業(yè)財(cái)融合在企業(yè)全面預(yù)算管理工作中的實(shí)施策略
——以A 公司為例

李慧琴

（城鄉(xiāng)院（廣州）有限公司）

現(xiàn)階段為應(yīng)對(duì)復(fù)雜的經(jīng)營形勢，企業(yè)推動(dòng)全面預(yù)算管理體系和業(yè)財(cái)融合體系的協(xié)同發(fā)展，有效提升了企業(yè)管理水平和預(yù)算控制能力。然而，根據(jù)實(shí)際管理情況來看，體系融合效果并不理想，仍舊保留“財(cái)務(wù)主導(dǎo)”框架形式，業(yè)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的互動(dòng)性較差，沒有發(fā)揮出應(yīng)有作用。因此，必須充分重視業(yè)財(cái)融合背景下企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)管理工作的優(yōu)化，依托業(yè)財(cái)融合深層次優(yōu)化現(xiàn)有全面預(yù)算管理體系。

一、業(yè)財(cái)融合與全面預(yù)算管理概述

（一）概念

業(yè)財(cái)融合也被稱為財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，是將原本處于獨(dú)立狀態(tài)的業(yè)務(wù)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行融合互通，集中資源來開展各項(xiàng)活動(dòng)，融合內(nèi)容涵蓋思想融合、流程整合兩個(gè)層面。第一，在思想融合層面，幫助財(cái)務(wù)人員深入了解業(yè)務(wù)活動(dòng)專業(yè)知識(shí)，并幫助業(yè)務(wù)人員了解財(cái)務(wù)管理體系的運(yùn)作方式和理論基礎(chǔ)，引導(dǎo)業(yè)財(cái)人員相互配合對(duì)方工作開展。第二，在流程整合層面，對(duì)較為繁瑣的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)流程進(jìn)行簡化、合并處理，去除重復(fù)度較高的步驟，保留有效步驟，同步完成業(yè)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)管理工作。

全面預(yù)算管理屬于企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的組成部分，將控制企業(yè)經(jīng)營成本作為目標(biāo)，根據(jù)實(shí)際情況設(shè)定預(yù)算目標(biāo)，編制預(yù)算方案，將預(yù)算方案交由預(yù)算責(zé)任部門執(zhí)行，從而將總體經(jīng)營成本控制在預(yù)期范圍內(nèi)，有效預(yù)防現(xiàn)金流量不足、資金鏈斷裂等財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)事件形成。簡單來講，全面預(yù)算管理屬于一類同時(shí)具備計(jì)劃、控制、評(píng)價(jià)等屬性的企業(yè)管理活動(dòng)。

（二）傳統(tǒng)全面預(yù)算管理模式的局限性

傳統(tǒng)全面預(yù)算管理模式粗放，管理效果并未達(dá)到預(yù)期要求，各類管理問題時(shí)有發(fā)生，具體存在基礎(chǔ)薄弱、目標(biāo)不合理、執(zhí)行失控的局限性。第一，基礎(chǔ)薄弱，企業(yè)沒有根據(jù)實(shí)際情況制定管理制度，缺乏剛性執(zhí)行依據(jù)，也沒有將預(yù)算管理責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，導(dǎo)致管理效果受到人為主觀因素影響，違規(guī)操作行為和管理紕漏時(shí)有發(fā)生。第二，目標(biāo)不合理，按歷史年度預(yù)算執(zhí)行情況來設(shè)立本年度預(yù)算目標(biāo)，并沒有考慮到該目標(biāo)是否貼合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，也沒有考慮到預(yù)算目標(biāo)對(duì)各職能部門的業(yè)務(wù)拓展造成的負(fù)面影響，可能會(huì)出現(xiàn)業(yè)財(cái)目標(biāo)矛盾的現(xiàn)象。第三，執(zhí)行失控，全面預(yù)算管理活動(dòng)由財(cái)務(wù)部門或是預(yù)算管理委員會(huì)主導(dǎo)，業(yè)務(wù)部門在管理期間的參與程度較低，被動(dòng)執(zhí)行預(yù)算方案，而沒有主動(dòng)匯報(bào)預(yù)算方案執(zhí)行期間發(fā)現(xiàn)的異常狀況及重難點(diǎn)問題，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行過程充滿不確定性。以A 公司為例，A 公司目前未對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行預(yù)算管控，導(dǎo)致全面預(yù)算管理缺乏一定的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。

（三）業(yè)財(cái)融合優(yōu)化機(jī)理

在全面預(yù)算管理期間，對(duì)業(yè)財(cái)融合體系的優(yōu)化，可從提高預(yù)算戰(zhàn)略銜接度、提高預(yù)算編制質(zhì)量、強(qiáng)化執(zhí)行控制三方面落實(shí)。第一，提高預(yù)算戰(zhàn)略銜接度。在預(yù)算目標(biāo)設(shè)定環(huán)節(jié)，要求管理人員遵循從實(shí)際出發(fā)的原則，先圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來設(shè)立預(yù)算目標(biāo)，然后從職能部門業(yè)務(wù)活動(dòng)角度論證目標(biāo)可行性，對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。在此基礎(chǔ)上，將總體預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解處理，分支目標(biāo)連同預(yù)算方案一同移交給預(yù)算責(zé)任部門執(zhí)行，徹底解決財(cái)務(wù)管理目標(biāo)和業(yè)務(wù)活動(dòng)目標(biāo)相互脫節(jié)的問題。第二，提高預(yù)算編制質(zhì)量。采取雙向編制程序，由管理人員率先編制預(yù)算草案，把草案向職能部門公示，公示期間收集意見，根據(jù)反饋情況修改草案內(nèi)容，直至管理人員、業(yè)務(wù)人員達(dá)成一致意見后，方可完成預(yù)算編制工作，保證方案內(nèi)容符合實(shí)際管理需求。第三，強(qiáng)化執(zhí)行控制。在業(yè)財(cái)融合背景下，管理人員可以全程參與到業(yè)務(wù)活動(dòng)當(dāng)中，收集一手信息，實(shí)時(shí)掌握預(yù)算執(zhí)行情況，采取立即制止挪用資金、控制超預(yù)算資金撥付等措施。

二、業(yè)財(cái)融合在A 企業(yè)全面預(yù)算管理期間的實(shí)施策略

（一）優(yōu)化預(yù)算管理組織架構(gòu)

為確保各職能部門廣泛參與，責(zé)任落實(shí)到位，消除管理盲區(qū)，建議A 公司對(duì)預(yù)算管理組織架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，選擇建立“三人三級(jí)”管理決策及執(zhí)行架構(gòu)，在決策機(jī)構(gòu)上，從上到下依次由主任、副主任和管理成員三個(gè)層級(jí)組成預(yù)算管理委員會(huì)；在執(zhí)行機(jī)構(gòu)上，由上到下依次由執(zhí)行負(fù)責(zé)人、統(tǒng)籌人員和執(zhí)行成員三個(gè)層級(jí)組成，如圖1 所示。在決策分工方面，預(yù)算管理委員會(huì)副主任由總會(huì)計(jì)師擔(dān)任，負(fù)責(zé)設(shè)定預(yù)算目標(biāo)、把控總體管理方向和提供指導(dǎo)意見，定期把預(yù)算管理成果反饋給主任，并由主任將整體預(yù)算結(jié)果反饋給董事會(huì)。在執(zhí)行分工方面，執(zhí)行負(fù)責(zé)人根據(jù)預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，召開預(yù)算工作組會(huì)議，統(tǒng)籌開展預(yù)算編制、審批、調(diào)整等多項(xiàng)工作。執(zhí)行成員由多名預(yù)算專員組成，由業(yè)務(wù)部門和職能部門委派多名預(yù)算專員，預(yù)算專員負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)部門內(nèi)預(yù)算事項(xiàng)，跟蹤監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行過程，并把本部門在預(yù)算執(zhí)行期間遇到的重難點(diǎn)問題向上反饋。

圖1 A 公司全面預(yù)算管理決策及執(zhí)行架構(gòu)

（二）預(yù)算目標(biāo)設(shè)定

在預(yù)算目標(biāo)設(shè)定環(huán)節(jié)，管理人員必須嚴(yán)格遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，依托價(jià)值鏈體系來設(shè)定本年度的預(yù)算目標(biāo)，保持預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的緊密銜接，通過實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)來達(dá)成年度銷售到賬收入、市場份額搶占、業(yè)務(wù)拓展、人均凈利潤等多項(xiàng)經(jīng)營目標(biāo)。為此，企業(yè)要做好發(fā)展戰(zhàn)略分析、預(yù)算目標(biāo)修正兩項(xiàng)工作。

1.發(fā)展戰(zhàn)略分析

管理人員做好市場調(diào)研工作，持續(xù)收集相關(guān)資料信息，客觀、全面掌握企業(yè)經(jīng)營形勢和市場發(fā)展形勢。根據(jù)掌握的信息，對(duì)企業(yè)的發(fā)展優(yōu)劣勢、發(fā)展機(jī)會(huì)和威脅進(jìn)行綜合評(píng)估，在此基礎(chǔ)上確定全面預(yù)算管理方向，設(shè)定預(yù)算目標(biāo)。例如，對(duì)于戰(zhàn)略目標(biāo)為開拓全新市場、搶占更多市場份額的企業(yè)，可以適當(dāng)增加在擴(kuò)大市場規(guī)模、產(chǎn)品質(zhì)量控制、客戶關(guān)系維護(hù)等方面的預(yù)算額度。而對(duì)于市場份額增長放緩、外部市場競爭激烈的企業(yè)，則需要把控制總體經(jīng)營成本、減少不必要開支等作為預(yù)算目標(biāo)。

2.預(yù)算目標(biāo)修正

考慮到企業(yè)在經(jīng)營期間會(huì)持續(xù)產(chǎn)生變量因素，有可能出現(xiàn)市場銷量不佳、融資計(jì)劃失敗等突發(fā)狀況。因此，管理人員需要設(shè)立多項(xiàng)指標(biāo)，定期對(duì)預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度進(jìn)行評(píng)價(jià)，預(yù)測未來一段時(shí)間的預(yù)算執(zhí)行情況，如果出現(xiàn)突發(fā)狀況，及時(shí)修正原有預(yù)算目標(biāo)，避免目標(biāo)空洞。

（三）預(yù)算編制

在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，管理人員需要依托業(yè)財(cái)融合理念來優(yōu)化預(yù)算編制程序、編制方法，并編制分類預(yù)算，實(shí)施要點(diǎn)如下。

1.優(yōu)化預(yù)算編制程序

為避免預(yù)算方案和業(yè)務(wù)計(jì)劃發(fā)生沖突，企業(yè)應(yīng)采取“上下結(jié)合”的編制程序。由預(yù)算責(zé)任部門根據(jù)工作計(jì)劃、業(yè)務(wù)目標(biāo)來編制預(yù)算草案，把草案提交預(yù)算管理委員會(huì)審核，再由歸口主管部門和預(yù)算管理委員會(huì)共同審批，駁回缺乏可行性的草案，指出具體問題和修改意見，預(yù)算責(zé)任部門按照意見修改草案。直至草案審議批準(zhǔn)后，預(yù)算管理委員會(huì)把多套草案進(jìn)行匯總編制，合并為全面預(yù)算草案，得到企業(yè)治理層批準(zhǔn)后，于次年正式執(zhí)行。

2.優(yōu)化編制方法

預(yù)算編制方法有固定預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算、增量預(yù)算等多種，根據(jù)實(shí)際情況選擇合適的預(yù)算編制方法尤為重要。以A 公司為例，最終選擇零基預(yù)算法，把基點(diǎn)設(shè)定為預(yù)算收支為零，根據(jù)所掌握信息來初步敲定各項(xiàng)支出、收入的預(yù)算數(shù)額，再由預(yù)算管理委員會(huì)逐項(xiàng)審議，調(diào)整預(yù)算數(shù)額與支出收入結(jié)構(gòu)，此法適用于基礎(chǔ)變化較大、出現(xiàn)頻次較低的預(yù)算項(xiàng)目，如有必要也可采取新推出的作業(yè)預(yù)算法。

3.編制分類預(yù)算

考慮到各個(gè)預(yù)算項(xiàng)目的屬性特征，為滿足預(yù)算管理需要，為預(yù)算方案可行性提供保障，管理人員需要把預(yù)算項(xiàng)目劃分為若干類別，明確各類別項(xiàng)目的編制標(biāo)準(zhǔn)。A 公司把預(yù)算項(xiàng)目分為常規(guī)型項(xiàng)目、戰(zhàn)略型項(xiàng)目和需求改善型項(xiàng)目三種類別。其中，對(duì)于常規(guī)型項(xiàng)目，由立項(xiàng)人根據(jù)調(diào)研報(bào)告、前期同類項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況來編制方案，還應(yīng)考慮到本年度應(yīng)收合同款和應(yīng)完成工作量等問題。對(duì)于戰(zhàn)略型項(xiàng)目，由戰(zhàn)略活動(dòng)負(fù)責(zé)人按照戰(zhàn)略回顧情況、調(diào)研報(bào)告來編制方案。而對(duì)于需求改善型項(xiàng)目，則由市場與發(fā)展中心等歸口主管部門提前完成市場調(diào)研工作，根據(jù)調(diào)研報(bào)告來確定戰(zhàn)略策略，再把策略轉(zhuǎn)化成實(shí)際需求后，傳遞給職能部門，部門負(fù)責(zé)人按照需求和部門情況來編制預(yù)算方案。

（四）預(yù)算執(zhí)行控制

在預(yù)算執(zhí)行控制環(huán)節(jié)，企業(yè)需建立執(zhí)行檢查分析制度和預(yù)警機(jī)制。第一，執(zhí)行檢查分析制度，定期召開檢查會(huì)議，由預(yù)算專員、預(yù)算管理負(fù)責(zé)人和預(yù)算責(zé)任部門負(fù)責(zé)人參會(huì)，預(yù)算責(zé)任部門負(fù)責(zé)人匯報(bào)上一階段的預(yù)算執(zhí)行成果，對(duì)比實(shí)際與預(yù)期，根據(jù)對(duì)比結(jié)果來判斷是否采取預(yù)算糾偏措施，或是啟動(dòng)預(yù)算調(diào)整程序。以A 公司為例，規(guī)定監(jiān)控組定期召開預(yù)算監(jiān)控及分析會(huì)議，每年年終召開預(yù)算總結(jié)會(huì)議，把預(yù)算執(zhí)行問題分析、制定問題解決方案作為會(huì)議討論內(nèi)容。第二，預(yù)警機(jī)制，為實(shí)時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決預(yù)算執(zhí)行問題，企業(yè)需要應(yīng)用到大數(shù)據(jù)技術(shù)來建立預(yù)警平臺(tái)，把所采集全部預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)提交至平臺(tái)匯總整理，如果預(yù)算偏差超過該項(xiàng)預(yù)算金額10%，向管理人員發(fā)送黃燈預(yù)警信號(hào)。而在預(yù)算偏差超過該項(xiàng)預(yù)算金額50%或動(dòng)用機(jī)動(dòng)預(yù)算時(shí)，則向管理人員發(fā)送紅燈報(bào)警信號(hào)。此外，還要求管理人員明確各類預(yù)算的控制重點(diǎn)，以銷售預(yù)算控制為例，持續(xù)收集市場同類服務(wù)的價(jià)格變動(dòng)情況，如果競爭對(duì)手采取降價(jià)促銷手段，企業(yè)需要同步調(diào)整報(bào)價(jià)和預(yù)算方案，以占據(jù)市場份額為首要目的，再考慮預(yù)算管理問題，避免呆板執(zhí)行預(yù)算方案而影響到業(yè)務(wù)開拓。

（五）預(yù)算調(diào)整

在全面預(yù)算管理期間，一般情況下不予調(diào)整預(yù)算方案，但在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營形勢、外部市場環(huán)境發(fā)生劇烈變化，導(dǎo)致既定預(yù)算方案嚴(yán)重脫離實(shí)際情況時(shí)，則需要啟動(dòng)預(yù)算調(diào)整程序。首先，由預(yù)算責(zé)任部門遵循制度要求實(shí)施預(yù)算方案，如果方案執(zhí)行期間出現(xiàn)市場環(huán)境重大變化、企業(yè)合并重組、企業(yè)分立、國家調(diào)整現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)政策、材料市場價(jià)格與人工成本大幅上漲等突發(fā)狀況后，立即向預(yù)算專員反饋問題，編撰和提交預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)報(bào)告，在報(bào)告中列舉相關(guān)數(shù)據(jù)、描述預(yù)算調(diào)整原因。隨后，由預(yù)算管理委員會(huì)審批預(yù)算調(diào)整報(bào)告，在預(yù)算指標(biāo)整體變動(dòng)幅度不超過10%時(shí)，預(yù)算管理負(fù)責(zé)人連同業(yè)務(wù)歸口部門共同審核批復(fù)。而在預(yù)算指標(biāo)整體變動(dòng)幅度超過10%時(shí)，則需要在預(yù)算管理負(fù)責(zé)人初步審批后，提交至董事會(huì)批準(zhǔn)，國有企業(yè)還需額外提交至當(dāng)?shù)貒Y局備案。完成全部預(yù)算調(diào)整及審批流程后，再把調(diào)整后的預(yù)算方案投入執(zhí)行。

（六）預(yù)算考核

為直觀反映預(yù)算管理效果和預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度，企業(yè)需要建立預(yù)算績效考核機(jī)制，設(shè)立多項(xiàng)考核指標(biāo)，根據(jù)所掌握預(yù)算數(shù)據(jù)來開展考核工作，根據(jù)考評(píng)結(jié)果來描述預(yù)算執(zhí)行情況、預(yù)算管理對(duì)企業(yè)經(jīng)營狀況造成的深遠(yuǎn)影響以及尋求改善管理的途徑。正常情況下，企業(yè)可采取平衡計(jì)分卡作為預(yù)算考核方法，同時(shí)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長四個(gè)維度進(jìn)行考評(píng)。第一，財(cái)務(wù)維度，設(shè)立凈資產(chǎn)收益率、人均利潤等指標(biāo)來反映企業(yè)盈利能力，設(shè)立總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、經(jīng)營現(xiàn)金流入營業(yè)收入比兩項(xiàng)指標(biāo)來反映運(yùn)營效率。第二，客戶維度，設(shè)立項(xiàng)目銷量、單個(gè)項(xiàng)目凈收入、市場占有率等指標(biāo)來反映市場影響力，設(shè)立客戶投訴率、客戶服務(wù)及時(shí)率等指標(biāo)來反映客戶滿意程度。第三，內(nèi)部流程維度，設(shè)立研發(fā)投入、投資收益、固定資產(chǎn)投資等指標(biāo)來反映創(chuàng)新管理成果，設(shè)立綜合降本、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)來反映運(yùn)營管理效果。第四，學(xué)習(xí)成長維度，設(shè)立員工培訓(xùn)次數(shù)與平均時(shí)長、員工綜合素養(yǎng)、員工滿意度等指標(biāo)來反映人力資源管理成果。同時(shí)，為解決部門間“信息孤島”問題，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的集成利用，企業(yè)還需要加強(qiáng)信息化建設(shè)力度，并設(shè)立財(cái)務(wù)共享平臺(tái)覆蓋率、業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)收集時(shí)效性與完整程度等績效指標(biāo)。

此外，為引導(dǎo)各職能部門和全體員工主動(dòng)參與到全面預(yù)算管理活動(dòng)當(dāng)中，企業(yè)還應(yīng)搭建薪酬激勵(lì)機(jī)制，通過績效考評(píng)結(jié)果來反映預(yù)算管理成果，并把預(yù)算管理和薪酬管理相掛鉤。例如，對(duì)于順利實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)、及時(shí)反饋預(yù)算執(zhí)行問題與配合解決問題的員工，向其采取發(fā)放績效獎(jiǎng)金等正向激勵(lì)措施。

三、結(jié)語

綜上所述，業(yè)財(cái)融合理念的問世，為企業(yè)全面預(yù)算管理體系帶來了全新發(fā)展契機(jī)，也是推動(dòng)財(cái)務(wù)管理體系轉(zhuǎn)型發(fā)展的必然選擇。企業(yè)理應(yīng)提高對(duì)業(yè)財(cái)融合的重視程度，找準(zhǔn)業(yè)財(cái)融合與全面預(yù)算管理體系的融合切入點(diǎn)，實(shí)施具體的優(yōu)化策略，對(duì)企業(yè)各方面的精細(xì)化管控，促進(jìn)企業(yè)競爭實(shí)力提升。