企業(yè)全面預(yù)算管理與績效評價

周 瑾

（蘭州交通大學(xué)）

預(yù)算管理與績效評價是企業(yè)經(jīng)營管理中的重要組成，這兩項工作的有效完成影響到企業(yè)的經(jīng)營成果，決定著企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動能否順利開展，在滿足日常發(fā)展需要的同時，全面增強企業(yè)核心競爭力，進而在眾多競爭對手中脫穎而出。近年來，隨著市場競爭的日漸加劇，許多企業(yè)嘗試全面預(yù)算與績效評價的綜合運用，希望借助這種全新的工作方法，優(yōu)化內(nèi)部資源配置，提高工作效率，但該方法的綜合性較強，涉及經(jīng)濟學(xué)、金融學(xué)、管理學(xué)等多方面的專業(yè)知識，對企業(yè)整體管理能力提出嚴格要求，需要在人力、財力、物力等方面加強投入，才能促進預(yù)算管理與績效管理的協(xié)調(diào)并進，從根本上提高企業(yè)管理水平，這在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中有著重要的現(xiàn)實意義。

一、全面預(yù)算管理與績效評價的概述

（一）全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是利用預(yù)算，對企業(yè)各部門資源進行分配與控制的有效手段，通過預(yù)算編制與執(zhí)行監(jiān)管動態(tài)掌握業(yè)務(wù)活動開展情況，以促進企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的有效協(xié)調(diào)，加快預(yù)期經(jīng)營成果的順利實現(xiàn)?；谌骖A(yù)算視角組織生產(chǎn)經(jīng)營活動在預(yù)算范圍內(nèi)有序開展，優(yōu)化內(nèi)部資源配置，客觀反映企業(yè)經(jīng)營成果與財務(wù)狀況，逐步引導(dǎo)并推動企業(yè)朝優(yōu)質(zhì)方向發(fā)展。近年來，許多企業(yè)嘗試從預(yù)算角度出發(fā)，圍繞量化總體戰(zhàn)略目標(biāo)對未來一段時期的費用、人工成本、支出等進行估計，結(jié)合實際對企業(yè)未來經(jīng)營活動、財務(wù)收支等做出全方位規(guī)劃，在規(guī)范經(jīng)營管理行為的同時，實現(xiàn)各類資源使用效益的最大化[1]。在理想狀態(tài)下，這顯然是十分先進且經(jīng)驗豐富的管理手段，但全面預(yù)算并非簡單的預(yù)算編制與審批，還涉及預(yù)算規(guī)劃、執(zhí)行、控制、調(diào)整等多個方面，尤其在最終監(jiān)督考評期間，各部門負責(zé)人要重點關(guān)注并控制預(yù)算執(zhí)行情況，嚴格把控各項費用收支。

（二）績效評價

績效評價是企業(yè)績效管理中的核心內(nèi)容，主要指運用一定的評價方法與標(biāo)準(zhǔn)，在量化指標(biāo)的帶領(lǐng)下，對各部門業(yè)務(wù)進度、績效目標(biāo)實現(xiàn)程度所采取的綜合性評價手段，同時涉及預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評估判斷，通俗來講就是對員工實際工作績效情況與預(yù)期績效標(biāo)準(zhǔn)進行對比的過程。在企業(yè)經(jīng)營管理中，“按勞分配”是員工取得薪資報酬的核心標(biāo)準(zhǔn)，也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的前提基礎(chǔ)，這就需要通過績效管理，在完善的績效評價制度下，各部門結(jié)合企業(yè)制定的年度績效評價方案，將任務(wù)分解到各部門、各崗位，在多種績效評價方法的綜合運用下，確定考評內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)，并在分管領(lǐng)導(dǎo)審批后報績效評價部門進行備案。合理的績效評價標(biāo)準(zhǔn)與制度，能夠客觀衡量并評價員工個人潛力，采取定量或定性分析評價各項工作的完成情況，由此針對性的制定人才培養(yǎng)方案，幫助企業(yè)儲備人才，提升工作效率。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理與績效評價的常見問題

（一）績效指標(biāo)設(shè)計不合理

許多企業(yè)在實施全面預(yù)算管理中，更多以歷史成本為基礎(chǔ)點，忽視歷史成本與現(xiàn)實成本的差異性，且商品與價格出現(xiàn)變化時，二者將會產(chǎn)生一定差異，這就需要企業(yè)在預(yù)算編制與績效評價期間，設(shè)計科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)，以促進企業(yè)現(xiàn)實成本的真實反映[2]。然而，部分企業(yè)的績效考評指標(biāo)設(shè)計不夠規(guī)范，雖然結(jié)合歷史成本能夠簡化工作流程，但這樣的考核方式科學(xué)性不強，無法從客觀角度出發(fā)，精確分類財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)，不能為企業(yè)資源配置及決策制定提供可靠參考，這樣造成一定的資源浪費，資源分配不均勻情況也將隨之發(fā)生?？冃е笜?biāo)作為績效評價的重要前提，關(guān)系到預(yù)算執(zhí)行成果與企業(yè)經(jīng)營管理水平，只有保證績效指標(biāo)的科學(xué)化、細致化，才能促進績效考評工作的高質(zhì)量開展，這些需要企業(yè)重點關(guān)注。

（二）預(yù)算與績效融合不通暢

全面預(yù)算管理與績效評價有著緊密的聯(lián)系，二者的有機融合有助于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的有序開展，實現(xiàn)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置與高效率應(yīng)用。然而，部分企業(yè)在推行全面預(yù)算及落實績效評價過程中，存在二者融合不通暢、效果不佳的情況，具體表現(xiàn)在以下兩個方面：一是企業(yè)全面預(yù)算更多以年度為一個預(yù)算周期，若績效評價建立在該基礎(chǔ)上將出現(xiàn)短視行為，使得企業(yè)在原料采購、生產(chǎn)投入、銷售成本等方面縮減投入，過度關(guān)注短期效益，忽視對長遠利益的追求。二是績效考核與激勵措施不能在預(yù)算執(zhí)行層面合理應(yīng)用，考核期間的主觀因素較多，往往應(yīng)用一些感情因素對被考核人進行評價，無法保證考評結(jié)果的客觀性，且相應(yīng)的激勵措施落實不到位，使得績效考核如同無米之炊，很難與全面預(yù)算管理深度銜接，阻礙預(yù)期目標(biāo)的順利達成。

（三）預(yù)算管理體系有待完善

全面預(yù)算管理在我國應(yīng)用時間短暫，企業(yè)正處于全面預(yù)算管理的摸索階段，相應(yīng)的制度體系和配套措施并不夠完善，很難為預(yù)算工作開展打好扎實基礎(chǔ)，限制其在企業(yè)價值最大化方面的作用發(fā)揮[3]。例如：由于全面預(yù)算體系的缺位、不完善等，企業(yè)的預(yù)算編制流程過于松散，所采用的預(yù)算編制方法不夠科學(xué)，且業(yè)務(wù)與財務(wù)的聯(lián)系不強，降低預(yù)算編制質(zhì)量，很難保證預(yù)算方案內(nèi)容的全面性，不能為后續(xù)的預(yù)算執(zhí)行與考核評估提供可靠參考。此外，許多企業(yè)的全面預(yù)算管理體系發(fā)展進程過于緩慢，對企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及市場循環(huán)發(fā)展態(tài)勢考慮不夠全面，很難精確找到企業(yè)發(fā)展定位，預(yù)算執(zhí)行監(jiān)管不到位，約束力較為薄弱，預(yù)算報告利用不夠充分，無法保證內(nèi)部資源的合理配置，不利于成本費用的有效節(jié)約，無法充分發(fā)揮全面預(yù)算管理價值，績效評價落實存在一定困難。

三、企業(yè)全面預(yù)算管理與績效評價的優(yōu)化對策

（一）合理設(shè)計績效考核指標(biāo)

在績效考核指標(biāo)的設(shè)計過程中，企業(yè)要嚴格遵循對等、可行性的基本原則，結(jié)合部門效益與員工職位來制定評價標(biāo)準(zhǔn)與方法，選擇多種評價指標(biāo)設(shè)計方法，保證最終設(shè)定的評價指標(biāo)具有科學(xué)性，然后進行量化處理，以取得準(zhǔn)確的評價信息。評價指標(biāo)設(shè)計要保證各指標(biāo)權(quán)重的合理性，指標(biāo)不得過多，也不得太少，既能及時反映評價結(jié)果，又能對單位預(yù)算完成情況展開具體分析，以實現(xiàn)預(yù)算循環(huán)整體中利益的公平合理分配，最大限度保證評價結(jié)果的公正與客觀性。一般情況下，預(yù)算績效考核指標(biāo)分財務(wù)類及非財務(wù)類指標(biāo)兩大類，其中前者包括：資金周轉(zhuǎn)率、銷售利用率等；后者則體現(xiàn)在客戶滿意度、產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量等方面，對于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的分析評估，需要綜合運用多項指標(biāo)展開綜合評價，在保證全面預(yù)算系統(tǒng)性與前瞻性的同時，為接下來的績效評價實施提供價值參照。例如：對于財務(wù)考核指標(biāo)的具體設(shè)計，不但要考慮財務(wù)活動、財務(wù)收支、財務(wù)報表等要素，還需從成本控制、財務(wù)概況、預(yù)算管理、資金管理貢獻率、工作完成率與出錯率等方面入手，保證考核指標(biāo)全面性，準(zhǔn)確覆蓋財務(wù)部門的各細小環(huán)節(jié)，真實反映預(yù)算執(zhí)行與業(yè)務(wù)進度情況[4]。此外，企業(yè)還需立足于實際，合理設(shè)立活動績效考核指標(biāo)，例如在成本節(jié)約活動中，績效評價便是對該活動支出與收益情況的衡量與判斷，結(jié)合最終評價結(jié)果調(diào)整預(yù)算編制與執(zhí)行方案。

（二）全面預(yù)算與績效評價的深度融合

全面預(yù)算管理是利用預(yù)算，優(yōu)化企業(yè)資源配置，通過關(guān)鍵性指標(biāo)與利潤指標(biāo)，實現(xiàn)對企業(yè)整體的有效管控，進而對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進行監(jiān)督控制。鑒于此，企業(yè)在推進全面預(yù)算管理時，應(yīng)深化落實績效評價措施，通過全面預(yù)算與績效評價的深度融合，立足于已經(jīng)確定的預(yù)算目標(biāo)，根據(jù)這些活動監(jiān)督企業(yè)生產(chǎn)活動，對比分析執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)，找準(zhǔn)二者差異原因，在考核評估與激勵措施的組織引導(dǎo)下，推動預(yù)算管理朝著正確方向前行。在預(yù)算執(zhí)行過程中，全力推行動態(tài)的業(yè)績評價模式，科學(xué)分析預(yù)算管理落實情況，借助預(yù)算控制強化企業(yè)運營成本管理，通過績效考核、評價與激勵措施，就預(yù)算執(zhí)行情況來分析各部門業(yè)務(wù)開展情況，然后根據(jù)最終評價結(jié)果對各部門、各崗位采取相應(yīng)的獎勵或處罰，端正人員工作態(tài)度，積極參與預(yù)算執(zhí)行，在績效評價與管理的約束規(guī)范下推動預(yù)算方案的準(zhǔn)確落地。在預(yù)算管理與績效評價的落實過程中，企業(yè)財務(wù)部、預(yù)算部、人力資源部門要保持密切交流，建立長效溝通機制，促進預(yù)算數(shù)據(jù)與績效信息的高效傳遞，便于彼此間的更好掌握，實現(xiàn)相互監(jiān)督與控制，促進預(yù)算控制最大化效能的充分發(fā)揮。

（三）完善全面預(yù)算管理體系

在全面預(yù)算管理體系的建設(shè)過程中，企業(yè)要正確梳理全面預(yù)算與績效評價之間的關(guān)系，根據(jù)績效管理情況與評價結(jié)果，持續(xù)優(yōu)化并完善預(yù)算管理體系，嚴格規(guī)范預(yù)算工作流程，實現(xiàn)預(yù)算管理與績效管理的協(xié)調(diào)并進。

首先，預(yù)算組織體系。企業(yè)要合理設(shè)置預(yù)算管理委員會與執(zhí)行部門，預(yù)算管理委員會由企業(yè)董事、股東會等成員組成，主要負責(zé)預(yù)算目標(biāo)設(shè)定、方案審批、職責(zé)劃分等，預(yù)算執(zhí)行部門則在上級領(lǐng)導(dǎo)的組織下，督促各部門詳細編制部門預(yù)算方案，審批通過后統(tǒng)一匯總成企業(yè)年度預(yù)算方案，在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域中貫徹落實。

其次，預(yù)算編制與執(zhí)行制度。預(yù)算編制期間企業(yè)要綜合應(yīng)用零基預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算等預(yù)算編制方法，綜合考慮企業(yè)財務(wù)預(yù)算及非財務(wù)預(yù)算指標(biāo)，結(jié)合績效管理部門提交的績效信息與評價結(jié)果，因地制宜的編制預(yù)算方案，確保全面涵蓋至企業(yè)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域，實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營活動的統(tǒng)籌安排[5]。預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)企業(yè)要加大監(jiān)管力度，要求預(yù)算部門與績效管理部門保持密切交流，全面落實預(yù)算績效管理，借助預(yù)算執(zhí)行監(jiān)管與績效評估對預(yù)算執(zhí)行進行全過程管控，合理應(yīng)用評分法、分類法、排序法、要素比較法等多種績效評價方法，客觀評價預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，找出預(yù)算管理薄弱環(huán)節(jié)，在預(yù)算管理與績效部門的配合下改進。

最后，預(yù)算報告體系。企業(yè)在預(yù)算管理與績效考評體系的建設(shè)過程中，需要靈活應(yīng)用預(yù)算報告，突出預(yù)算報告的參照作用，合理借助現(xiàn)代信息技術(shù)全面搜集財務(wù)信息與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，合理控制生產(chǎn)經(jīng)營中的利潤增長點與資源消耗情況，進而對各部門的工作進度、預(yù)算執(zhí)行情況等展開深入分析，結(jié)合最終分析結(jié)果優(yōu)化企業(yè)資源配置，促進戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的準(zhǔn)確落地。預(yù)算報告中記錄著企業(yè)各部門預(yù)算目標(biāo)的完成情況，需要科學(xué)構(gòu)建預(yù)算管理報告評價機制，在企業(yè)全面預(yù)算體系中嵌入，深挖預(yù)算報告的內(nèi)在價值，便于管理層對預(yù)算管理狀況與目標(biāo)完成情況的充分掌握，促進業(yè)務(wù)與財務(wù)的緊密結(jié)合，充分發(fā)揮預(yù)算管理與績效評價的協(xié)同效益，提高企業(yè)內(nèi)控管理效率。

（四）績效考核與激勵制度

績效考核是企業(yè)績效管理中的核心內(nèi)容，主要指以目標(biāo)為導(dǎo)向、以業(yè)績評估為核心的一種績效管理手段，也是落實績效評價的重要體系保障，需要根據(jù)企業(yè)全面預(yù)算落實情況，加快績效考核制度建設(shè)，配套落實績效激勵措施。在績效考核方面，考慮到全面預(yù)算管理內(nèi)容的廣泛性，企業(yè)需要積極引進平衡計分卡，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個維度出發(fā)，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動展開客觀評價，并在原有管理范疇內(nèi)納入客戶調(diào)查、運營分析、財務(wù)統(tǒng)籌等基礎(chǔ)工作，科學(xué)確定績效考核周期與方式方法，明確考核標(biāo)準(zhǔn)與側(cè)重點，發(fā)揮平衡計分卡優(yōu)勢，將績效考核深入落實在企業(yè)預(yù)算管理領(lǐng)域[6]。在績效激勵方面，企業(yè)要保證績效管理的公平公開性，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況與績效評估結(jié)果，對各部門、各崗位人員作出相應(yīng)的獎勵或懲罰，深入落實績效激勵機制，督促各部門彌補自身短板，對于評價結(jié)果優(yōu)異、表現(xiàn)良好的人員采取必要的物質(zhì)獎勵與精神激勵措施，適當(dāng)提供崗位晉升空間，增強個人競爭意識；針對評價不達標(biāo)、態(tài)度消極的人員酌情進行處罰，端正其工作態(tài)度，積極自主參與到預(yù)算管理隊伍中?？偟膩碚f，企業(yè)應(yīng)用科學(xué)完善的績效激勵制度，持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部管理流程，增強企業(yè)全員對全面預(yù)算與績效考評的認知程度，以取得理想的管理效果。

四、結(jié)語

全面預(yù)算與績效評價在企業(yè)經(jīng)營管理中占據(jù)同等重要地位，有著相互監(jiān)督、相輔相成的關(guān)系，這就需要現(xiàn)代企業(yè)給予高度重視，準(zhǔn)確掌握全面預(yù)算與績效管理的內(nèi)在契合點，深入分析影響預(yù)算執(zhí)行與績效評價效果的主要問題因素，在此基礎(chǔ)上采取針對性手段持續(xù)改進，合理設(shè)置績效評價指標(biāo)，完善預(yù)算管理體系，建立績效考核與激勵制度，促進全面預(yù)算與績效評價的深度融合，為企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展助力。