和改善經(jīng)營(yíng)策略。

（三）考核評(píng)價(jià)指引，助力實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)

考核評(píng)價(jià)是企業(yè)管理者對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的判斷與評(píng)判，具有導(dǎo)向功能。全面預(yù)算管理通過(guò)設(shè)定目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和考核評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的閉環(huán)管理?？己嗽u(píng)價(jià)作為全面預(yù)算管理的最后一環(huán)，與預(yù)算目標(biāo)首尾呼應(yīng)，通過(guò)考核確定了不同層次管理者的經(jīng)營(yíng)責(zé)任，對(duì)經(jīng)營(yíng)者形成激勵(lì)和約束。通過(guò)考核評(píng)價(jià)，公平公正評(píng)價(jià)員工表現(xiàn)，可以有效提高員工工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，優(yōu)勝劣汰選拔人才，提升企業(yè)整體戰(zhàn)斗力。

二、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題

（一）預(yù)算組織不力

1．預(yù)算組織架構(gòu)設(shè)置不健全

很多企業(yè)集團(tuán)對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不夠深刻，從思想上并沒(méi)有意識(shí)到全面預(yù)算管理組織的重要性。既并沒(méi)有設(shè)置預(yù)算管理組織，也沒(méi)有調(diào)動(dòng)全員參與，認(rèn)為全面預(yù)算管理只是簡(jiǎn)單編制財(cái)務(wù)指標(biāo)，全面預(yù)算工作由財(cái)務(wù)部承擔(dān)即可。這種簡(jiǎn)單粗放的認(rèn)識(shí)自然無(wú)法從組織體系上保障全面預(yù)算管理發(fā)揮有效作用。

2．預(yù)算組織設(shè)置流于形式

一些企業(yè)集團(tuán)雖然設(shè)置了完備的預(yù)算管理組織體系，設(shè)置了預(yù)算管理層、工作層和執(zhí)行層，但這些組織架構(gòu)只是停留在規(guī)章制度層面，并沒(méi)有落到實(shí)處。在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中各級(jí)機(jī)構(gòu)并沒(méi)有承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)，歸根結(jié)底還是思想上重視不夠，預(yù)算管理組織設(shè)置依然流于形式。

3．預(yù)算組織不同部門協(xié)作不暢

預(yù)算工作機(jī)構(gòu)是預(yù)算組織的日常工作機(jī)構(gòu)，需覆蓋企業(yè)不同職能，并由相關(guān)職能的骨干人才組成。部分企業(yè)集團(tuán)雖然也設(shè)置了預(yù)算工作機(jī)構(gòu)，但職能部門和預(yù)算人員存在能力水平低下問(wèn)題。這些問(wèn)題都會(huì)導(dǎo)致全面預(yù)算管理工作溝通不暢，影響全面預(yù)算管理效果。

（二）預(yù)算編制不科學(xué)

1．業(yè)務(wù)范圍沒(méi)有全面覆蓋

全面預(yù)算管理應(yīng)該包括企業(yè)全方位的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。部分企業(yè)集團(tuán)編制全面預(yù)算停留在財(cái)務(wù)報(bào)表層次，完全沒(méi)有深入業(yè)務(wù)，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行缺乏依據(jù)。部分企業(yè)雖然立足于業(yè)務(wù)，但缺失資源配置預(yù)算，比如資本投入預(yù)算、投融資預(yù)算和人力資源預(yù)算等，也會(huì)導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行缺乏資源支撐，或者實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中臨時(shí)申請(qǐng)或者協(xié)調(diào)資源，預(yù)算管理較為混亂。

2．預(yù)算指標(biāo)編制不科學(xué)

預(yù)算指標(biāo)是預(yù)算編制工作的核心，很多企業(yè)在預(yù)算指標(biāo)編制上存在問(wèn)題。一是預(yù)算指標(biāo)設(shè)置過(guò)于簡(jiǎn)單。預(yù)算指標(biāo)只是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)指標(biāo)或者利潤(rùn)指標(biāo)，未考慮過(guò)程指標(biāo)、效率指標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)。二是預(yù)算指標(biāo)比較短視，未體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略愿景，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)著眼于短期利益，未考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。三是預(yù)算指標(biāo)分解不夠細(xì)化，不適用企業(yè)具體職能部門和下屬單位，導(dǎo)致實(shí)際執(zhí)行和控制難以執(zhí)行。四是預(yù)算指標(biāo)設(shè)置脫離實(shí)際，未考慮宏觀經(jīng)濟(jì)、行業(yè)發(fā)展和企業(yè)情況，預(yù)算指標(biāo)過(guò)于激進(jìn)或過(guò)于保守，不利于企業(yè)發(fā)展。

3．預(yù)算編制時(shí)間組織不當(dāng)

預(yù)算編制工作龐大，尤其對(duì)企業(yè)集團(tuán)來(lái)講涉及不同層級(jí)預(yù)算層層編制、層層匯總，企業(yè)集團(tuán)整體預(yù)算編制工作耗時(shí)耗力。預(yù)算編制時(shí)間如果開(kāi)始過(guò)早，則當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)結(jié)果很難預(yù)測(cè)準(zhǔn)確，預(yù)算目標(biāo)參考的基礎(chǔ)也就不準(zhǔn)，導(dǎo)致未來(lái)期間的預(yù)算指標(biāo)設(shè)置也會(huì)不準(zhǔn)確。預(yù)算編制時(shí)間開(kāi)始過(guò)晚，預(yù)算編制的整體時(shí)間就會(huì)過(guò)于倉(cāng)促，導(dǎo)致預(yù)算編制工作容易出現(xiàn)疏漏和錯(cuò)誤。

（三）預(yù)算執(zhí)行控制較差

1．預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督不力

一些企業(yè)集團(tuán)沒(méi)有設(shè)置預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督制度，預(yù)算監(jiān)督不夠及時(shí)，預(yù)算分析不夠深入。有些企業(yè)集團(tuán)預(yù)算分析不準(zhǔn)確、不科學(xué)，無(wú)法反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的真正問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)，削弱了預(yù)算執(zhí)行控制的效果。部分企業(yè)集團(tuán)預(yù)算差異只停留在原因分析層面，解決措施流于形式或者比較滯后，經(jīng)營(yíng)問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)也無(wú)法得到及時(shí)有效的解決。

2．預(yù)算審批不嚴(yán)格

一些企業(yè)集團(tuán)未設(shè)置嚴(yán)格的預(yù)算審批制度，很多資源投入大幅超出預(yù)算，導(dǎo)致預(yù)算成本費(fèi)用難以控制，預(yù)算效益指標(biāo)難以達(dá)成。一些企業(yè)集團(tuán)預(yù)算審批授權(quán)職責(zé)不清或者程序不暢，可能導(dǎo)致審批混亂，極大降低了預(yù)算審批的效率和嚴(yán)肅性。一些企業(yè)缺乏健全有效的預(yù)算反饋體系，可能導(dǎo)致預(yù)算問(wèn)題難以及時(shí)反饋給管理層，延誤了經(jīng)營(yíng)問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)的解決時(shí)機(jī)，從而影響了預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成。

3．預(yù)算調(diào)整隨意

預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該具有嚴(yán)肅性。年度預(yù)算目標(biāo)經(jīng)批準(zhǔn)后，原則上不做調(diào)整，只有內(nèi)外部戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生重大變化或突發(fā)重大變化時(shí)，才有可能啟動(dòng)預(yù)算調(diào)整程序。一些企業(yè)集團(tuán)預(yù)算調(diào)整比較隨意，預(yù)算調(diào)整理由不充分、調(diào)整要求不合理、調(diào)整程序不合規(guī)，預(yù)算目標(biāo)失去了嚴(yán)肅性和約束性。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在制度中明確預(yù)算調(diào)整的條件、主體、程序等，預(yù)算調(diào)整應(yīng)經(jīng)過(guò)充分的論證，調(diào)整程序應(yīng)嚴(yán)肅合規(guī)。

（四）預(yù)算考核不嚴(yán)格

1．預(yù)算考核體系不科學(xué)

預(yù)算考核體系應(yīng)秉持相關(guān)性、導(dǎo)向性、可執(zhí)行性、科學(xué)性等原則。一些企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核體系與戰(zhàn)略相關(guān)性不大，難以起到導(dǎo)向性作用。一些企業(yè)集團(tuán)考核打分體系不科學(xué)，難以公平反映執(zhí)行者業(yè)績(jī)水平。一些企業(yè)集團(tuán)考核體系數(shù)據(jù)可獲取性不足，難以形成真正的有效評(píng)價(jià)。

2．預(yù)算考核程序不透明

有些企業(yè)預(yù)算考核程序不夠公開(kāi)透明，被考核者對(duì)預(yù)算考核的時(shí)間、范圍和打分體系均不掌握。規(guī)則不清晰、不透明，很有可能導(dǎo)致考核結(jié)果不夠公平，引起員工不滿情緒。預(yù)算考核程序在經(jīng)過(guò)充分論證后，應(yīng)予以公示并在考核過(guò)程中嚴(yán)肅執(zhí)行。

3．預(yù)算考核界定不清晰

企業(yè)集團(tuán)組織龐大，業(yè)態(tài)復(fù)雜，如何清晰地界定考核單位的權(quán)責(zé)范圍是一個(gè)重大問(wèn)題。一些企業(yè)對(duì)考核單位權(quán)責(zé)范圍劃分不清或者對(duì)考核單位經(jīng)營(yíng)結(jié)果核算不準(zhǔn)確，這些問(wèn)題都會(huì)導(dǎo)致考核不力。

4．獎(jiǎng)懲措施不夠公平

獎(jiǎng)懲措施應(yīng)嚴(yán)格與考核結(jié)果掛鉤，體現(xiàn)公平公正公開(kāi)原則。一些企業(yè)集團(tuán)管理者在獎(jiǎng)懲措施上容易存在不公現(xiàn)象，尤其是對(duì)考核結(jié)果不理想的責(zé)任單位缺乏有效的懲處，很可能導(dǎo)致責(zé)任單位不作為，從而影響整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的士氣。

（五）企業(yè)信息化建設(shè)較薄弱

1．缺乏ERP管理系統(tǒng)

一些企業(yè)集團(tuán)的信息化建設(shè)只停留在集團(tuán)層面或部分企業(yè)層面，很多子企業(yè)沒(méi)有ERP，或者只有基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，只能起到記錄基本業(yè)務(wù)收支和記賬的功能，無(wú)法滿足全面預(yù)算管理的細(xì)化數(shù)據(jù)需求。

2．缺乏業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)

一些企業(yè)集團(tuán)建立了ERP管理系統(tǒng)，但缺乏專門的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，比如銷售數(shù)據(jù)追蹤系統(tǒng)、客戶管理系統(tǒng)、采購(gòu)管理系統(tǒng)、費(fèi)用管理系統(tǒng)等。業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)可以實(shí)時(shí)追蹤企業(yè)的重要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)數(shù)據(jù)，形成全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)。

3．不同系統(tǒng)間集成較差

一些企業(yè)集團(tuán)建立了較為完備ERP管理系統(tǒng)和各種業(yè)務(wù)系統(tǒng)，但各個(gè)系統(tǒng)間集成較差，還無(wú)法形成數(shù)據(jù)流在企業(yè)內(nèi)部的自由流動(dòng)，容易造成信息孤島。雖然底層數(shù)據(jù)都已經(jīng)充分收集，但難以形成有效的自動(dòng)化應(yīng)用，管理需求還需要手工加工，效率較差。

4．缺乏專門的預(yù)算管理系統(tǒng)

一些企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理還通過(guò)手工編制和匯總上報(bào)，預(yù)算分析和管理也基于手工報(bào)表，整體工作效率較低。預(yù)算管理系統(tǒng)可以對(duì)接其他信息化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)抽取歷史數(shù)據(jù)，形成預(yù)算編制和分析的基礎(chǔ)；還可以實(shí)現(xiàn)預(yù)算數(shù)據(jù)的自動(dòng)化編制和匯總，大幅提升預(yù)算編制效率；同時(shí)還能生成預(yù)算分析報(bào)表，加強(qiáng)預(yù)算管理。但是目前很多企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理系統(tǒng)基礎(chǔ)仍然較差。

三、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的建議

（一）建立有序高效的預(yù)算組織

完善的預(yù)算組織是預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立有序高效的預(yù)算組織。同時(shí)建立全面預(yù)算管理相關(guān)的規(guī)章制度，明確全面預(yù)算管理工作的原則、組織、程序及不同崗位職責(zé)。預(yù)算組織通常由決策機(jī)構(gòu)、工作機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)組成。預(yù)算決策機(jī)構(gòu)對(duì)預(yù)算管理的重大事項(xiàng)做出決定，一般由股東（大）會(huì)、董事會(huì)和預(yù)算管理委員會(huì)組成。預(yù)算工作機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)全面預(yù)算的具體工作，包括編制、審核、控制、調(diào)整和考核等，負(fù)責(zé)人一般由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人擔(dān)任，組員除了財(cái)務(wù)部門人員外，還應(yīng)該包括各個(gè)職能部門的骨干人員。

（二）加強(qiáng)預(yù)算編制的科學(xué)性

科學(xué)的預(yù)算編制工作是建立合理預(yù)算目標(biāo)的保障。企業(yè)應(yīng)充分考慮自身行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)特點(diǎn)，建立完善的預(yù)算編制工作機(jī)制，選擇適合企業(yè)的編制原則、內(nèi)容和方法。預(yù)算編制應(yīng)當(dāng)覆蓋全部業(yè)務(wù)范圍，既包括采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)預(yù)算，同時(shí)也應(yīng)該包括投資、融資、人力等資源預(yù)算，企業(yè)的人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷都應(yīng)納入預(yù)算管理。

預(yù)算目標(biāo)設(shè)置應(yīng)體現(xiàn)價(jià)值引導(dǎo)，立足于長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，充分考慮宏觀和行業(yè)環(huán)境、企業(yè)所處發(fā)展階段以及出資人預(yù)期等多重因素，并設(shè)置合理的指標(biāo)體系。預(yù)算編制工作應(yīng)緊張有序，設(shè)置合理的預(yù)算工作時(shí)間表。同時(shí)企業(yè)應(yīng)完善預(yù)算編制內(nèi)容，選擇合適的預(yù)算編制方法，協(xié)調(diào)溝通不同部門間的差異。

（三）加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行控制

預(yù)算執(zhí)行控制，是通過(guò)執(zhí)行監(jiān)督、差異分析、糾偏調(diào)整等掌握企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)情況和風(fēng)險(xiǎn)，促使預(yù)算目標(biāo)達(dá)成的活動(dòng)。預(yù)算控制應(yīng)突出管理重點(diǎn)，加強(qiáng)過(guò)程管控。對(duì)重點(diǎn)目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化追蹤頻率和分析深度，增強(qiáng)掌控力；對(duì)于非重點(diǎn)目標(biāo)，應(yīng)簡(jiǎn)化預(yù)算審批流程，提高工作效率。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督，提高監(jiān)督控制的頻率，深入到業(yè)務(wù)職能內(nèi)部強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行控制，有效解決預(yù)算執(zhí)行中的各種問(wèn)題，以促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)全面達(dá)成。

（四）提升預(yù)算考核公平性

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立全面預(yù)算考核制度，對(duì)不同層級(jí)、不同職能的預(yù)算目標(biāo)和組織工作進(jìn)行考核。預(yù)算考核應(yīng)充分考慮不同機(jī)構(gòu)、不同職能部門的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，做到公平公正?？己嘶顒?dòng)一般包括確立考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、獲取考核信息、進(jìn)行考核判斷和得出考評(píng)結(jié)論四個(gè)主要程序?？己顺绦驊?yīng)嚴(yán)肅嚴(yán)格，公開(kāi)公正公平?？己藰?biāo)準(zhǔn)必須公開(kāi)，考核信息應(yīng)真實(shí)可靠。考核判斷應(yīng)反復(fù)計(jì)算多層核實(shí)，保證結(jié)果準(zhǔn)確，考核結(jié)果應(yīng)在適當(dāng)范圍內(nèi)公開(kāi)。

（五）加強(qiáng)信息技術(shù)在全面預(yù)算管理中的應(yīng)用

一方面，信息技術(shù)的全方位應(yīng)用可以大幅提高全面預(yù)算的自動(dòng)化水平。全面預(yù)算管理因其自身的預(yù)測(cè)屬性，將面臨不同因素的敏感性分析及多輪的編制測(cè)算，信息技術(shù)的應(yīng)用將極大解放人力，提高預(yù)算編制的便捷性和準(zhǔn)確性。

另一方面，大智移云背景下，企業(yè)可以全面地獲取各種數(shù)據(jù)資源，管理者相應(yīng)對(duì)管理的細(xì)度和高度也提出了更高的要求。借助大智移云技術(shù)工具，全面預(yù)算管理也可以得到全面優(yōu)化提升。

四、結(jié)束語(yǔ)

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)充分利用全面預(yù)算管理這一戰(zhàn)略化、系統(tǒng)化、人本化的現(xiàn)代管理工具，構(gòu)建高效的預(yù)算組織體系、預(yù)算編制體系、預(yù)算監(jiān)控體系、預(yù)算考核體系，同時(shí)要優(yōu)化預(yù)算信息系統(tǒng)，全面跟進(jìn)現(xiàn)代化的管理手段和管理工具。面對(duì)復(fù)雜多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)應(yīng)充分考慮我國(guó)國(guó)情和企業(yè)特點(diǎn)，研究出適合自身特點(diǎn)的全面預(yù)算管理方法，更加有效地推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。