油田企業(yè)深化推進(jìn)“三能”機(jī)制建設(shè)的契約化管理

趙 杰

（勝利油田魯勝石油開發(fā)有限責(zé)任公司，山東東營(yíng) 257000）

1 深化推進(jìn)“三能”機(jī)制建設(shè)的契約化責(zé)任管理背景

1.1 深化國有企業(yè)改革，構(gòu)建現(xiàn)代管理體系的內(nèi)在要求

當(dāng)前油田各項(xiàng)改革壓力已傳導(dǎo)到底，對(duì)于三項(xiàng)制度等改革攻堅(jiān)，要摒棄守?cái)傄庾R(shí)、求穩(wěn)怕亂思想，善于用改革的思維辦法，著力打通改革發(fā)展的淤點(diǎn)、堵點(diǎn)、痛點(diǎn)，充分釋放油田各個(gè)層面的內(nèi)生動(dòng)力、發(fā)展活力。

1.2 深化體制機(jī)制改革，調(diào)動(dòng)員工積極性的迫切需要

目前油田企業(yè)在人力資源管理中存在著人員流動(dòng)難、晉升通道少、崗位體系不健全、收入分配“大鍋飯”等一系列難題；員工經(jīng)營(yíng)意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí)、效益意識(shí)不強(qiáng)，習(xí)慣于被動(dòng)接受上級(jí)部門的安排，積極性不高。通過市場(chǎng)化選聘，讓每名干部員工成為管理區(qū)的責(zé)任主體，真正把管理區(qū)當(dāng)“家”來經(jīng)營(yíng)。

1.3 深化人才隊(duì)伍建設(shè)，暢通選人用人機(jī)制的必由之路

國有企業(yè)干部能上不能下，收入能增不能減，人員能進(jìn)不能出[1]等關(guān)鍵問題，長(zhǎng)期制約著人才隊(duì)伍的活力釋放。在企業(yè)內(nèi)部引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)行內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進(jìn)相結(jié)合，以契約明確經(jīng)營(yíng)者身份和責(zé)權(quán)利，形成“上崗靠競(jìng)爭(zhēng)、任職憑能力”的鮮明導(dǎo)向。

2 深化推進(jìn)“三能”機(jī)制建設(shè)的契約化責(zé)任管理主要做法

2.1 目標(biāo)化管理，充分發(fā)揮頂層設(shè)計(jì)

2.1.1 確立“三能”機(jī)制建設(shè)的指導(dǎo)思想。

堅(jiān)持問題導(dǎo)向、目標(biāo)導(dǎo)向，圍繞治理機(jī)制、用人機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，在勝利油田范圍內(nèi)發(fā)布競(jìng)標(biāo)公告、公開選聘。同時(shí)，把加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)和完善公司治理有機(jī)結(jié)合起來[2]，通過直接委派基層單位黨支部書記、書記與經(jīng)理共同推薦副經(jīng)理人選的方式，組建以黨的領(lǐng)導(dǎo)為核心的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，形成目標(biāo)同向、利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、共謀發(fā)展、共進(jìn)共退的聯(lián)合體。

2.1.2 明確“三能”機(jī)制建設(shè)的基本原則。

深入貫徹“兩個(gè)一以貫之”，堅(jiān)持黨管干部原則和市場(chǎng)機(jī)制、契約精神相結(jié)合[3]，發(fā)揮公司黨委領(lǐng)導(dǎo)和把關(guān)作用。選人聚焦“競(jìng)標(biāo)+競(jìng)聘”，突出市場(chǎng)化知事識(shí)人；用人聚焦“放權(quán)+約束”，突出去行政化自主運(yùn)營(yíng)；管人聚焦“任期+契約”，有效激發(fā)危機(jī)感、責(zé)任感。同時(shí)，崗位管理體現(xiàn)契約精神，指標(biāo)設(shè)置體現(xiàn)摸高機(jī)制，業(yè)績(jī)考核體現(xiàn)剛性約束，薪酬分配體現(xiàn)價(jià)值貢獻(xiàn)[4]，真正發(fā)揮市場(chǎng)的引領(lǐng)作用。

2.1.3 明晰“三能”機(jī)制建設(shè)的路徑措施。

競(jìng)標(biāo)是減少行政化干預(yù)的重要手段，是打破常規(guī)、采用市場(chǎng)化選人用人的路徑措施。運(yùn)用市場(chǎng)化機(jī)制選聘[5]，實(shí)施任期制、契約化管理，簽訂任期經(jīng)營(yíng)協(xié)議、崗位聘任協(xié)議和目標(biāo)責(zé)任書，實(shí)現(xiàn)干部?jī)?yōu)勝劣汰、人崗匹配，推動(dòng)基層管理人員能上能下，激發(fā)工作責(zé)任感；同時(shí)賦予管理區(qū)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，根據(jù)經(jīng)營(yíng)成效進(jìn)行考核、獎(jiǎng)罰[6]，調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)工作積極性。

2.2 制度化規(guī)范，充分用足用活政策

2.2.1 打破常規(guī)、破解難題，全面暢通崗位間流動(dòng)通道

魯勝公司黨委大膽破冰，率先做出所有崗位間無障礙流通的決定，機(jī)關(guān)干部、管理區(qū)班站長(zhǎng)和三室一中心人員“全體起立”，人事關(guān)系全部調(diào)整到人力資源服務(wù)中心，競(jìng)標(biāo)、競(jìng)聘雙選成功后，關(guān)系調(diào)入現(xiàn)工作單位，用制度推動(dòng)人員流動(dòng)的常態(tài)化運(yùn)行機(jī)制形成。

2.2.2 發(fā)揮所長(zhǎng)、精準(zhǔn)培育，全面暢通員工成長(zhǎng)通道

牢固樹立“人多不是包袱是財(cái)富”的觀念，魯勝公司將“動(dòng)起來、走出去、強(qiáng)起來”等人力資源優(yōu)化工作從管理區(qū)剝離出來，成立人力資源服務(wù)中心統(tǒng)一管理，集中力量開拓外部市場(chǎng)。同時(shí)，人力中心面向內(nèi)部人員流動(dòng)、持續(xù)競(jìng)聘上崗、自主優(yōu)化提升的需要，構(gòu)建綜合培訓(xùn)體系，為外闖市場(chǎng)、內(nèi)部挖潛儲(chǔ)備技術(shù)力量。

2.2.3 項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)、激發(fā)活力，為“三能”機(jī)制建設(shè)鋪路架橋

2018 年，魯勝公司針對(duì)二氧化碳業(yè)務(wù)長(zhǎng)期處于虧損的現(xiàn)狀，實(shí)施項(xiàng)目制承包經(jīng)營(yíng)，通過走出去闖市場(chǎng)，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)賬面扭虧為盈。項(xiàng)目承包經(jīng)營(yíng)不僅是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的極大發(fā)揮，更是責(zé)任的壓實(shí)，使企業(yè)和員工成了經(jīng)濟(jì)利益“共同體”，為經(jīng)理層契約化管理探索提供了可行的寶貴經(jīng)驗(yàn)。

2.3 市場(chǎng)化選聘，充分挖掘人才潛能

2.3.1 責(zé)權(quán)對(duì)等、形成良性競(jìng)爭(zhēng)

經(jīng)理層成員任期制和契約化管理的核心在于落實(shí)任期管理、權(quán)責(zé)劃分，以市場(chǎng)行為化解矛盾，在公司內(nèi)部形成良好的競(jìng)爭(zhēng)比選氛圍。

一是細(xì)化整體設(shè)計(jì)，量身定做實(shí)施方案。公司成立由黨政主要領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任組長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)小組，成員由各業(yè)務(wù)專業(yè)技術(shù)人員組成，制訂《魯勝公司采油管理區(qū)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)任期制和契約化管理實(shí)施方案》（見表1），對(duì)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)構(gòu)成及產(chǎn)生方式、責(zé)權(quán)利、考核辦法、退出條款及配套措施等做出明確規(guī)定，其他環(huán)節(jié)則實(shí)行市場(chǎng)化運(yùn)作。

表1 實(shí)施方案

二是強(qiáng)化節(jié)點(diǎn)控制，形成閉環(huán)選聘流程。領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)“競(jìng)標(biāo)+ 競(jìng)聘”的全過程節(jié)點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)化論證，形成“端到端”閉環(huán)管理流程，同步組建由公司中層領(lǐng)導(dǎo)班子成員及首席專家組成的評(píng)標(biāo)委員會(huì)，對(duì)競(jìng)標(biāo)人的管理指標(biāo)和效益指標(biāo)進(jìn)行綜合評(píng)標(biāo)排序，對(duì)得分前三名人員進(jìn)行民主測(cè)評(píng)和組織考察，集體研究確定中標(biāo)人選。

圖1 “競(jìng)標(biāo)+競(jìng)聘”閉環(huán)管理流程

2.3.2 拓寬選用視野、形成比選格局

選聘全面放開身份、職級(jí)、專業(yè)限制。魯勝公司合同制員工只要符合年齡、年度考評(píng)結(jié)果等基本要求，全公司各序列、各層級(jí)人員都納入選用范圍，打破“從干部中選干部”“逐級(jí)晉升”等傳統(tǒng)做法，真正體現(xiàn)不拘一格用人。

2.3.3 堅(jiān)持競(jìng)爭(zhēng)比選、實(shí)現(xiàn)優(yōu)中選優(yōu)

選人采取“競(jìng)標(biāo)+ 競(jìng)聘”方式，競(jìng)標(biāo)就是以管理區(qū)經(jīng)營(yíng)效益目標(biāo)為標(biāo)的，競(jìng)標(biāo)人進(jìn)行多輪商務(wù)標(biāo)報(bào)價(jià)，并從區(qū)塊開發(fā)認(rèn)識(shí)、經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、生產(chǎn)運(yùn)行等方面進(jìn)行技術(shù)標(biāo)答辯，綜合得分前三名者進(jìn)入競(jìng)聘環(huán)節(jié)。競(jìng)聘就是公司黨委對(duì)競(jìng)標(biāo)前三名人選的德、能、勤、績(jī)、廉等綜合能力進(jìn)行民主測(cè)評(píng)和組織考察。最后綜合競(jìng)標(biāo)答辯、民主測(cè)評(píng)、組織考察情況確定中標(biāo)經(jīng)理人選（見表2），實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化選人與黨管干部的有機(jī)統(tǒng)一。

表2 技術(shù)標(biāo)評(píng)標(biāo)辦法

2.4 自主化運(yùn)營(yíng)，充分激活內(nèi)在動(dòng)力

做實(shí)管理區(qū)油藏經(jīng)營(yíng)管理主體地位，一個(gè)重要前提是建立起權(quán)責(zé)對(duì)等、運(yùn)作協(xié)調(diào)的基層管理體制和決策機(jī)制，公司明確了試點(diǎn)管理區(qū)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)“8+6+8”職責(zé)權(quán)力框架（見表3），真正讓管理區(qū)在經(jīng)營(yíng)管理上“自己說了算”。

表3 經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)“8+6+8”職責(zé)權(quán)力框架

2.4.1 團(tuán)隊(duì)怎么建、經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)說了算

試點(diǎn)采油管理區(qū)書記和經(jīng)理按照公司黨委核定職數(shù)，以雙向選擇方式，在全公司選聘了3 名副經(jīng)理，在1 個(gè)月內(nèi)組建起新的管理區(qū)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。在此基礎(chǔ)上，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)又以雙向選擇方式，在全公司招選14 人，經(jīng)公司組織（人力資源）部門備案，組建起一線操作團(tuán)隊(duì)。

2.4.2 機(jī)構(gòu)怎么設(shè)、經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)說了算

在內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置上，試點(diǎn)采油管理區(qū)沒有按一般的“三室一中心”設(shè)置，而是從自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際出發(fā)，突出大統(tǒng)籌、大經(jīng)營(yíng)、大協(xié)調(diào)，設(shè)置“一室一中心”，人員配備均以雙選方式確定，根據(jù)區(qū)域生產(chǎn)實(shí)際進(jìn)行組織優(yōu)化和力量調(diào)配，設(shè)置兩個(gè)注采站，機(jī)構(gòu)和人員更加精煉。

2.4.3 工作怎么干、經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)說了算

管理區(qū)根據(jù)中標(biāo)價(jià)格自行確定創(chuàng)效目標(biāo)、自主進(jìn)行預(yù)算分解。試點(diǎn)采油管理區(qū)采取市場(chǎng)化合作方式，把生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)日常監(jiān)控委托相鄰管理區(qū)，把區(qū)塊開發(fā)調(diào)整及油井措施方案設(shè)計(jì)委托科研所，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)專注經(jīng)營(yíng)決策、技術(shù)分析、風(fēng)險(xiǎn)管控等工作，實(shí)現(xiàn)精干高效運(yùn)作。

2.5 責(zé)任化約定，充分發(fā)揮契約精神

2.5.1 以契約定責(zé)任

競(jìng)標(biāo)就是亮諾、目標(biāo)就是承諾、簽約必須踐諾。魯勝公司與試點(diǎn)采油管理區(qū)經(jīng)理簽訂兩書一協(xié)議，經(jīng)理與經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)簽訂經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書。通過層層簽訂責(zé)任書，以契約形式壓實(shí)經(jīng)營(yíng)責(zé)任。

2.5.2 憑業(yè)績(jī)定薪酬

市場(chǎng)化的核心在于差異化薪酬，打破“干好干壞一個(gè)樣”的薪酬管理機(jī)制。中標(biāo)價(jià)即為年度利潤(rùn)目標(biāo)值，完成中標(biāo)價(jià)，發(fā)放基本薪酬；超出中標(biāo)價(jià)部分，按50%比例兌現(xiàn)績(jī)效；管理區(qū)人員全額績(jī)效工資由經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)承擔(dān)，充分體現(xiàn)了“高目標(biāo)、高激勵(lì)，低目標(biāo)、弱激勵(lì)”和薪酬的市場(chǎng)化、差異化。

2.5.3 嚴(yán)約束定進(jìn)退

魯勝公司嚴(yán)格按聘用合同實(shí)行任期制管理，以三年為一個(gè)聘期，期滿后重新選聘。若管理區(qū)連續(xù)2 個(gè)季度未完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，公司對(duì)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行約談，如無合理的扭虧脫困方案，可終止承包。契約化管理把責(zé)任書變成了軍令狀，淡化了干部身份、強(qiáng)化了“經(jīng)理人”意識(shí)，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)為契約目標(biāo)而奮斗，同時(shí)接受不能完成目標(biāo)的退出結(jié)果。

2.6 精細(xì)化考核，充分釋放創(chuàng)效活力

2.6.1 公司層面強(qiáng)化剛性均衡考核

深化落實(shí)“經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)+管理績(jī)效+黨建質(zhì)量”考核體系，細(xì)化考核細(xì)則和風(fēng)險(xiǎn)管控負(fù)面清單。比如經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核，實(shí)行收入、成本、稅費(fèi)等全口徑考核和月度階段累積考核。同時(shí)考慮生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)季節(jié)性、不可預(yù)見性等因素，實(shí)行以豐補(bǔ)歉或預(yù)借政策，確?？?jī)效考核相對(duì)平穩(wěn)。

2.6.2 管理區(qū)層面強(qiáng)化剛性考核兌現(xiàn)

試點(diǎn)采油管理區(qū)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)制訂了內(nèi)部考核辦法，通過劃小核算單元，嚴(yán)格按照利潤(rùn)完成情況、個(gè)人貢獻(xiàn)大小進(jìn)行內(nèi)部績(jī)效分配，每月根據(jù)績(jī)效工資賬戶余額情況，自行確定發(fā)放額度，配套建立績(jī)效工資虛擬賬戶，平衡月底績(jī)效工資，做到剛性考核硬兌現(xiàn)，充分調(diào)動(dòng)干部員工創(chuàng)效積極性。

3 深化推進(jìn)“三能”機(jī)制建設(shè)的契約化責(zé)任管理效果

3.1 打破常規(guī)，實(shí)現(xiàn)“三能”機(jī)制落實(shí)落地

基于“契約化管理、市場(chǎng)化創(chuàng)效”的經(jīng)理任期制管理，強(qiáng)化崗位意識(shí)和契約精神，對(duì)干部從傳統(tǒng)的“身份管理”向市場(chǎng)化的“崗位管理”轉(zhuǎn)變[7]，做到“能否立得住，契約說了算”“干得好不好，指標(biāo)說了算”“收入多與少，業(yè)績(jī)說了算”，真正推動(dòng)干部能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減。

3.2 樹立價(jià)值導(dǎo)向，落實(shí)油藏經(jīng)營(yíng)主體責(zé)任

試點(diǎn)采油管理區(qū)深化落實(shí)“五項(xiàng)機(jī)制”，在夯實(shí)穩(wěn)產(chǎn)、老井扶停、技術(shù)創(chuàng)新等方面全面發(fā)力，注重當(dāng)期產(chǎn)量和長(zhǎng)遠(yuǎn)潛力有機(jī)結(jié)合。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通過壓驅(qū)注水補(bǔ)充低滲透油藏能量，采取措施增油、長(zhǎng)停井風(fēng)險(xiǎn)合作扶停等方式，躺井率同比下降2.32%、人均管井?dāng)?shù)同比提升24%、人均產(chǎn)量同比增加26%，考核利潤(rùn)比同期增加778 萬元，管理區(qū)技術(shù)和管理指標(biāo)持續(xù)向好，企業(yè)盈利能力不斷增強(qiáng)，員工積極性得到顯著提升。