物流企業(yè)財務(wù)管理中業(yè)財融合的實踐
——以D 公司為例

海 洋

（北京智芯微電子科技有限公司）

一、案例背景

D 公司隸屬于國內(nèi)某頭部電商集團(tuán)，主要提供自營高品質(zhì)快遞服務(wù)，致力于以物流反哺電商業(yè)務(wù)，打造經(jīng)營閉環(huán)。隨著業(yè)務(wù)快速發(fā)展、運(yùn)營能力不斷提升，D 公司在經(jīng)營管理上迫切需要解決三個問題：

一是針對全程全網(wǎng)的業(yè)務(wù)特性，如何界定各區(qū)域公司的收入、利潤。快遞物流行業(yè)中，一筆跨區(qū)域交寄訂單需多個區(qū)域公司協(xié)作才能完成，對于訂單收寄區(qū)域公司，獲得了全部收入但是只承擔(dān)了全鏈路成本的一部分；對于中轉(zhuǎn)和派送區(qū)域公司，只提供服務(wù)、耗費(fèi)成本卻沒有取得收入；造成各區(qū)域公司的收入、成本不匹配，難以衡量真實經(jīng)營業(yè)績。

二是面對縱橫交織的管理現(xiàn)狀，應(yīng)如何設(shè)定經(jīng)營主體、界定經(jīng)營責(zé)任。隨著D 公司在全國范圍內(nèi)完成物流網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，由主要承接上游電商平臺業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向推進(jìn)多渠道拓展客戶，總部要求各區(qū)域公司強(qiáng)化屬地運(yùn)營管理，加強(qiáng)屬地產(chǎn)業(yè)市場營銷和客戶維護(hù)；同時，為保證跨區(qū)域物流服務(wù)的時效和質(zhì)量，針對核心樞紐分撥、干線物流網(wǎng)絡(luò)，總部又需實施統(tǒng)一調(diào)度管理；造成經(jīng)營主體劃分不合理、經(jīng)營責(zé)任僅停留在公司總部未向區(qū)域下沉等問題。

三是如何統(tǒng)籌總部各部門、各區(qū)域公司業(yè)務(wù)目標(biāo)，合理配置財務(wù)資源，保障公司整體預(yù)算落地。在物流網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張升級和業(yè)務(wù)快速拓展時期，總部各業(yè)務(wù)部門的策略、做法相互獨(dú)立，對企業(yè)整體財務(wù)績效的影響難以判斷；區(qū)域公司分別承接各條線業(yè)務(wù)指標(biāo)，缺乏收入、利潤等財務(wù)指標(biāo)作為整體性評價依據(jù)；很可能出現(xiàn)各部門業(yè)務(wù)指標(biāo)已完成，但公司總體損益預(yù)算未達(dá)成的情況。

二、以業(yè)財團(tuán)隊融合為組織保障

面對業(yè)務(wù)發(fā)展中的管理難題和支撐需求，必須有專門的財務(wù)人員深度融入業(yè)務(wù)團(tuán)隊，深入具體業(yè)務(wù)場景，及時掌握業(yè)務(wù)動態(tài)，梳理歸納業(yè)務(wù)管理難題，充分發(fā)揮自身在財務(wù)知識、通盤思維、建模能力等方面的優(yōu)勢，充分賦能業(yè)務(wù)，以保障業(yè)務(wù)快速、健康、有序發(fā)展。

（一）以新型財務(wù)架構(gòu)作為基本支撐

在阿里、騰訊、京東、美團(tuán)等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，普遍采用以FSSC（Finance Shared Service Center，財務(wù)共享服務(wù)中心）、業(yè)務(wù)財務(wù)（BU 財務(wù)）、FP&A（Financial Planning & Analyst，財務(wù)計劃&分析）三角形架構(gòu)為基礎(chǔ)的財務(wù)組織，以提高業(yè)務(wù)支持效率、戰(zhàn)略管控能力和財務(wù)響應(yīng)速度。作為阿里生態(tài)體系的重要成員，D 公司同樣舍棄了傳統(tǒng)財務(wù)組織模式，按照自身業(yè)務(wù)特征進(jìn)行財務(wù)組織架構(gòu)搭建。FSSC 以平臺化模式運(yùn)作，強(qiáng)調(diào)核算、報銷、結(jié)算等通用財務(wù)能力支持；FP&A 強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)項目監(jiān)控、整體經(jīng)營情況分析和戰(zhàn)略管控；BU 財務(wù)則向各業(yè)務(wù)團(tuán)隊延伸，深度參與業(yè)務(wù)經(jīng)營決策，做好服務(wù)支撐。

（二）強(qiáng)化BU 財務(wù)的團(tuán)隊建設(shè)與作用發(fā)揮

在D 公司內(nèi)部，BU 財務(wù)團(tuán)隊規(guī)模大小、組織設(shè)置、對業(yè)務(wù)的介入程度由業(yè)務(wù)方的實際需求決定。為支撐業(yè)務(wù)快速發(fā)展，BU 財務(wù)遵循“分層設(shè)置、深度融合”的總體原則；一是橫向看，在公司總部、各區(qū)域公司都分設(shè)BU 財務(wù)團(tuán)隊，相關(guān)財務(wù)人員要深入業(yè)務(wù)一線，為各層級管理者提供服務(wù)支撐；二是縱向看，BU 財務(wù)內(nèi)部條線分工與業(yè)務(wù)條線分工保持一一對應(yīng)關(guān)系，并隨業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)整進(jìn)行自身分工變動，使每一個縱向業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊都能找到自己專屬的財務(wù)支持人員。在此基礎(chǔ)上，業(yè)務(wù)團(tuán)隊、財務(wù)團(tuán)隊實現(xiàn)深度融合綁定，在日常工作中就本業(yè)務(wù)條線的各項業(yè)務(wù)策略進(jìn)行規(guī)劃、討論、測算，對業(yè)務(wù)實際運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)控、分析，就重大業(yè)務(wù)問題按照決策機(jī)制共同完成審批。

三、業(yè)財合力構(gòu)建跨區(qū)結(jié)算體系

針對直營物流公司全程全網(wǎng)的業(yè)務(wù)特性，為解決區(qū)域公司收入成本不匹配、經(jīng)營責(zé)任不清晰、缺少財務(wù)考核指標(biāo)、公司整體損益預(yù)算難以向區(qū)域分解等問題，BU 財務(wù)團(tuán)隊與業(yè)務(wù)團(tuán)隊充分研究現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，設(shè)計構(gòu)建了跨區(qū)結(jié)算體系，使收入、利潤等財務(wù)指標(biāo)能客觀反映各區(qū)域公司的經(jīng)營業(yè)績。

（一）梳理業(yè)務(wù)流程，劃清經(jīng)營主體

一是按照端到端業(yè)務(wù)流程，劃分不同作業(yè)環(huán)節(jié)。考慮到直營快遞物流的作業(yè)特征，將全鏈路業(yè)務(wù)流程劃分為營銷、攬收、支線運(yùn)輸、分撥中轉(zhuǎn)、干線運(yùn)輸、傳站、派送等不同環(huán)節(jié)。

二是根據(jù)不同作業(yè)環(huán)節(jié)的管理需求，分設(shè)經(jīng)營主體。全國范圍內(nèi)的核心分撥中轉(zhuǎn)和干線運(yùn)輸均需接受總部統(tǒng)一指揮調(diào)度，各區(qū)域公司管理權(quán)限較小，因此統(tǒng)一設(shè)定為分撥區(qū)由總部直管。其余的營銷、攬收、支線運(yùn)輸、傳站、派送等均實行屬地化運(yùn)作管理，因此在全國按地理區(qū)劃分設(shè)華東、華南、華北、華中、西南等不同的業(yè)務(wù)大區(qū)。

（二）構(gòu)建跨區(qū)結(jié)算，模擬區(qū)域損益

一是針對跨區(qū)交寄訂單，建立跨區(qū)結(jié)算體系進(jìn)行收入、成本清分。例如，某個物流訂單的基本業(yè)務(wù)流程為，由始發(fā)業(yè)務(wù)區(qū)進(jìn)行營銷、攬收、支線運(yùn)輸，在分撥區(qū)進(jìn)行分撥中轉(zhuǎn)和干線運(yùn)輸，至到達(dá)業(yè)務(wù)區(qū)進(jìn)行支線傳站、包裹派送。在跨區(qū)結(jié)算體系下，該訂單的攬收收入由始發(fā)業(yè)務(wù)區(qū)享有，該訂單的履約成本包括在始發(fā)業(yè)務(wù)區(qū)內(nèi)發(fā)生的實際營銷、攬收、支線運(yùn)輸成本，因使用分撥區(qū)的中轉(zhuǎn)資源、干線運(yùn)輸資源應(yīng)支付的結(jié)算成本，因使用到達(dá)業(yè)務(wù)區(qū)的支線傳站資源、包裹派送資源應(yīng)支付的結(jié)算成本。

二是根據(jù)跨區(qū)訂單的收入、成本清分結(jié)果，模擬業(yè)務(wù)區(qū)經(jīng)營損益。對于某個業(yè)務(wù)區(qū)來說，其收入包含本區(qū)域通過營銷客戶進(jìn)行訂單攬收取得的收入，以及為其他業(yè)務(wù)區(qū)提供支線傳站、包裹派送服務(wù)獲得的結(jié)算收入；其成本包含在本業(yè)務(wù)區(qū)內(nèi)進(jìn)行客戶營銷、攬收、支線運(yùn)輸、傳站、派送所實際發(fā)生的成本，使用分撥區(qū)中轉(zhuǎn)、干線運(yùn)輸資源應(yīng)支付的結(jié)算成本，以及使用其他業(yè)務(wù)區(qū)支線傳站、包裹派送資源應(yīng)支付的結(jié)算成本。通過跨區(qū)結(jié)算，使不同業(yè)務(wù)區(qū)、分撥區(qū)之間的無償協(xié)作轉(zhuǎn)變?yōu)橛袃敺?wù)采買，從而模擬出各區(qū)域公司的收入、成本、利潤（見圖1）。

圖1 跨區(qū)域物流訂單基本業(yè)務(wù)流程圖

四、建立業(yè)財融合的考核指標(biāo)體系

在建立跨區(qū)結(jié)算體系之前，由于無法客觀計量各區(qū)域公司損益情況，針對區(qū)域公司的考核指標(biāo)以體驗類指標(biāo)、項目類指標(biāo)為主，輔以少量的成本壓降指標(biāo)。在明確跨區(qū)結(jié)算規(guī)則和區(qū)域損益計算方法之后，經(jīng)營主體責(zé)任由總部下沉至區(qū)域，并將財務(wù)指標(biāo)作為主要考核指標(biāo)。

（一）業(yè)務(wù)區(qū)考核

業(yè)務(wù)區(qū)要承擔(dān)市場拓展和客戶營銷任務(wù)，并對本區(qū)域內(nèi)各作業(yè)環(huán)節(jié)的服務(wù)質(zhì)量、能力建設(shè)和運(yùn)營成本管控負(fù)責(zé)，因此以利潤中心方式進(jìn)行管理，將收入、利潤等指標(biāo)作為主要考核依據(jù)?？己酥笜?biāo)中，經(jīng)營指標(biāo)占比達(dá)到70%，體驗指標(biāo)和客戶滿意度分別占20%、10%（見表1）。

表1 利潤中心方式考核依據(jù)表

（二）分撥區(qū)考核

分撥區(qū)接受總部統(tǒng)一調(diào)度，主要為各業(yè)務(wù)區(qū)提供分撥中轉(zhuǎn)、干線運(yùn)輸服務(wù)，不承擔(dān)營銷拓展任務(wù)，因此按照成本中心方式進(jìn)行管理。其考核指標(biāo)以服務(wù)質(zhì)量、成本控制、底盤能力建設(shè)、安全作業(yè)為主，不下達(dá)收入、利潤目標(biāo)（見表2）。

表2 成本中心方式考核表

五、推進(jìn)業(yè)財融合的全面預(yù)算管理

在界定各區(qū)域公司經(jīng)營主體責(zé)任的基礎(chǔ)上，要通過推進(jìn)業(yè)財融合的全面預(yù)算管理，有效整合各部門、各區(qū)域公司業(yè)務(wù)策略，開展預(yù)算編制、過程控制與財務(wù)評價。業(yè)財融合的全面預(yù)算管理核心要做到“三聯(lián)動”（即業(yè)財指標(biāo)聯(lián)動、業(yè)務(wù)策略聯(lián)動、總部區(qū)域聯(lián)動），并在此基礎(chǔ)上加強(qiáng)過程管控，確保公司整體損益目標(biāo)達(dá)成。

（一）業(yè)財指標(biāo)聯(lián)動

編制預(yù)算時要以業(yè)務(wù)指標(biāo)為編制基礎(chǔ)、以財務(wù)指標(biāo)為總括反映，財務(wù)指標(biāo)能綜合反映各項業(yè)務(wù)策略的損益表現(xiàn)，并為業(yè)務(wù)指標(biāo)的設(shè)定、調(diào)整提供依據(jù)。具體做法主要為：一是以經(jīng)營預(yù)算為起點(diǎn)，通過市場容量、滲透率、單量（件量）、單價、跨區(qū)訂單占比等業(yè)務(wù)指標(biāo)，得出業(yè)務(wù)收入；二是以可用資金為總約束，根據(jù)新建場地面積、場租單價、分揀設(shè)備采購金額、車輛采購金額、新建站點(diǎn)面積、租金單價、投入節(jié)奏等業(yè)務(wù)指標(biāo)制定投資預(yù)算，并計算各投資項目對資金的需求以及對成本費(fèi)用的影響；三是以成本費(fèi)用預(yù)算作為運(yùn)營管控的抓手，根據(jù)攬收、分揀、運(yùn)輸、配送等各環(huán)節(jié)的資源投入結(jié)構(gòu)、資源價格和資源使用效率編制成本費(fèi)用預(yù)算，并明確業(yè)務(wù)管控重點(diǎn)；四是以財務(wù)預(yù)算為結(jié)果，綜合上述所有信息形成公司整體、各區(qū)域公司的收入、利潤指標(biāo)并編制預(yù)算報表。

（二）業(yè)務(wù)策略聯(lián)動

為將管理層戰(zhàn)略目標(biāo)與各部門業(yè)務(wù)策略形成有效串聯(lián)，要通過業(yè)財指標(biāo)聯(lián)動將各業(yè)務(wù)策略對公司整體損益的影響進(jìn)行量化，以便管理層對價格、服務(wù)、成本、效率、損益等方面進(jìn)行平衡。一是由管理層明確公司戰(zhàn)略規(guī)劃，以及下一財年的市占率、能力建設(shè)、收入、利潤等總體目標(biāo)；二是由KA 客戶管理部門和銷售部門針對不同客戶、各地區(qū)產(chǎn)業(yè)帶制定市占率、單量、營銷策略等業(yè)務(wù)計劃，并形成經(jīng)營預(yù)算；三是由運(yùn)營管理部門根據(jù)全年訂單規(guī)模、分月處理量、訂單峰值、跨區(qū)訂單流量流向等制定中轉(zhuǎn)場、車輛、站點(diǎn)等設(shè)施的投資計劃，根據(jù)攬收、分揀、運(yùn)輸、配送等環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)策略制定降本增效目標(biāo)并編制成本費(fèi)用預(yù)算；四是由財務(wù)部門配合各業(yè)務(wù)部門構(gòu)建模型，整合各部門信息，統(tǒng)籌開展財務(wù)測算與資源分配，并最終編制年度預(yù)算報表。

（三）總部區(qū)域聯(lián)動

總部各相關(guān)部門要和區(qū)域公司做好業(yè)務(wù)策略的溝通、指標(biāo)的分解與核對、預(yù)算邏輯的校驗。其中：KA 客戶營銷由總部統(tǒng)一負(fù)責(zé)，非KA 客戶營銷計劃由總部銷售中心和區(qū)域銷售部門協(xié)商制定，投資計劃、降本增效目標(biāo)由總部運(yùn)營管理部門和區(qū)域運(yùn)營管理部門協(xié)商制定，財務(wù)指標(biāo)的分解、校驗由總部財務(wù)和區(qū)域財務(wù)部門協(xié)商確定。在總部區(qū)域聯(lián)動時要做好兩個校驗，一是分區(qū)域預(yù)算與總部整體預(yù)算的校驗，二是整體預(yù)算與管理層預(yù)期的校驗，如發(fā)生偏差應(yīng)及時溝通反饋并進(jìn)行修正。

（四）實施業(yè)財聯(lián)合管控

在預(yù)算管理“三聯(lián)動”的背景下，年度預(yù)算清晰展現(xiàn)了各部門、各區(qū)域業(yè)務(wù)策略對收入、成本、損益的影響，使公司能夠通盤考慮各項業(yè)務(wù)策略，準(zhǔn)確抓住核心管理要素，實現(xiàn)由管業(yè)務(wù)策略向管財務(wù)結(jié)果的自然延伸，有效提升了管理效率。

在執(zhí)行過程中，業(yè)務(wù)團(tuán)隊只需抓好自身業(yè)務(wù)策略落地，達(dá)成既定核心業(yè)務(wù)指標(biāo)，就能有效保障損益目標(biāo)實現(xiàn)。同時，BU 財務(wù)團(tuán)隊通過建立業(yè)財分析指標(biāo)體系，構(gòu)建“T+1”管理日報，編制經(jīng)營分析報告，進(jìn)一步為過程管控提供有力抓手，為業(yè)務(wù)發(fā)展實現(xiàn)深度賦能。

六、結(jié)語

在D 公司財務(wù)管理實踐中，因業(yè)務(wù)快速發(fā)展對財務(wù)支撐提出的迫切需求，一定程度上超越了傳統(tǒng)財務(wù)的職責(zé)范疇，給財務(wù)團(tuán)隊帶來巨大挑戰(zhàn)。通過業(yè)財深度融合，財務(wù)團(tuán)隊形成了有效應(yīng)對業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)的組織保障形式和業(yè)財合作機(jī)制，不但圓滿解決了當(dāng)前階段的管理難題，也為應(yīng)對后續(xù)挑戰(zhàn)提供了堅強(qiáng)支持。