集團公司財務數(shù)智化建設問題及路徑
——基于大數(shù)據(jù)時代價值增值模式的思考

王倩倩

（福建省招標采購集團有限公司，福建 福州 350000）

我國《會計改革與發(fā)展“十四五”規(guī)劃綱要》和《會計信息化發(fā)展規(guī)劃》明確提出加快推進會計數(shù)字化轉(zhuǎn)型是貫徹落實國家信息化發(fā)展戰(zhàn)略、建設數(shù)字中國的必然選擇?！蛾P于中央企業(yè)功加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》提出“應充分發(fā)揮財務作為天然數(shù)據(jù)中心的優(yōu)勢，推動財務管理從信息化向數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)以核算場景為基礎向業(yè)務場景為核心轉(zhuǎn)換，努力成為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的先行者、引領者、推動者，為加快產(chǎn)業(yè)數(shù)字化、數(shù)字產(chǎn)業(yè)化注智賦能”。

數(shù)字經(jīng)濟時代，主動應用數(shù)字領域新一代技術，將沉淀的數(shù)據(jù)向上挖掘并貫通鏈接，打通業(yè)務和財務壁壘，強化數(shù)字驅(qū)動，深化財務管理改革，提高企業(yè)內(nèi)部資源配置效率，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈和生態(tài)鏈，逐步實現(xiàn)智能財務，是財務領域發(fā)展變革的總體趨勢。

一、財務數(shù)智化的內(nèi)涵和意義

（一）財務數(shù)智化的內(nèi)涵

財務數(shù)智化是企業(yè)實現(xiàn)數(shù)智化管理的核心驅(qū)動力，絕非純粹的信息系統(tǒng)升級，而是數(shù)字技術嵌入財務管理變革之中，需要深層次的管理變革和全系統(tǒng)、全流程的分析重塑。財務數(shù)智化的主要內(nèi)容包括：在云計算、人工智能（AI）、光學字符識別（OCR）、物聯(lián)網(wǎng)、流程自動化機器人（RPA）等技術支持下，對財務數(shù)字化進行轉(zhuǎn)型升級，借助財務管理體系的變革，拓展傳統(tǒng)財務的生態(tài)邊界，深度挖掘數(shù)據(jù)價值。

根據(jù)企業(yè)數(shù)字化的發(fā)展需求，逐步向大財務中臺轉(zhuǎn)變，從流程驅(qū)動向數(shù)據(jù)驅(qū)動轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)事項會計和場景會計，提高管理的精細度和顆粒度。通過云平臺和智能互聯(lián)網(wǎng)，實時連通社會化信息，實現(xiàn)銀企互聯(lián)、企稅互通、云端商旅、智慧司庫、產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同結(jié)算等，整合有效業(yè)務信息、管理信息、生產(chǎn)要素信息、企業(yè)資產(chǎn)信息以及行業(yè)信息，逐步建立戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務、共享財務和專業(yè)財務，打造價值整合型業(yè)財一體化分級智能管理體系。

（二）財務數(shù)智化的意義

1．提高財務工作效率和質(zhì)量

財務數(shù)智化通過智能核算和財務共享，實現(xiàn)信息集成和關聯(lián)，縮短各部門、各單位之間的信息溝通時間，加快信息傳遞速度，各層級人員可以及時智能化獲取遠近端信息，包括深度關聯(lián)信息、遠端疑似關聯(lián)信息和宏觀環(huán)境信息。同時，財務數(shù)據(jù)得到有效校驗和耦合，長期數(shù)據(jù)得到沉淀，積累連續(xù)的信息，使得財務深度分析有抓手，切實提升財務報告信息質(zhì)量和財務分析質(zhì)量。

2．提高集團公司整體管控能力和運行效率

通過必要性的財務管理制度變革和流程梳理，使得集團公司內(nèi)部共性程度高的業(yè)務流程和管理流程集中化、統(tǒng)一化和標準化，提高監(jiān)管的實時性和分析的有效性，保證集團內(nèi)部各部門、各分子公司及其他組成部分高效運行。

3．打通企業(yè)與社會信息的鏈接脈絡，提高動態(tài)防御能力

通過智能化網(wǎng)絡，及時捕捉和分析相關信息，掌握與企業(yè)發(fā)展關聯(lián)度高的宏觀信息、行業(yè)信息、財務和非財務信息，幫助企業(yè)了解行業(yè)地位、市場占比，獲取最新市場動態(tài)，提高投融資、生產(chǎn)經(jīng)營和銷售市場領域的信息獲取效率以及分析能力，提高市場競爭力和風險防控能力。

二、財務數(shù)智化建設面臨的現(xiàn)狀和問題

（一）缺乏頂層設計和系統(tǒng)化調(diào)研

財務數(shù)智化建設面臨的首要問題是企業(yè)管理團隊的認識不夠，管理理念陳舊，認為財務數(shù)智化是財務部或者信息部的事情，采取部門牽頭的方式進行推進，而不是頂層設計和制度變革先行，數(shù)字化戰(zhàn)略管理嚴重不足。以此方式建設的系統(tǒng)往往適用程度極低，后續(xù)經(jīng)常需要打補丁，直到遇到進一步開發(fā)瓶頸，又推倒重來，導致投入和產(chǎn)出不成比例，長此以往，造成企業(yè)內(nèi)部認為財務信息化起不到價值增值的作用，甚至在某些方面妨礙企業(yè)發(fā)展，對其認識極度偏頗。

另外，前期缺乏系統(tǒng)化和全面化的調(diào)研，業(yè)務流程和數(shù)據(jù)流程梳理不夠徹底，漏洞較多。通過全部外包的方式，寄希望于系統(tǒng)服務商簡單了解企業(yè)經(jīng)營和財務情況，即出具建設方案，缺乏內(nèi)部管理團隊的深度參與，缺乏長期規(guī)劃和全覆蓋設計，缺乏開放式鏈接和全面式接入，建設在初期即陷入較為狹窄的境地，造成轉(zhuǎn)型升級困難，甚至扭曲了建設的真實意圖。

（二）制度和標準不統(tǒng)一，流程和數(shù)據(jù)缺乏規(guī)范

集團公司因為業(yè)務和板塊的多樣性、流程的復雜性、地域分布的廣泛性以及歷史問題，信息化建設多為單模塊開發(fā)，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，容易出現(xiàn)制度差異和系統(tǒng)異構，各板塊業(yè)務數(shù)字化和財務數(shù)字化程度參差不齊，異構的業(yè)務系統(tǒng)和財務系統(tǒng)無法有效集成，經(jīng)常需要靠人工維護，無疑降低了信息化效率。

比如各子公司項目管理系統(tǒng)之間缺少統(tǒng)一標準和規(guī)范，難以進行數(shù)據(jù)統(tǒng)一接入和對比分析。各子公司的流程標準程度不一致，對關鍵控制點的要求不同，關鍵數(shù)據(jù)規(guī)則、指標等不統(tǒng)一，系統(tǒng)建設各行其道，導致數(shù)據(jù)產(chǎn)出差異，無法形成流暢的數(shù)字體系，未實現(xiàn)全局級的制度統(tǒng)一性和數(shù)據(jù)標準化，離數(shù)智驅(qū)動的管理要求相去甚遠。

（三）缺乏有效的價值鏈整合，業(yè)財割裂且離散

目前大多數(shù)企業(yè)缺少對經(jīng)營和管理全價值鏈條的審視，一是無法有效辨別增值環(huán)節(jié)，二是對于無法增值的環(huán)節(jié)采取默認存在的態(tài)度。難以通過整合企業(yè)內(nèi)部資源和社會資源，對價值鏈各環(huán)節(jié)進行選擇和重組；難以通過不斷調(diào)整構建出新的價值鏈，建立比較優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢。

最主要的原因在于缺乏數(shù)據(jù)的有效集成和分析，缺乏統(tǒng)一的業(yè)財融合體系，敏捷的業(yè)務前臺和穩(wěn)健的財務后臺之間存在沖突。財務人員往往基于事后對靜態(tài)結(jié)果的反應，無法深度參與業(yè)務的全流程管理，業(yè)務人員也無法獲得詳細的財務數(shù)據(jù)，全價值鏈條中，呈現(xiàn)出斷裂的局面，基于價值鏈的戰(zhàn)略選擇無法有效進行。

業(yè)財之間的數(shù)據(jù)交互壁壘導致數(shù)據(jù)不連貫且容易低效重復和分離，信息“孤島”現(xiàn)象嚴重，大量的業(yè)務數(shù)據(jù)無法建立真正的意義，游離在價值判斷體系之外，錯失重要的信息揭示。財務人員缺乏對數(shù)據(jù)隱藏意義的認識，業(yè)務人員缺乏對相關指標的深度理解，對數(shù)據(jù)的解讀出現(xiàn)錯位，數(shù)據(jù)沉淀不足，分析模型無法有效建立，數(shù)據(jù)背后的價值無法真正發(fā)揮，無法支持科學決策和風險預警，與財務數(shù)智化轉(zhuǎn)型形成相互制約的局面。

（四）缺乏有效的技術支撐和人員支持

數(shù)智化轉(zhuǎn)型過程中，往往因為缺乏有效的技術服務商，造成需求和結(jié)果不匹配，經(jīng)過多次測試和調(diào)整，仍達不到應有的效果。

當前，較多服務商針對企業(yè)的某方面建設需求進行局部開發(fā)，而不是全局建設，僅僅成為軟件提供商，而缺乏戰(zhàn)略性規(guī)劃、針對性開發(fā)和人性化補充，無法實現(xiàn)云平臺開放式接入服務，使得數(shù)據(jù)交互和傳遞效率不足。同時，企業(yè)內(nèi)部具備信息化素養(yǎng)的管理會計人員極度缺乏，在數(shù)智化建設中站位靠后，呈現(xiàn)出不理解、不支持、不配合的態(tài)度，造成管理層重視，基層排斥的局面。

財務數(shù)智化流程的設計和實施需要大量的財務人員將本身的工作轉(zhuǎn)化為自動化、智能化的環(huán)節(jié)，并進行校驗和核準，財務人員對數(shù)智化的理解、接受以及主動參與能力極為重要。財務人員在其中擔任數(shù)據(jù)前端、數(shù)據(jù)加工和分析、數(shù)據(jù)決策的重要作用，不能拘泥于財務記錄和財務審核。

三、財務數(shù)智化建設內(nèi)容和路徑

（一）變革管理體系，完善頂層設計

財務數(shù)智化作為企業(yè)數(shù)智化的核心，是管理和技術的融合，必須制度和管理變革先行，將財務數(shù)智化提升到企業(yè)的頂層高度去建設，通過觀念再造、組織再造和流程再造總體部署，結(jié)合企業(yè)實際發(fā)展階段和發(fā)展策略，制定一個自上而下的數(shù)字化戰(zhàn)略。根據(jù)遠景規(guī)劃，分階段科學制定短期目標，選擇數(shù)智化建設領先的企業(yè)對標，分析建設基礎和建設條件，確定制度體系和管理方式變革的方向，包括組織架構變革、管理模式變革、管理思維變革，充分做好頂層設計。

通過財務管理理念的重塑和財務管理體系的變革，為財務數(shù)智化轉(zhuǎn)型打下良好的理論和制度基礎，樹立管理會計思維，創(chuàng)建戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務和共享財務的管理架構，全面劃分各組織模塊的職責，建設價值增值型的財務管理模式，與財務數(shù)智化建設構成相互促進的協(xié)調(diào)發(fā)展體系。

（二）統(tǒng)一相關制度和流程，搭建一體化平臺

理清集團內(nèi)部制度、業(yè)務構成分部網(wǎng)絡、財務體系差異、信息系統(tǒng)異構情況，統(tǒng)籌規(guī)劃，采用全局-子集團-細分板塊的方法，提煉數(shù)據(jù)共性結(jié)構和關聯(lián)要素，設置全局統(tǒng)一標準和子系統(tǒng)標準?；谙到y(tǒng)的安全性、標準的統(tǒng)一性和業(yè)務的規(guī)范性，進行流程設計和編碼規(guī)范，具體包括統(tǒng)一財務管理制度、會計核算科目、財務報表報送體系、采購申請模板、費用報銷模板、項目管理分析模板、資金預算模板等，為數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換和對接提供必要的基礎。

集團公司通過設置內(nèi)部專門工作小組，根據(jù)財務數(shù)智化建設的戰(zhàn)略規(guī)劃和長短期目標，分解工作內(nèi)容，深度梳理現(xiàn)有的制度、流程和信息，掌握各業(yè)務環(huán)節(jié)的實際需求和差異情況，分模塊進行表單化和指標化，將共性因素格式化模板，將差異化因素進行個性定制。對財務和業(yè)務信息進行數(shù)字化分類提取，實現(xiàn)數(shù)據(jù)輸入流數(shù)智化；對業(yè)務和管理流程實時控制和自動審核，實現(xiàn)數(shù)據(jù)處理數(shù)智化；對管理決策和預算預測實時分析和展現(xiàn)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)輸出數(shù)智化。

（三）重塑企業(yè)價值鏈，打造真正的業(yè)財融合管理模式

根據(jù)價值鏈理論，企業(yè)的設計、采購、研發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售、售后服務和企業(yè)基礎設施建設均屬于價值鏈中的環(huán)節(jié)。企業(yè)價值鏈中價值增值環(huán)節(jié)得到準確識別、提煉和整合，優(yōu)化核心流程，節(jié)約成本，提升價值，是提高競爭力的關鍵，財務數(shù)智化轉(zhuǎn)型和企業(yè)價值鏈優(yōu)化具有相輔相成的作用。

集團公司根據(jù)不同的業(yè)務模式和發(fā)展戰(zhàn)略，進行價值鏈管理，動態(tài)關注業(yè)務流、信息流、數(shù)據(jù)流、財務流各環(huán)節(jié)，提出合理的價值鏈優(yōu)化點，多維度、多方面進行評價，重構企業(yè)價值體系。

下屬公司根據(jù)總體價值鏈識別模型和評價體系，以最小單位為中心，區(qū)分成本中心、利潤中心，建立差異化價值鏈優(yōu)化模型。財務人員應基于成本利潤情況分析，深度參與價值鏈優(yōu)化過程，引入數(shù)據(jù)模型，發(fā)現(xiàn)關鍵割裂點，分析有效價值鏈。

在此過程中，業(yè)務活動與財務活動深度融合，真正打通業(yè)財數(shù)據(jù)壁壘，整合沉淀數(shù)據(jù)資源，通過數(shù)據(jù)和技術在業(yè)務和財務鏈條的結(jié)構化串聯(lián)和高效協(xié)同，貫通各大業(yè)務系統(tǒng)，優(yōu)化企業(yè)資源配置，業(yè)財融合體系進一步建立，實現(xiàn)真正的一體化管理模式。

（四）引入先進的技術服務，并落實組織保障機制

財務數(shù)智化建設并非一蹴而就，需要技術服務商融合到企業(yè)的數(shù)智化建設藍圖之中，提供一種長遠的價值服務，不斷挖掘企業(yè)數(shù)智化建設需求，動態(tài)跟蹤、深化應用并更新迭代。根據(jù)數(shù)智化建設戰(zhàn)略和目標，基于價值鏈梳理和財務管理體系的變革，充分調(diào)研，選取與集團公司數(shù)智化建設高度匹配的服務商。

具體選擇上，可以參考同類型或同規(guī)模企業(yè)的良好實務經(jīng)驗，基于云計算的存儲和運算能力，引入智慧平臺、智能機器人，打造智能化數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，通過開放式平臺，根據(jù)公司業(yè)務層經(jīng)營需要和管理層決策需求進行拓展研發(fā)，對沉淀數(shù)據(jù)進行集成分析，實現(xiàn)標準化和個性化的展示和輸出。

落實組織保障機制，推動財務人員和業(yè)務人員數(shù)智化思維的系統(tǒng)塑造，轉(zhuǎn)變管理理念。通過部門組織機構的調(diào)整，落實戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務、共享財務和專業(yè)財務，打造價值型財務管理體系新局面；通過建立全流程內(nèi)部輪崗機制，讓有條件的財務人員兼做部分業(yè)務管理和項目管理工作，建設數(shù)智化團隊，積極推動財務人員向管理會計人員升級，激發(fā)價值創(chuàng)造熱情；制定管理會計的考核和評價機制，通過業(yè)績考核激勵部分有能力的財務和業(yè)務人員積極轉(zhuǎn)型到價值鏈創(chuàng)造的環(huán)節(jié)之中，打破傳統(tǒng)的部門邊界，有效地增加個人產(chǎn)出，讓人才賦能數(shù)智，逐步建立起一支懂業(yè)務、精財務、強數(shù)字的融合性財務管理團隊，為財務數(shù)智化轉(zhuǎn)型做好組織保障，最終實現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

四、結(jié)束語

數(shù)智化轉(zhuǎn)型的浪潮已不可避免，作為企業(yè)數(shù)智化的核心組成部分，財務數(shù)智化發(fā)揮關鍵性作用。集團公司要緊緊抓住變革機遇，通過數(shù)智化轉(zhuǎn)型升級產(chǎn)業(yè)鏈和重塑價值鏈，真正做到數(shù)智賦能，發(fā)揮財務管理對建設世界一流企業(yè)的作用。未來的世界，機會和風險同時蘊含于數(shù)據(jù)之中，抓住了大數(shù)據(jù)的分析、提煉和整合，進一步融合智能技術，就有助于提高分析效率和風險防控能力，提高企業(yè)核心競爭力。在提高效率和質(zhì)量方面，數(shù)智化具有得天獨厚的優(yōu)勢，在個人消費端，數(shù)智化已經(jīng)充分走在了前列，企業(yè)端，數(shù)智化探索必須加快腳步，增強管理意識，提高數(shù)字技術能力，重視頂層設計和財務管理變革，開啟財務數(shù)智化新世界。