對國有企業(yè)全面預(yù)算管理的幾點思考

林珠琴

（平潭綜合實驗區(qū)智慧島投資發(fā)展有限公司，福建 福州 350400）

從理論建設(shè)上來看，我國預(yù)算管理起步較晚，相關(guān)的理論體系內(nèi)容多引申于國際，與我國特殊國情下的社會主義市場經(jīng)濟體制或存在不符，本文對相關(guān)內(nèi)容的分析，希望能夠在現(xiàn)有理論基礎(chǔ)上進一步細化其內(nèi)容，形成更加精細化、細致化的管理細則，提高對全面預(yù)算管理實戰(zhàn)的約束力和引導(dǎo)力。從實踐過程來看，對全面預(yù)算管理運用中存在的具體問題進行分析，能夠據(jù)實提出針對性更強的優(yōu)化建議，形成預(yù)算規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理。

一、全面預(yù)算管理基本概念

全面預(yù)算管理，是一種系統(tǒng)分配企業(yè)財務(wù)、實物以及人力等資源的方式，以促進企業(yè)更好地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)控制企業(yè)開支，科學(xué)預(yù)測企業(yè)現(xiàn)金流量和利潤內(nèi)容。全面預(yù)算主要包括：業(yè)務(wù)預(yù)算（經(jīng)營預(yù)算）、財務(wù)預(yù)算、專項預(yù)算[1]。

企業(yè)實行全面預(yù)算管理，主要有如下幾方面基本用途：其一，形成職員績效考核的根本依據(jù)，將預(yù)算與企業(yè)績效管理結(jié)合，能夠形成企業(yè)部門和職員的考核內(nèi)容，真正做到“有章可循，有法可依”。

其二，提高企業(yè)資源分配率。將預(yù)算與企業(yè)內(nèi)部控制結(jié)合，可發(fā)現(xiàn)企業(yè)日常經(jīng)營管理中的缺陷與漏洞，進而彌補改進，降低其日常經(jīng)營風(fēng)險。

其三，降低企業(yè)運營成本。將預(yù)算與企業(yè)成本管理結(jié)合，能夠?qū)ζ髽I(yè)的費用支出進行監(jiān)督控制，實現(xiàn)開源節(jié)流，更好地達成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、國有企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

（一）國有企業(yè)的預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)目前包括預(yù)算決策機構(gòu)、預(yù)算管理委員會，以及二級、三級預(yù)算責(zé)任部門。其中，預(yù)算管理決策機構(gòu)是保證預(yù)算管理科學(xué)可行的主要部門；預(yù)算管理委員會對預(yù)算內(nèi)容進行監(jiān)督；二三級預(yù)算責(zé)任部門負責(zé)預(yù)算管理的具體執(zhí)行。但由于企業(yè)人員和規(guī)模的限定，其無法保證完全的獨立性。

（二）國有企業(yè)預(yù)算管理體系主要包括綜合預(yù)算體系、財務(wù)預(yù)算體系以及業(yè)務(wù)預(yù)算體系，并針對預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核等形成了相應(yīng)的管理細則，如《全面預(yù)算管理辦法》《預(yù)算管理實施細則》《預(yù)算考核與獎懲辦法》等，但是在執(zhí)行過程中并不徹底，且制度未全面覆蓋企業(yè)各種預(yù)算情況。

三、國有企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)存問題

（一）國有企業(yè)預(yù)算管理企業(yè)層面問題

從國有企業(yè)內(nèi)部整體預(yù)算內(nèi)容上來看，其并未形成易于全面預(yù)算管理沉淀的文化氛圍。

其一，國有企業(yè)各部門缺乏預(yù)算溝通。企業(yè)各部門分工合作，所負責(zé)的工作事項各不相同，只有通力合作，才能保證業(yè)務(wù)順利完成，但是各部門間也有自身的績效、考核等限制性目標(biāo)，這就導(dǎo)致部門之間存在一定利益矛盾，在預(yù)算上的配合度較低，出于利己心理考慮可能會做出損壞企業(yè)整體利益的部門預(yù)算決策，不僅降低了預(yù)算管理的效果，也可能為企業(yè)整體帶來不小損失。

其二，預(yù)算客觀性不明顯。目前，國有企業(yè)在預(yù)算管理中還存在一定主觀臆斷，摻雜了上層領(lǐng)導(dǎo)者的主觀意識，再加上企業(yè)職員長期都是預(yù)算管理任務(wù)的接受者，缺乏參與預(yù)算管理的機會，由此確定下來的預(yù)算管理方案或與企業(yè)實際情況不符。

其三，全面預(yù)算管理重要性普及不到位。國有企業(yè)受到國家財政的支持，存在一定政府隱性背書，盡管國有企業(yè)改制工作正如火如荼進行，但大部分企業(yè)仍處在過渡階段，這種情況下企業(yè)幾乎無須為運營資金擔(dān)心，也就意識不到預(yù)算管理在企業(yè)運行中發(fā)揮的作用，因此在資金使用過程中難免大手大腳，與預(yù)算管理的約束、指導(dǎo)性質(zhì)背離[2]。

（二）國有企業(yè)全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)層面問題

1．預(yù)算編制基礎(chǔ)薄弱。預(yù)算工作內(nèi)容繁多、復(fù)雜，涉及企業(yè)的全部門，如何提高預(yù)算編制的準(zhǔn)確性是每個國有企業(yè)都需要思考的問題，目前國企預(yù)算編制問題表現(xiàn)如下。

第一，未確定預(yù)算定額體系。定額標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)進行預(yù)算編制的依據(jù)，也是最終對各部門進行考核的依據(jù)，但目前企業(yè)的預(yù)算編制的定額標(biāo)準(zhǔn)多針對主營業(yè)務(wù)設(shè)計，像行政、后勤等方面，其定額體系約束力較弱。

第二，全企業(yè)范圍內(nèi)的信息反饋系統(tǒng)未形成。近些年，隨著國有企業(yè)的規(guī)模不斷擴大、從業(yè)人數(shù)不斷增加、企業(yè)內(nèi)橫向、縱向的全流程系統(tǒng)渠道并未形成，各部門信息交換滯澀，預(yù)算管理負責(zé)主體對其他部門的資金需求等了解不全面，也就無法拉進預(yù)算編制與部門實際需求間的距離，這也是預(yù)算編制準(zhǔn)確度始終無法提升的另一原因。

第三，預(yù)算編制方法單一。國有企業(yè)的預(yù)算編制方法固定，缺乏更新改進的創(chuàng)新機制，且對歷史數(shù)據(jù)依賴較大，對企業(yè)當(dāng)下市場環(huán)境的考慮不到位，可能會降低預(yù)算編制的約束效益。

2．預(yù)算缺乏有效執(zhí)行與控制。一方面，預(yù)算執(zhí)行失控。由于企業(yè)整體的預(yù)算管理氛圍感不強，預(yù)算管理并未得到全員的認(rèn)同，因此在執(zhí)行過程中也就沒有完全按照預(yù)算編制方案進行，預(yù)算約束力不夠，且預(yù)算失控后的問責(zé)、懲罰機制等不完善，難以真正約束人員行為活動。

另一方面，預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督缺失。預(yù)算監(jiān)督是對預(yù)算執(zhí)行的外在約束，但預(yù)算監(jiān)督并未完全落實，也未啟用現(xiàn)代化動態(tài)預(yù)算監(jiān)督手段，預(yù)算調(diào)整審批不健全，無法形成預(yù)算追蹤、問責(zé)到人，預(yù)算嚴(yán)肅性、嚴(yán)謹(jǐn)性缺失。同時，日常預(yù)算分析記錄不徹底，預(yù)算差異地方未及時發(fā)現(xiàn)并調(diào)整，難以保證預(yù)算管理高效進行[3]。

3．預(yù)算績效考核缺失

預(yù)算績效考核是對整個預(yù)算管理周期效果的審查，能夠發(fā)現(xiàn)預(yù)算中存在的薄弱環(huán)節(jié)并加以改善，但是從國有企業(yè)實踐上來看，預(yù)算績效考核仍存在很多需要改善的地方。

其一，預(yù)算績效考核中的非財務(wù)指標(biāo)占比少，國有企業(yè)將預(yù)算績效考核當(dāng)成了一項必要的工作程序，由于企業(yè)整體的預(yù)算氛圍感不強，導(dǎo)致這部分考核也變成了形式上的工作，從考核對象上來看，國有企業(yè)的預(yù)算考核多針對管理層和主要負責(zé)的人員，并未展開全員范圍內(nèi)的考核。從考核指標(biāo)上來看，其學(xué)習(xí)能力、內(nèi)部運營能力等非財務(wù)指標(biāo)考慮不到位，難以綜合性審查預(yù)算情況，降低了預(yù)算管理的實用性。

其二，預(yù)算績效考核結(jié)果應(yīng)用不到位?，F(xiàn)階段，國有企業(yè)的預(yù)算績效考核多用來反映職員薪酬、福利等內(nèi)容，并未將其與企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)、戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合，未對預(yù)算管理深度作用進行挖掘，僅是發(fā)揮了預(yù)算表面價值。

四、國有企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化思考

（一）優(yōu)化企業(yè)全面預(yù)算管理企業(yè)層級建設(shè)

要想預(yù)算管理真正在國有企業(yè)運作中落實，就必須為其提供基本的企業(yè)文化氛圍，針對其存在的問題，具體可從如下方面進行優(yōu)化。

首先，加強部門間的協(xié)調(diào)溝通。一要協(xié)調(diào)好不同部門的目標(biāo)，使其充分認(rèn)識到，盡管部門間目標(biāo)存在差異，但都是為了整體統(tǒng)一的目標(biāo)服務(wù)，這樣一來能夠盡可能提高不同職能部門的目標(biāo)相似度，最大限度上避免預(yù)算矛盾。二要強調(diào)預(yù)算信息溝通，在目標(biāo)協(xié)同的基礎(chǔ)上，多維度、全方位地了解部門需求，為預(yù)算編制提供堅實基礎(chǔ)。三要明確預(yù)算管理角色，包括預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理小組、各職能部門等，科學(xué)劃分其職責(zé)權(quán)限，既能夠提高預(yù)算管理的準(zhǔn)確性，也能夠便于后續(xù)預(yù)算問責(zé)。

其次，強化預(yù)算管理認(rèn)知。一要保證預(yù)算管理目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的，根據(jù)企業(yè)發(fā)展定位，對其長期發(fā)展目標(biāo)進行精細化分解，形成年度、季度以及月度甚至是周度可完成的預(yù)算目標(biāo)，將抽象內(nèi)容具體化。二要充分認(rèn)識到預(yù)算管理對國有企業(yè)發(fā)展進步的促進作用，上從管理層入手，爭取上層領(lǐng)導(dǎo)人的認(rèn)可，發(fā)揮其帶頭、權(quán)威作用，上行下效，不斷沉淀預(yù)算內(nèi)容。下從執(zhí)行層入手，通過激勵制度等的應(yīng)用，提高其參與預(yù)算工作的積極性，以此提升預(yù)算管理質(zhì)量[4]。

（二）優(yōu)化預(yù)算管理編制流程

預(yù)算編制是預(yù)算管理的起始工作，決定了預(yù)算管理最終效果，也是預(yù)算執(zhí)行的重要參照，所以企業(yè)必須保證預(yù)算編制的有效性和可行性。

首先，全面梳理預(yù)算編制流程。目前，企業(yè)最常用的預(yù)算編制流程包括：以預(yù)算管理委員會發(fā)布草案，“自上而下”進行預(yù)算編制；以部門需求出發(fā)，填制預(yù)算申請單的“自下而上”的預(yù)算編制；上下多次溝通后形成的“上下結(jié)合”的預(yù)算編制。國有企業(yè)可綜合不同編制程序的優(yōu)勢，形成“兩上兩下”的預(yù)算編制流程，即部門據(jù)實填寫預(yù)算申請單，經(jīng)財務(wù)部門匯總后遞交預(yù)算管理委員會審批，預(yù)算管理委員會給出意見后反饋財務(wù)部門修改，預(yù)算提案修改后再遞交預(yù)算管理委員會審批，最終反饋至下執(zhí)行。如設(shè)置了預(yù)算決策小組，則由預(yù)算決策小組負責(zé)原本由財務(wù)部門負責(zé)的預(yù)算工作。

其次，選擇合適的預(yù)算編制方法。不同的預(yù)算內(nèi)容，需要選擇不同的預(yù)算編制方法，如編制經(jīng)營預(yù)算時，需收集各方數(shù)據(jù)，充分預(yù)測下一年度可能出現(xiàn)的各種因素，綜合考慮下確定預(yù)算內(nèi)容；編制收入預(yù)算時，可通過因素分析法和增量預(yù)算法結(jié)合的方式，得出最終預(yù)算結(jié)果。

（三）強調(diào)預(yù)算執(zhí)行控制

預(yù)算執(zhí)行是踐行預(yù)算編制價值的重要環(huán)節(jié)，也是整個預(yù)算管理周期的重心。首先，嚴(yán)格按照預(yù)算目標(biāo)進行預(yù)算執(zhí)行分解，確定預(yù)算責(zé)任主體，科學(xué)劃分利潤中心、成本費用中心，可按照國有企業(yè)內(nèi)部情況，形成三級責(zé)任體系，即企業(yè)整體、部門層級、個人主體，以此將預(yù)算責(zé)任細化到個人身上，保證預(yù)算執(zhí)行質(zhì)量，也符合預(yù)算管理全員性原則。

其次，強調(diào)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督。預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督是保證預(yù)算不脫軌的重要外在手段，就監(jiān)督本身來看，其包括自我監(jiān)督和外部監(jiān)督兩種，前者即強調(diào)各級責(zé)任中心的自我管理意識，在管理過程以自我監(jiān)督為主，而后者則需要企業(yè)層級提供專門的監(jiān)督業(yè)務(wù)，對預(yù)算各責(zé)任主體進行監(jiān)督，其監(jiān)督事項主要包括實際的預(yù)算執(zhí)行完成情況、預(yù)算執(zhí)行質(zhì)量以及預(yù)算執(zhí)行是否規(guī)范等，除了日常監(jiān)督外，還應(yīng)組織專項檢查，通過普查和抽查結(jié)合的方式，對預(yù)算執(zhí)行的可靠性和正確性進行檢查，保證內(nèi)部監(jiān)督發(fā)揮了應(yīng)用的作用，發(fā)現(xiàn)薄弱問題后，根據(jù)情況提出相應(yīng)的處理意見，并報于預(yù)算管理委員會，批準(zhǔn)后執(zhí)行[5]。

（四）強調(diào)預(yù)算績效考核

預(yù)算績效考核是對預(yù)算執(zhí)行的分析，確定相關(guān)人員薪酬績效，也是審查當(dāng)年預(yù)算目標(biāo)是否完成的重要手段。國有企業(yè)必須明確預(yù)算績效考核目標(biāo)，基于這一目標(biāo)指引，對下調(diào)整預(yù)算績效考核的具體內(nèi)容，明確考核對象，如預(yù)算機構(gòu)設(shè)置是否與預(yù)期保持一致、預(yù)算報表編制是否滿足要求、預(yù)算執(zhí)行差異調(diào)整是否在容錯范圍內(nèi)以及預(yù)算管理中出現(xiàn)的問題是否得到及時解決、解決是否徹底等。同時據(jù)實設(shè)計預(yù)算考核指標(biāo)，權(quán)衡好財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)間的比重，保證預(yù)算考核公平、公正。

五、結(jié)束語

綜上所述，全面預(yù)算管理是提升企業(yè)內(nèi)部管理質(zhì)量，保證資金安全的重要手段，更是其適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟市場、提升企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵舉措。通過本文對國有企業(yè)全面預(yù)算管理情況的分析，發(fā)現(xiàn)其在預(yù)算管理過程中還存在如下方面問題：企業(yè)整體對預(yù)算管理的深刻價值了解度不高；沒有形成健全的預(yù)算管理制度體系；企業(yè)采用的預(yù)算編制方法不科學(xué)，且沒有形成全面覆蓋；預(yù)算執(zhí)行不徹底、預(yù)算監(jiān)督不到位；預(yù)算績效考核缺失。

結(jié)合相關(guān)文獻，從國有企業(yè)預(yù)算實際需求出發(fā)，也從如下方面提出了優(yōu)化：培養(yǎng)企業(yè)范圍內(nèi)的預(yù)算管理意識；建立健全的預(yù)算管理制度，發(fā)揮制度約束、指導(dǎo)作用，形成更加規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算程序；明確預(yù)算編制內(nèi)容，選擇與企業(yè)實際需求適配度高的預(yù)算編制方法，盡可能提高預(yù)算編制的準(zhǔn)確性；加大預(yù)算執(zhí)行力度，做好預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督；發(fā)揮預(yù)算績效考核的作用，對上應(yīng)用到預(yù)算目標(biāo)調(diào)整、對下應(yīng)用到職員薪酬績效上。盡管本文針對預(yù)算內(nèi)容提出了相應(yīng)優(yōu)化，但國有企業(yè)的預(yù)算實際情況還需要結(jié)合其不同的發(fā)展階段確定。