全面預(yù)算管理在制造業(yè)企業(yè)的實踐

賴淑敏

（廣州電裝有限公司，廣東 廣州 511338）

自經(jīng)濟(jì)新常態(tài)以來，制造業(yè)企業(yè)之間的市場競爭日趨激烈。如何在激烈的競爭中脫穎而出，成為企業(yè)需要思考的問題。制造業(yè)企業(yè)要認(rèn)識到全面預(yù)算管理工作的要求，合理配置企業(yè)內(nèi)部的各類資源，確保企業(yè)的收入能夠穩(wěn)定增長，費用得到嚴(yán)格控制。但是近年來仍然存在部分制造業(yè)企業(yè)的全面預(yù)算管理體系不完善，預(yù)算無法發(fā)揮應(yīng)有的作用，進(jìn)而使企業(yè)陷入經(jīng)營困境。在這一背景下制造業(yè)企業(yè)要從根源強(qiáng)化對全面預(yù)算管理體系的建設(shè)，促使制造業(yè)企業(yè)創(chuàng)造更高的價值，形成對企業(yè)各類資源進(jìn)行科學(xué)管理的機(jī)制。

一、全面預(yù)算管理在制造業(yè)企業(yè)的應(yīng)用問題

第一，對戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)注不足。雖然很多制造業(yè)企業(yè)在確定預(yù)算管理環(huán)節(jié)中都認(rèn)識到了戰(zhàn)略的價值，但是在具體的預(yù)算管理環(huán)節(jié)未形成以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算體系，主要原因是未形成對戰(zhàn)略的認(rèn)識，不了解戰(zhàn)略分解的措施，戰(zhàn)略無法細(xì)化為具體的工作。

第二，對內(nèi)外部環(huán)境的關(guān)注度不足。企業(yè)執(zhí)行預(yù)算管理工作，要關(guān)注內(nèi)外部環(huán)境。但是很多企業(yè)對內(nèi)外部環(huán)境的關(guān)注度不足，沒有根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境形成科學(xué)的預(yù)算規(guī)范。由于預(yù)算和企業(yè)工作任務(wù)之間存在脫節(jié)的問題，影響預(yù)算體系的開展。

第三，預(yù)算目標(biāo)的確定不合理。企業(yè)在確定預(yù)算目標(biāo)的環(huán)節(jié)，要形成可行的工作任務(wù)。但是部分制造企業(yè)在確定預(yù)算目標(biāo)的環(huán)節(jié)存在顧此失彼的問題，沒有細(xì)致分析企業(yè)工作的具體原則和管理要求，不利于實現(xiàn)預(yù)期的工作目標(biāo)。

第四，預(yù)算執(zhí)行不夠嚴(yán)肅。部分制造業(yè)企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行的環(huán)節(jié)，未定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，預(yù)算執(zhí)行產(chǎn)生重大偏差也無法及時進(jìn)行改進(jìn)，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)無法順利達(dá)成。

第五，預(yù)算調(diào)整不當(dāng)。部分制造業(yè)企業(yè)未結(jié)合預(yù)算管理的規(guī)劃調(diào)整預(yù)算，預(yù)算存在重大差異時無法針對管理的不足落實整改方案，預(yù)算管理的不足無法及時得到整改，影響了預(yù)算管理體系的開展。

第六，預(yù)算考評機(jī)制不嚴(yán)肅。部分制造業(yè)企業(yè)在預(yù)算考評環(huán)節(jié)，未落實考評工作要求，當(dāng)預(yù)算產(chǎn)生重大偏差時，無法形成合理的獎懲機(jī)制。同時部分企業(yè)未結(jié)合預(yù)算考評對下一年度預(yù)算工作予以改進(jìn)，預(yù)算無法形成閉環(huán)的管理體系。

二、全面預(yù)算管理在制造業(yè)企業(yè)的實踐策略

（一）以戰(zhàn)略為導(dǎo)向

首先，全面分析非財務(wù)指標(biāo)。企業(yè)在確定戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，不能僅關(guān)注企業(yè)預(yù)期的利潤水平、成本費用控制情況等方面的財務(wù)指標(biāo)，更要關(guān)注企業(yè)的非財務(wù)指標(biāo)。非財務(wù)指標(biāo)對企業(yè)的運(yùn)營發(fā)展有著巨大的影響，也對戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響，決定了企業(yè)長期發(fā)展方向，包括關(guān)注品質(zhì)、成本、交付、管理QCDM領(lǐng)域等方面。非財務(wù)指標(biāo)會給企業(yè)的管理體系帶來重大影響，企業(yè)只有充分關(guān)注非財務(wù)指標(biāo)的要求，才能讓預(yù)算管理更加細(xì)致。

其次，引入平衡計分卡的要求。在平衡計分卡的視角下，能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算之間實現(xiàn)銜接。企業(yè)借助平衡計分卡，將戰(zhàn)略細(xì)化落實到具體的管理環(huán)節(jié)中，全方位分析不同流程的管理要求與狀態(tài)，全面分解戰(zhàn)略體系。

最后，關(guān)注企業(yè)長期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)。企業(yè)確定戰(zhàn)略目標(biāo)時，既要關(guān)注長期發(fā)展規(guī)劃，又要關(guān)注短期各項工作指標(biāo)，讓長期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間實現(xiàn)銜接，以提高預(yù)算管理工作的規(guī)范性。

（二）對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析

在分析內(nèi)外部環(huán)境的環(huán)節(jié)，可以按照SWOT分析的方式充分關(guān)注內(nèi)外部的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅，全方位掌握預(yù)算管理工作中影響企業(yè)管理的工作事項，以確保企業(yè)工作流程更加規(guī)范。

第一，分析企業(yè)的優(yōu)勢。在技術(shù)技能上是否有獨特的生產(chǎn)技術(shù)、低成本生產(chǎn)方法、是否有雄厚的技術(shù)實力，完善的質(zhì)量控制體系等；在有形資產(chǎn)上是否有先進(jìn)的生產(chǎn)流水線、現(xiàn)代化的車間和設(shè)備等；在無形資產(chǎn)上是否有優(yōu)秀的品牌形象、商業(yè)信用和積極進(jìn)取的公司文化；在人力資源中關(guān)鍵領(lǐng)域是否擁有專長的職員、很強(qiáng)的組織學(xué)習(xí)能力；在組織體系中是否有高質(zhì)量的控制體系、完善的信息管理系統(tǒng)等。

第二，分析企業(yè)的劣勢。制造業(yè)企業(yè)要能夠有效分配內(nèi)部的各類資源，就要關(guān)注自身的劣勢環(huán)節(jié)，有效規(guī)避企業(yè)的劣勢。首先，是否存在管理混亂、成本費用居高不下的問題。部分制造業(yè)企業(yè)在管理環(huán)節(jié)中，沒有充分關(guān)注成本費用管理，成本相對較高，成本控制不力的問題明顯，企業(yè)的利潤下降容易使企業(yè)喪失競爭力。其次，是否缺乏有競爭力的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、人力資源和組織資產(chǎn)。

第三，分析企業(yè)的機(jī)會。市場機(jī)會是影響公司戰(zhàn)略的重大因素。公司的管理者應(yīng)當(dāng)確認(rèn)每一個機(jī)會，評價每一個機(jī)會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務(wù)和組織資源匹配、使公司獲得潛在的發(fā)展機(jī)會。例如當(dāng)前國家碳中和戰(zhàn)略下，新能源車的普及率逐步提高，出現(xiàn)了新市場、新需求，能否抓住機(jī)會，開發(fā)新產(chǎn)品，以適應(yīng)新需求，對制造企業(yè)來說是前所未有的機(jī)會。

第四，分析企業(yè)的威脅。首先，市場需求的減少。例如新能源車的發(fā)展必然侵蝕燃油車份額，公司管理者應(yīng)當(dāng)及時確認(rèn)危及公司未來收益的危險，做出評價并采取相應(yīng)的戰(zhàn)略行動來抵消或減輕它們所產(chǎn)生的影響。其次，新的競爭對手。當(dāng)前制造業(yè)企業(yè)之間的市場競爭日趨激烈，企業(yè)在發(fā)展的過程中會面臨著一系列新的競爭對手。最后，同質(zhì)化競爭較為嚴(yán)重。制造業(yè)企業(yè)在發(fā)展過程中，沒有開發(fā)差異化產(chǎn)品，將使企業(yè)陷入同質(zhì)化競爭的問題。

通過SWOT分析，可以總結(jié)出制造業(yè)企業(yè)內(nèi)外部的環(huán)境情況，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)對內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析基礎(chǔ)上，有序配置各類資源，以確保企業(yè)預(yù)算目標(biāo)更加科學(xué)、合理。

（三）分解預(yù)算目標(biāo)

第一，合理確定預(yù)算目標(biāo)確定的方式。企業(yè)在確定具體預(yù)算目標(biāo)環(huán)節(jié)，要按照上下結(jié)合的方式，由基層人員全面參與到其中配合完成預(yù)算工作目標(biāo)的設(shè)定。企業(yè)的員工在此過程中要分析自身任務(wù)，由基層人員形成預(yù)算草案之后，與管理層反復(fù)協(xié)調(diào)與溝通，形成最終的預(yù)算指標(biāo)，確保預(yù)算能夠得到管理層的認(rèn)可以及基層參與，形成全員配合的預(yù)算管理機(jī)制，以提高預(yù)算管理工作規(guī)范性。

在此過程中企業(yè)各層級人員之間要進(jìn)行積極溝通及有效協(xié)調(diào)，形成上下結(jié)合的預(yù)算管理體系。上下結(jié)合的預(yù)算管理體系中，企業(yè)各部門工作任務(wù)要求有一定差異，由企業(yè)各部門明確部門費用；由企業(yè)人力資源部門明確人力資源成本支出；由采購部確定采購成本等。通過明確各部門工作職責(zé)，形成更加規(guī)范的預(yù)算工作流程，確保預(yù)算目標(biāo)的要求得到順利落實[1]。

第二，對預(yù)算目標(biāo)的具體內(nèi)容進(jìn)行分析。企業(yè)在預(yù)算目標(biāo)的具體內(nèi)容確定環(huán)節(jié)，要以預(yù)算一年實績?yōu)榛鶞?zhǔn)，充分關(guān)注內(nèi)外部環(huán)境，合理分析各項工作任務(wù)的情況，并以此確定如何形成具體的工作指標(biāo)，確保企業(yè)銷售、直材、勞務(wù)費、經(jīng)費等各項支出都得到細(xì)化管理。企業(yè)要關(guān)注預(yù)算管理環(huán)節(jié)中各項指標(biāo)控制要點，形成以銷定產(chǎn)的預(yù)算模式，將企業(yè)目標(biāo)和方針細(xì)化為具體的計劃和數(shù)值，提示達(dá)成目標(biāo)的方法。

首先，確定銷售預(yù)算。銷售預(yù)算作為預(yù)算工作起點，也是預(yù)算管理工作核心。在確定銷售預(yù)算的過程中，要結(jié)合企業(yè)與客戶的談判情況，合理確定企業(yè)的銷售目標(biāo)，明確企業(yè)的銷售單價、銷售數(shù)量的預(yù)測值。在確定銷售收入之后，要將銷售收入劃分至具體的產(chǎn)品及具體環(huán)節(jié)，明確銷售部門人員的職責(zé)。

其次，確定采購預(yù)算。采購預(yù)算要結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)規(guī)劃，合理確定企業(yè)采購產(chǎn)品的預(yù)算。在此過程中，企業(yè)的財務(wù)部門與供應(yīng)商進(jìn)行談判，合理確定各類供應(yīng)商的付款要求，結(jié)合各類供應(yīng)商的要求開展采購預(yù)算編制，形成以材料產(chǎn)品為單位的編制措施。

再次，編制人力資源預(yù)算。企業(yè)的人力資源預(yù)算包括工資、福利、培訓(xùn)費用、招聘費用等。在確定人力資源預(yù)算時，要根據(jù)企業(yè)的人員特征，合理分析人員管理流程的要求，并以此確保企業(yè)的人員工作任務(wù)得到科學(xué)安排與妥善管理。

最后，確定財務(wù)預(yù)算。財務(wù)預(yù)算包括確定企業(yè)資金預(yù)算、財務(wù)費用預(yù)算等。其中企業(yè)要重點關(guān)注資金預(yù)算，細(xì)致分析現(xiàn)金流量的流動情況，落實收支平衡的原則。

（四）嚴(yán)肅執(zhí)行預(yù)算

第一，借助信息系統(tǒng)對企業(yè)預(yù)算執(zhí)行予以控制。企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算管理環(huán)節(jié)，要重視信息系統(tǒng)控制要求，借助信息系統(tǒng)對企業(yè)預(yù)算起到控制作用。通常制造業(yè)企業(yè)可以借助ERP系統(tǒng)設(shè)置預(yù)算管理子系統(tǒng)，預(yù)算管理子系統(tǒng)中包含預(yù)算控制、預(yù)算分析、預(yù)算查詢等方面的功能，能夠結(jié)合企業(yè)不同環(huán)節(jié)預(yù)算的情況及時調(diào)取預(yù)算數(shù)據(jù)，并實現(xiàn)對預(yù)算體系的動態(tài)整改。

第二，建立科學(xué)的預(yù)算執(zhí)行內(nèi)部控制體系。為確保預(yù)算管理工作更加嚴(yán)肅，企業(yè)要落實內(nèi)部控制工作要求，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營環(huán)境以及組織架構(gòu)分工情況，形成對全員的合理管理機(jī)制，落實各崗位職員相互制約、相互監(jiān)督的要求。在存在支出事項時，要落實授權(quán)審批控制的要求，嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部控制的作用，借助內(nèi)部控制達(dá)到防控風(fēng)險，優(yōu)化管理體系的目標(biāo)。

第三，執(zhí)行預(yù)算分析機(jī)制。企業(yè)執(zhí)行預(yù)算分析，應(yīng)該由財務(wù)部門每月出具預(yù)算分析報告，針對預(yù)算執(zhí)行狀態(tài)進(jìn)行監(jiān)控，包括監(jiān)控各項預(yù)算科目執(zhí)行狀態(tài)及預(yù)算中各項項目偏離的情況。通過預(yù)算分析的方式，以因素分析法等方法詳細(xì)找到預(yù)算工作中所存在的偏差以及具體偏差成因，以此對管理流程進(jìn)行整改[2]。

（五）合理調(diào)整預(yù)算

制造業(yè)企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)中，很可能會面臨一系列不確定性因素，各類因素產(chǎn)生之后會導(dǎo)致預(yù)算發(fā)生調(diào)整。例如企業(yè)產(chǎn)量下降，預(yù)期的收入目標(biāo)無法完成，此時就要控制支出，包括非生產(chǎn)必要經(jīng)費凍結(jié)、人員招聘凍結(jié)等，必要時組建利益創(chuàng)造小組，全方位挖掘利益創(chuàng)出方案，撲滅浪費、創(chuàng)出效益，并形成利益創(chuàng)出跟蹤機(jī)制，確保利益創(chuàng)出案件按照預(yù)期要求得到執(zhí)行，為企業(yè)創(chuàng)造新的利益貢獻(xiàn)，具體而言企業(yè)在開展預(yù)算調(diào)整環(huán)節(jié)，要重視以下要求。

第一，明確預(yù)算調(diào)整方式。企業(yè)預(yù)算調(diào)整包括自上而下和自下而上。自上而下是企業(yè)管理層發(fā)現(xiàn)環(huán)境產(chǎn)生重大變化，原有的預(yù)算無法繼續(xù)執(zhí)行，此時要明確調(diào)整要求。自下而上是由企業(yè)基層在執(zhí)行預(yù)算中發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生重大不可抗力，此時基層準(zhǔn)備預(yù)算調(diào)整材料，并提交管理層進(jìn)行審批，確保相關(guān)工作要求按照標(biāo)準(zhǔn)得到執(zhí)行。

第二，合理確定預(yù)算調(diào)整范圍。預(yù)算調(diào)整應(yīng)該具有剛性、約束力。企業(yè)在設(shè)定預(yù)算調(diào)整方案時，要確定預(yù)算調(diào)整范圍，對預(yù)算調(diào)整范圍內(nèi)的事項才能進(jìn)行調(diào)整。預(yù)算調(diào)整的范圍包括企業(yè)內(nèi)部環(huán)境發(fā)生變動及企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生變動。內(nèi)部環(huán)境變化包括戰(zhàn)略調(diào)整、經(jīng)營規(guī)劃調(diào)整、組織架構(gòu)調(diào)整等；外部環(huán)境調(diào)整包括政策調(diào)整、市場調(diào)整等。

（六）執(zhí)行預(yù)算考評

第一，明確預(yù)算考評的原則。制造業(yè)企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算考評的環(huán)節(jié)，要對預(yù)算工作流程進(jìn)行總結(jié)與分析，并以此判斷企業(yè)工作效益。企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算考評環(huán)節(jié)，也符合一定的原則，確保預(yù)算考評方案更加合理。首先，剛性原則。企業(yè)在確定預(yù)算目標(biāo)之后，預(yù)算目標(biāo)要具有嚴(yán)肅性，預(yù)算考評要符合預(yù)算目標(biāo)，確保預(yù)算目標(biāo)更具有剛性和嚴(yán)肅性。其次，及時性原則。預(yù)算執(zhí)行的過程中，企業(yè)要執(zhí)行實時監(jiān)控機(jī)制，定期分析預(yù)算管理工作情況及預(yù)算執(zhí)行狀態(tài)。再次，分級考核原則。企業(yè)在工作中，要對預(yù)算工作任務(wù)要求進(jìn)行分級考核。落實分級考核的原則，要求對企業(yè)不同層級人員分別設(shè)置考評指標(biāo)[3]。最后，公平性原則。企業(yè)在預(yù)算考評環(huán)節(jié)，要讓考評具有公平性、公正性，充分提高人員參與預(yù)算考核的積極性。

第二，形成具體的預(yù)算考評指標(biāo)并與薪酬掛鉤。企業(yè)不同部門工作要點有一定差異，預(yù)算考評指標(biāo)也不同。在設(shè)定預(yù)算考評指標(biāo)的環(huán)節(jié)，要結(jié)合各部分的實際特點形成科學(xué)的考核指標(biāo)體系。例如對于采購部門，要以降低采購零部件的單價、與供應(yīng)商協(xié)力降低成本為核心考核指標(biāo)；對于生產(chǎn)技術(shù)部門，以設(shè)備、稼動、工時為軸，建立起能“在一定的時間內(nèi)發(fā)揮出最高效率”的機(jī)制為核心的考核指標(biāo)等。

第三，以預(yù)算考核結(jié)果作為下一年度預(yù)算工作的起點。為確保企業(yè)的預(yù)算能夠形成閉環(huán)管理體系，在完成預(yù)算考評任務(wù)之后，要對考評情況進(jìn)行總結(jié)與分析，并反省上一年考評結(jié)果中總結(jié)的問題，設(shè)定下一年度改善目標(biāo)，以此建立閉環(huán)的管理流程，提高預(yù)算管理工作規(guī)范性。

三、結(jié)束語

本文以制造業(yè)企業(yè)為研究對象，分析制造業(yè)企業(yè)實施全面預(yù)算管理工作中的具體問題以及策略，認(rèn)為制造業(yè)企業(yè)要形成完善的全面預(yù)算管理體系，就要針對管理流程中所存在的各類問題形成科學(xué)的措施予以優(yōu)化。在執(zhí)行全面預(yù)算管理的環(huán)節(jié)中，制造業(yè)企業(yè)要重視戰(zhàn)略目標(biāo)，針對預(yù)算環(huán)境分析、預(yù)算目標(biāo)管理、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考評等環(huán)節(jié)形成完善的措施。同時制造業(yè)企業(yè)在未來發(fā)展過程中，除了本文所探討的相關(guān)要點，還要進(jìn)一步結(jié)合預(yù)算管理工作要求，形成更加科學(xué)的管理措施，提高管理工作的規(guī)范性。