關(guān)于加強(qiáng)金融企業(yè)全面預(yù)算管理的探討

鄭曉瑜

（金瑞期貨股份有限公司，廣東 深圳 518000）

全面預(yù)算管理是企業(yè)管理中的重要內(nèi)容，是現(xiàn)代企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)、降低經(jīng)營風(fēng)險、提高經(jīng)濟(jì)效益的重要手段。金融企業(yè)在預(yù)算管理中，通過對各項(xiàng)資源進(jìn)行有效配置，優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，有助于提高金融企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。本文結(jié)合金融企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀，針對金融企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題，提出了加強(qiáng)金融企業(yè)全面預(yù)算管理的對策，旨在促進(jìn)我國金融企業(yè)健康發(fā)展。

一、金融企業(yè)全面預(yù)算管理的作用

第一，這對提高金融公司的內(nèi)控能力具有重要意義。淺談金融企業(yè)的全面預(yù)算管理，可以使企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，合理配置資金，以實(shí)現(xiàn)金融企業(yè)資源的優(yōu)化配置，提高金融企業(yè)運(yùn)營效率，更好地實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。金融企業(yè)在制定全面預(yù)算管理制度時，應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際情況和發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，科學(xué)合理地設(shè)定預(yù)算目標(biāo)，并合理制定預(yù)算指標(biāo)，制定考核辦法和獎懲措施，使全面預(yù)算管理制度在金融企業(yè)內(nèi)部真正落實(shí)并發(fā)揮作用。

第二，有利于提升金融企業(yè)管理水平。全面預(yù)算管理是一種對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行事先控制、對企業(yè)經(jīng)營活動進(jìn)行過程控制的有效方法。在對企業(yè)進(jìn)行事前控制時，可以按照企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)制定出具體的經(jīng)營方案和年度計劃，并結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。在事中控制方面，全面預(yù)算管理可以通過對業(yè)務(wù)活動的過程進(jìn)行控制來實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)活動的控制。通過對業(yè)務(wù)活動的事前、事中控制，金融企業(yè)可以有效地降低成本、提高效率、保證質(zhì)量和提高風(fēng)險防范能力。

第三，有利于提高金融企業(yè)財務(wù)管控能力。全面預(yù)算管理是一種基于戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向下的財務(wù)管理模式，它能夠?qū)①Y金和資源在日常經(jīng)營中進(jìn)行分配和利用。通過構(gòu)建完善的全面預(yù)算管理體系，金融公司才能在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對資金和資源進(jìn)行合理的分配，使各項(xiàng)財務(wù)指標(biāo)保持一致。通過建立健全全面預(yù)算管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行管理辦法和考核辦法，可以提高金融企業(yè)財務(wù)管控能力和風(fēng)險防范能力。

二、金融企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)不健全

金融企業(yè)對全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)不健全，預(yù)算管理的效率和質(zhì)量就會受到影響。目前，部分金融企業(yè)雖然建立了預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，但并未明確職責(zé)和權(quán)限，預(yù)算編制過程中各部門、各單位沒有分工明確、各負(fù)其責(zé)，沒有將預(yù)算管理作為一項(xiàng)全員參與的管理工作來看待。

在實(shí)際工作中，很多部門和單位的預(yù)算編制工作只是簡單地匯總各部門或單位的預(yù)算數(shù)據(jù)，然后由財務(wù)部門匯總編制后上報上級主管部門審批，沒有經(jīng)過有關(guān)部門和單位的討論或?qū)徟?，甚至有個別單位只有一個專職負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的財務(wù)人員，沒有配備相關(guān)專業(yè)人員對企業(yè)經(jīng)營活動進(jìn)行分析、預(yù)測和控制，使預(yù)算編制缺乏科學(xué)性、合理性。

而在企業(yè)內(nèi)部，各職能部門都擁有一定的管理權(quán)限和責(zé)任范圍，但在實(shí)際工作中并沒有很好地加以劃分，從而導(dǎo)致了對某些方面的資源進(jìn)行控制時無法找到對應(yīng)的責(zé)任部門。同時，有些金融企業(yè)雖然建立了全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，但是因其職能定位不清、權(quán)責(zé)不清、人員配備不足等問題，造成了全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)。在實(shí)際工作中，多數(shù)企業(yè)并沒有真正實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理制度對企業(yè)經(jīng)營活動的全面覆蓋和全程控制[1]。

一些金融企業(yè)雖然建立了財務(wù)部門為牽頭部門的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，但在實(shí)際工作中并未真正發(fā)揮作用。以某金融企業(yè)為例，該企業(yè)在實(shí)際工作中將全面預(yù)算管理與財務(wù)部門分離開來，由財務(wù)部門負(fù)責(zé)編制預(yù)算、執(zhí)行預(yù)算和分析評價預(yù)算執(zhí)行情況。但財務(wù)部門的人員配備不足且專業(yè)知識有限，只能提供部分?jǐn)?shù)據(jù)或報告。在這種情況下就很難保證全面預(yù)算管理的效果。同時各職能部門也未設(shè)置專職人員對企業(yè)經(jīng)營活動進(jìn)行分析和預(yù)測。

（二）未突出全面預(yù)算在功能上的作用

金融企業(yè)的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，應(yīng)當(dāng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，將企業(yè)的經(jīng)營活動分解到各個部門，從上至下、從左到右層層分解，由預(yù)算部門具體編制、執(zhí)行、考核各層級的預(yù)算管理，各級預(yù)算目標(biāo)相互銜接、相互補(bǔ)充。

在預(yù)算管理過程中，要以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，明確各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動和財務(wù)資源之間的關(guān)系，從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)編制業(yè)務(wù)活動預(yù)算、財務(wù)資源需求預(yù)算等。在戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中，還要有嚴(yán)格的考核評價機(jī)制，對各部門進(jìn)行業(yè)績評價。與此同時，要將全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)構(gòu)建并完善，使全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制有機(jī)地結(jié)合起來。全面預(yù)算管理通過對各部門的業(yè)務(wù)活動進(jìn)行統(tǒng)一管理和控制，達(dá)到提高各部門工作效率和資源配置效率的目的。

但是目前金融企業(yè)全面預(yù)算管理中仍然存在一些問題和不足，例如：由于金融企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營風(fēng)險比較大，難以量化評估其經(jīng)營風(fēng)險；全面預(yù)算編制缺乏嚴(yán)格的程序和標(biāo)準(zhǔn)，使得金融企業(yè)全面預(yù)算管理難以準(zhǔn)確反映金融企業(yè)經(jīng)營活動的實(shí)際情況；金融企業(yè)的經(jīng)營活動與資金使用之間缺乏有效的關(guān)聯(lián)機(jī)制；對一些影響較大且具有較高風(fēng)險性的業(yè)務(wù)活動缺乏有效的控制機(jī)制；在對各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行績效評價時，過于重視財務(wù)指標(biāo)（如營業(yè)收入、利潤等），而忽視了非財務(wù)指標(biāo)（如客戶滿意度、市場占有率等）。

所以，要強(qiáng)化金融企業(yè)全面預(yù)算管理體系的作用，就必須加強(qiáng)金融企業(yè)全面預(yù)算管理工作人員的專業(yè)知識培訓(xùn)和專業(yè)能力建設(shè)；建立科學(xué)、合理、有效的績效考核體系；將全面預(yù)算管理工作人員績效考核與薪酬待遇結(jié)合起來，對那些不能實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)或發(fā)生重大經(jīng)營風(fēng)險而又沒有及時采取有效措施予以控制與防范的業(yè)務(wù)活動予以必要的限制或禁止。

（三）全面預(yù)算管理的執(zhí)行與控制不到位

金融企業(yè)預(yù)算管理是一項(xiàng)系統(tǒng)化、全面化的工作，必須有一個完備的系統(tǒng)。然而，當(dāng)前一些金融企業(yè)在全面預(yù)算管理的執(zhí)行與控制方面依然存在著許多問題。在預(yù)算編制過程中，并沒有結(jié)合本單位的實(shí)際情況，導(dǎo)致編制出來的預(yù)算指標(biāo)脫離實(shí)際，無法指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，也沒有達(dá)到預(yù)算案的目的。

在實(shí)施期間，因缺少有效的監(jiān)測與分析機(jī)制而導(dǎo)致，致使各部門或分支機(jī)構(gòu)在執(zhí)行過程中往往只是一味地追求完成預(yù)算指標(biāo)，而忽視了預(yù)算的真實(shí)性和有效性。此外，在預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題還包括：由于各個部門對預(yù)算的編制和執(zhí)行沒有足夠的重視，造成了實(shí)際狀況與預(yù)算指標(biāo)之間的巨大差距。

一些部門或分支機(jī)構(gòu)在執(zhí)行過程中隨意變更、調(diào)整預(yù)算指標(biāo)或?qū)⒉煌瑫r期的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行合并或分解，從而使各部門或分支機(jī)構(gòu)無法及時準(zhǔn)確地掌握本部門或分支機(jī)構(gòu)的預(yù)算執(zhí)行情況；有些企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制不完善，使在執(zhí)行過程中對收入、成本、費(fèi)用等控制不到位。這些問題都嚴(yán)重影響了金融企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[2]。

（四）缺乏考評激勵機(jī)制

全面預(yù)算管理的考核評價體系不夠完善，考核評價內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)不明確，考核結(jié)果缺乏科學(xué)性，沒有建立起有效的激勵和約束機(jī)制；當(dāng)前，我國金融企業(yè)在發(fā)展過程中經(jīng)常出現(xiàn)“重預(yù)算編制、輕預(yù)算執(zhí)行”現(xiàn)象，主要表現(xiàn)如下。

一是對預(yù)算目標(biāo)的合理性和可行性重視不夠。在編制預(yù)算時，往往將收入和支出等指標(biāo)簡單地相加，沒有進(jìn)行充分的分析與論證。

二是缺乏對預(yù)算執(zhí)行情況的考核評價。預(yù)算目標(biāo)的制定往往以年度為周期進(jìn)行考核，由于年度內(nèi)變化不大，管理人員常常把重點(diǎn)放在預(yù)算的執(zhí)行和績效的評估上。并且在預(yù)算中，由于各種客觀和主觀因素的影響，可能導(dǎo)致目標(biāo)偏離。如受市場波動、客戶需求變化等因素影響，實(shí)際業(yè)績與預(yù)算目標(biāo)發(fā)生偏離，而實(shí)際業(yè)績與考評時的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)相比仍存在一定差距等。

三是缺乏對預(yù)算指標(biāo)完成情況的獎懲措施。由于沒有建立起完善的獎懲措施，部分金融企業(yè)缺乏對關(guān)鍵指標(biāo)和重點(diǎn)項(xiàng)目的獎懲制度，對業(yè)績突出者也不能進(jìn)行獎勵。由于獎懲機(jī)制不健全、考核標(biāo)準(zhǔn)不合理、激勵機(jī)制不完善等原因?qū)е聠T工積極性不高、工作動力不足。因此，要建立健全全面預(yù)算管理考評體系，充分發(fā)揮考評體系的激勵和約束作用，切實(shí)增強(qiáng)員工參與全面預(yù)算管理的自覺性和積極性。

三、金融企業(yè)全面預(yù)算管理對策分析

（一）建立健全全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)

第一，構(gòu)建全面預(yù)算管理的領(lǐng)導(dǎo)小組。公司總經(jīng)理是全面預(yù)算管理的第一責(zé)任人，公司總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、各部門主要負(fù)責(zé)人、各分支機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)人作為領(lǐng)導(dǎo)小組成員。全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)研究提出年度經(jīng)營目標(biāo)，審定年度經(jīng)營計劃及財務(wù)預(yù)算方案，協(xié)調(diào)解決預(yù)算執(zhí)行過程中的重大問題。

第二，成立全面預(yù)算管理辦公室，負(fù)責(zé)公司全面預(yù)算管理的日常工作。全面預(yù)算管理辦公室設(shè)在財務(wù)管理部，負(fù)責(zé)公司年度財務(wù)預(yù)算的編制和下達(dá)，對各職能部門和分支機(jī)構(gòu)提出的預(yù)算建議進(jìn)行匯總、分析和協(xié)調(diào)，并根據(jù)公司董事會、總經(jīng)理辦公會的要求及時提出調(diào)整建議。

第三，分支機(jī)構(gòu)成立專門的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。分支機(jī)構(gòu)主要是指由本單位會計機(jī)構(gòu)編制并上報財務(wù)部門審批的年度經(jīng)營計劃，負(fù)責(zé)本單位所轄分支機(jī)構(gòu)（網(wǎng)點(diǎn)）日常經(jīng)營活動的具體計劃安排和具體執(zhí)行；各部門主要是指在分支機(jī)構(gòu)直接負(fù)責(zé)下，對其下屬網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督和控制的職能部門，以及相關(guān)專業(yè)公司等。

第四，加強(qiáng)內(nèi)部信息溝通與協(xié)調(diào)。財務(wù)管理部是公司全面預(yù)算管理的牽頭部門，負(fù)責(zé)制定全面預(yù)算管理制度、確定全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容和方法，進(jìn)行預(yù)算考核并提供考核結(jié)果等；各分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)執(zhí)行并匯總本單位執(zhí)行情況，在財務(wù)部統(tǒng)一協(xié)調(diào)下將情況向各責(zé)任中心進(jìn)行反饋。

第五，強(qiáng)化績效考核機(jī)制。建立全面預(yù)算管理激勵機(jī)制是提升公司全員參與度和積極性的有效措施。對在預(yù)算執(zhí)行過程中取得良好業(yè)績的部門和個人給予適當(dāng)獎勵；對違反全面預(yù)算管理制度、考核辦法和獎罰辦法等造成嚴(yán)重后果的部門和個人給予相應(yīng)處罰，并視情況建議其上級單位對相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行責(zé)任追究。通過實(shí)施獎懲措施，有利于提高各部門和分支機(jī)構(gòu)和員工參與度，充分調(diào)動其工作積極性和主動性，促進(jìn)全面預(yù)算管理工作良性發(fā)展。

（二）充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的職能作用

全面預(yù)算管理是一種將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體可操作的計劃的方法，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以“業(yè)務(wù)活動為基礎(chǔ)、以預(yù)算為手段”，使企業(yè)資源有效配置，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。通過編制預(yù)算，使企業(yè)在一定時期內(nèi)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，并對財務(wù)狀況、經(jīng)營成果進(jìn)行監(jiān)控和分析，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

在金融企業(yè)中推行全面預(yù)算管理，可以有效地提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平，降低企業(yè)的經(jīng)營成本，增加企業(yè)的利潤。實(shí)施全面預(yù)算管理，各部門和個人應(yīng)充分發(fā)揮主觀能動性，提高預(yù)算編制的質(zhì)量和效率；同時還需要充分考慮各種不確定性因素對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的影響，將不確定性因素控制在最低限度；預(yù)算管理與績效考核緊密結(jié)合，促使各部門和個人從長遠(yuǎn)利益出發(fā)，認(rèn)真分析工作目標(biāo)與預(yù)算的差距和原因，制定改進(jìn)措施；同時還要建立預(yù)算考核獎懲制度，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核。

（三）強(qiáng)化全面預(yù)算管理的執(zhí)行與控制

預(yù)算編制完成后，應(yīng)加強(qiáng)對預(yù)算執(zhí)行的控制，以保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在具體執(zhí)行過程中，要嚴(yán)格按照預(yù)算控制指標(biāo)進(jìn)行考核和控制，加強(qiáng)對預(yù)算指標(biāo)的動態(tài)監(jiān)控，嚴(yán)格控制超支風(fēng)險，杜絕預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差。

強(qiáng)化全面預(yù)算管理的控制工作要從以下幾方面著手：一是強(qiáng)化對全面預(yù)算管理工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，建立健全組織機(jī)構(gòu)，明確職責(zé)分工。二是要以全面預(yù)算管理工作為核心，加強(qiáng)對各項(xiàng)業(yè)務(wù)和各個部門的全面協(xié)調(diào)和統(tǒng)一管理。三是建立健全考核體系，把全面預(yù)算管理的評估指標(biāo)分解到每個人的身上，建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的考核激勵機(jī)制。四是要建立健全反饋機(jī)制和報告制度，各部門應(yīng)根據(jù)本部門實(shí)際情況定期向財務(wù)部門匯報本部門的財務(wù)狀況及工作情況。五是要強(qiáng)化對全面預(yù)算管理工作的監(jiān)督檢查，定期或不定期地組織有關(guān)部門對企業(yè)財務(wù)管理工作進(jìn)行檢查。同時要定期召開會議，通報有關(guān)情況，及時解決問題。六是加強(qiáng)對企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況的分析和報告。通過編制和發(fā)布全面預(yù)算執(zhí)行報告等方式向企業(yè)管理層及時報告全面預(yù)算執(zhí)行情況。

（四）建立科學(xué)有效的考評激勵機(jī)制

預(yù)算考評是預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，對全面預(yù)算管理的效果進(jìn)行評價是一個非常復(fù)雜的過程，既要考慮預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果，也要考慮預(yù)算編制的質(zhì)量和效率。為此，金融企業(yè)應(yīng)該建立一套科學(xué)、合理、有效的考評激勵機(jī)制。

一是根據(jù)各預(yù)算責(zé)任單位年度工作目標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)，對各責(zé)任單位業(yè)績進(jìn)行綜合評價。二是通過有效的激勵措施使員工積極性和創(chuàng)造性得到充分發(fā)揮。三是對預(yù)算執(zhí)行情況評價分析，對業(yè)績評優(yōu)表彰獎勵?？傊?，金融企業(yè)要積極探索建立科學(xué)有效的預(yù)算考評激勵機(jī)制，充分發(fā)揮激勵機(jī)制在提高管理效率和促進(jìn)員工積極性方面的作用。

四、結(jié)束語

金融企業(yè)的全面預(yù)算管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，在實(shí)施過程中，要針對企業(yè)實(shí)際情況，與全面預(yù)算管理的原則和方法相結(jié)合，加強(qiáng)組織和協(xié)調(diào)，將預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析和考核等各個方面的工作做好，使預(yù)算對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)起到有效的引導(dǎo)作用。構(gòu)建一套符合金融企業(yè)特點(diǎn)的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，對金融企業(yè)進(jìn)行科學(xué)、有效的經(jīng)營管理是十分必要的。只有不斷加強(qiáng)全面預(yù)算管理，才能提高金融企業(yè)資源配置效率和經(jīng)濟(jì)效益。