集團型企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)及優(yōu)化措施

段晉杰

（太原重型機械集團有限公司，太原 030032）

1 引言

集團型企業(yè)要想不斷發(fā)展壯大，必須推行財務(wù)管理精細化和專業(yè)化手段，在這一過程中必須做到財務(wù)會計和管理會計的職能分離，財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)運而生。在過去，幾乎每位財務(wù)人員都要將大量的時間和精力花費在記賬、對賬、報銷、報表編制、納稅申報等簡單重復(fù)的工作上，但在財務(wù)共享服務(wù)中心建立后，重復(fù)度高、工作量大的會計工作被集中統(tǒng)一處理，財務(wù)人員的工作重心可以轉(zhuǎn)移到管理層面。在集團型企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的背景下，對管理提出了更加科學化、精細化、高效化的要求，財務(wù)共享服務(wù)中心的搭建有其必然性和必要性。在產(chǎn)品線、辦事處、分子公司不斷增加的情況下，集團總部只能在每個分子公司設(shè)立一個財務(wù)部門，這不僅造成人力成本的增加，而且由于產(chǎn)品和業(yè)務(wù)模式的不同，導致集團總部匯總數(shù)據(jù)的口徑不一且費時費力。同時，信息技術(shù)的快速發(fā)展為財務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用提供了便利。20 世紀80 年代，福特公司拉開了財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)序幕，建立了第一家財務(wù)共享服務(wù)中心。目前，財務(wù)共享服務(wù)中心已在全球大型企業(yè)集團當中逐步建立和推廣。我國的財務(wù)共享服務(wù)中心最早出現(xiàn)于20 世紀末，主要為以摩托羅拉為代表的跨國企業(yè)。2005 年，中興通訊作為國內(nèi)企業(yè)代表成立了財務(wù)共享服務(wù)中心。在之后的10 年中，一批管理領(lǐng)先的國內(nèi)企業(yè)在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式的基礎(chǔ)上進行了更多有價值的實踐，取得了積極的應(yīng)用效果。例如，華為憑借其先進的信息技術(shù)，早在2006 年就開始布局財務(wù)共享中心建設(shè)，在全球建立了7 個財務(wù)共享中心，利用時差實現(xiàn)全球7×24 小時循環(huán)結(jié)賬機制，可在3 天內(nèi)出具財務(wù)報告初稿，5 天內(nèi)出具財務(wù)報告終稿，10 天內(nèi)出具年度報告終稿，并能在客戶、產(chǎn)品、區(qū)域3 個維度出具管理報告。華為通過構(gòu)建標準化的財務(wù)共享平臺，實現(xiàn)了財務(wù)核算的高度統(tǒng)一，提高了財務(wù)報告質(zhì)量，控制了財務(wù)風險。2013 年12 月9 日，財政部發(fā)布的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》（財會〔2013〕20 號）明確指出，分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應(yīng)當探索利用信息技術(shù)促進會計工作的集中，逐步建立財務(wù)共享服務(wù)中心，這為我國集團型企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的搭建提供了政策指引，同時明確了建設(shè)目標。

2 財務(wù)共享服務(wù)中心的概念和內(nèi)涵

財務(wù)共享服務(wù)中心屬于現(xiàn)代企業(yè)管理的一項革命性舉措，其不僅是一個財務(wù)部門的“升級版”，而且代表了一種全新的管理理念和操作模式。在財務(wù)共享服務(wù)中心的框架下，企業(yè)將分散在不同分支機構(gòu)和部門的財務(wù)活動匯聚到一個中心進行高效處理。

財務(wù)共享服務(wù)中心的核心在于集中處理財務(wù)業(yè)務(wù)，這意味著所有的會計核算、報銷、應(yīng)收應(yīng)付等財務(wù)活動均在一個統(tǒng)一的平臺進行處理，不再是由各個分支機構(gòu)開展煩瑣的重復(fù)工作。這一舉措使得財務(wù)流程更加高效、快速，縮短了數(shù)據(jù)處理的時間，有助于企業(yè)更快捷地作出決策。財務(wù)共享服務(wù)中心強調(diào)資源共享，包括人力資源、技術(shù)資源和工具資源。通過整合這些資源，企業(yè)能夠更好地利用其財務(wù)團隊，減少冗余崗位，從而降低人力成本。同時，財務(wù)共享服務(wù)中心可以統(tǒng)一采購和管理財務(wù)系統(tǒng)和工具，降低了系統(tǒng)維護和更新的成本，提高了資源的利用效率[1]。

3 財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)意義

財務(wù)共享服務(wù)中心是隨著企業(yè)管理變革而產(chǎn)生的一種新型財務(wù)管理模式。當企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展壯大，業(yè)務(wù)類型勢必不斷增加，管理層級勢必持續(xù)增多，復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程和冗余的管理層級在導致企業(yè)管理成本迅速上升的同時，降低了運行效率，增加了內(nèi)控風險，總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)公司資金的能力會被逐層稀釋，冗余的流程也成為一種阻礙，不利于增加企業(yè)核心價值，在此形勢下，傳統(tǒng)的財務(wù)管理方式成為限制企業(yè)持續(xù)發(fā)展的障礙，由此迫使企業(yè)必須進行內(nèi)部管理的革新，以謀求發(fā)展的機遇。與傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式不同的是，現(xiàn)代化的財務(wù)管理模式正在由過去的財務(wù)核算向成本、收益、風險等方面拓展，逐步演變?yōu)橐云髽I(yè)績效管理為基礎(chǔ)、與企業(yè)各個方面均有密切關(guān)系的管理工具，承擔了經(jīng)營數(shù)據(jù)匯總分析、經(jīng)營風險評估、經(jīng)營決策支持等一系列業(yè)務(wù)職能。

3.1 提高財務(wù)數(shù)據(jù)處理的效率和質(zhì)量

第一，財務(wù)共享服務(wù)中心可以提高財務(wù)數(shù)據(jù)的一致性。傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式由于集團型企業(yè)分子公司數(shù)量眾多、財務(wù)人員水平參差不齊，導致數(shù)據(jù)采集點過多，數(shù)據(jù)匯總時間較長，數(shù)據(jù)標準難以統(tǒng)一，對數(shù)據(jù)的理解和分析存在多樣化、個性化問題。即使企業(yè)花費大量的人力物力，實施標準化工作和人員培訓，也難以在很長一段時間內(nèi)保持財務(wù)數(shù)據(jù)的高質(zhì)量匯總。隨著財務(wù)共享服務(wù)中心的搭建和應(yīng)用，可以將重復(fù)的流程集中到共享服務(wù)中心，采用統(tǒng)一標準的會計核算和報告流程，保證財務(wù)信息的及時、準確、完整，提高財務(wù)數(shù)據(jù)的一致性。

第二，財務(wù)共享服務(wù)中心可以提高財務(wù)數(shù)據(jù)的共享性。由于各個部門之間存在“隱形壁壘”，傳統(tǒng)模式下財務(wù)數(shù)據(jù)共享度偏低，同時，快節(jié)奏的公司決策和考核對財務(wù)的核算能力提出了新的要求，集團型企業(yè)往往在次月初就要根據(jù)上月財務(wù)數(shù)據(jù)對集團運營的各方面進行全面分析和充分考核，因此，發(fā)揮財務(wù)共享服務(wù)中心在精簡流程、共享數(shù)據(jù)、提高財務(wù)運行效率方面的作用尤為關(guān)鍵。

第三，財務(wù)共享服務(wù)中心可以提高財務(wù)數(shù)據(jù)的利用率。在傳統(tǒng)的財務(wù)核算工作中，會計人員的大部分精力“沉沒”在重復(fù)的數(shù)據(jù)匯總和整理工作中，很少有時間投身分析、策劃和戰(zhàn)略決策等管理工作。通常情況下，在集團型企業(yè)各個財務(wù)負責人的案頭上，每個月都按時擺滿了堆積如山的報表和數(shù)據(jù)資料，其往往無暇從中提煉出有利于企業(yè)運營的分析結(jié)果和改進建議。在當前競爭激烈的市場環(huán)境中，通過集中核算人員、集中財務(wù)操作，可以有效減少匯總和整理數(shù)據(jù)的基層人員數(shù)量，增加從事數(shù)據(jù)分析、經(jīng)營策劃的高級分析管理型人員，提高財務(wù)數(shù)據(jù)的利用率，更好地為企業(yè)決策和考核提供財務(wù)服務(wù)，這對企業(yè)抵御風險、提高自身運營水平至關(guān)重要。

3.2 降低財務(wù)管理工作的運行成本

集團型企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中，極易出現(xiàn)各分支機構(gòu)及業(yè)務(wù)網(wǎng)點大規(guī)模增加的情況，各個單位的財務(wù)職能交叉重復(fù)，且每一個單位的財務(wù)機構(gòu)均承擔全部職能的財務(wù)服務(wù)，在日常工作中花費大量精力，無法有效實現(xiàn)員工職能的最大化，這既會造成資源浪費，也會降低工作效率。財務(wù)共享服務(wù)中心建立后，企業(yè)在經(jīng)營范圍不斷擴大的同時，財務(wù)員工數(shù)量卻僅需進行微調(diào)，從而大幅減少運營費用。

3.3 推動財務(wù)管理和財務(wù)人員轉(zhuǎn)型

財務(wù)共享服務(wù)中心的運行，實現(xiàn)了財務(wù)工作的集中化處理，對于附加值低和工作量大的基礎(chǔ)重復(fù)性工作，可以集中起來統(tǒng)一處理，將決策支持、預(yù)算管理、資金管理、稅務(wù)籌劃等能夠創(chuàng)造價值的活動分離出來，更好地發(fā)揮財務(wù)人員支持決策以及配置公司資源的功能，優(yōu)化財務(wù)人員結(jié)構(gòu)，形成基礎(chǔ)數(shù)據(jù)匯總—數(shù)據(jù)整理—數(shù)據(jù)分析—運營管理的財務(wù)人員梯隊，全面支撐企業(yè)構(gòu)建以管理會計為核心、以價值鏈管理為主線的價值創(chuàng)造型財務(wù)管理體系。

4 財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)面臨的挑戰(zhàn)

在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的過程中，雖然效益可以得到提升，但也伴隨著一系列潛在的問題和挑戰(zhàn)，這些問題需要在財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)和運營中得到認真考慮和有效解決，以確保共享中心順利運行。下文主要探討組織架構(gòu)、人員及信息化3 個方面的關(guān)鍵問題。

4.1 組織架構(gòu)不完善

財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)并非進行簡單的流程串聯(lián)，也不是將財務(wù)人員集中在某地共同辦公，而是對業(yè)務(wù)內(nèi)容進行深度梳理后完成架構(gòu)重塑。就財務(wù)共享服務(wù)中心的外部組織架構(gòu)而言，許多集團型企業(yè)存在復(fù)雜的組織架構(gòu)，在籌劃財務(wù)共享服務(wù)中心時，現(xiàn)有財務(wù)崗位難以充分整合，在實際操作中存在業(yè)務(wù)交接不順、各部門職能交叉沖突等問題。本文認為，很多財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)實際上都停留在財務(wù)集中核算層面，缺乏對財務(wù)分析、戰(zhàn)略制定、風險控制等管理職能的頂層設(shè)計。就財務(wù)共享服務(wù)中心的內(nèi)部組織架構(gòu)而言，財務(wù)共享服務(wù)模式的建設(shè)可以規(guī)范基本的操作流程，采用程序化的作業(yè)模式，這必然要求財務(wù)共享服務(wù)中心在內(nèi)部劃分不同的組織機構(gòu)。組織間的合作關(guān)系對財務(wù)共享服務(wù)模式的運行至關(guān)重要，組織的工作職責劃分是否清晰、職能設(shè)置是否科學、架構(gòu)是否偏重于內(nèi)控等情況，均會在一定程度上影響財務(wù)共享服務(wù)中心的運營效果。如果集團型企業(yè)沒有建立完善的組織架構(gòu)體系，即使建立了共享中心，也很難達到預(yù)期的效果。

4.2 財務(wù)人員轉(zhuǎn)型不暢且存在抵觸心理

企業(yè)通過建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，借助規(guī)模效應(yīng)、流程優(yōu)化，提升了工作效率，從而將財務(wù)人員從繁冗的日?；A(chǔ)工作中解放出來，一部分財務(wù)人員可以從事層次更高、更加富有挑戰(zhàn)性的工作，但不可避免的是，還有一部分人員將面臨失業(yè)的風險。同時，會計核算的分工越來越細，精細化程度及專業(yè)化程度越來越高，要求每個人都熟練地掌握所分配的工作，各個環(huán)節(jié)要做到環(huán)環(huán)相扣，從而極大地提高工作效率。但是由于每個人只掌握自己的工作內(nèi)容，對財務(wù)工作缺乏整體的認識和全面的了解，綜合素質(zhì)不高，所以一些財務(wù)人員可能產(chǎn)生抵觸和對抗心理。鑒于此，集團型企業(yè)必須將人員轉(zhuǎn)型和心理建設(shè)作為促進財務(wù)共享服務(wù)中心有效運行的重點。

4.3 信息系統(tǒng)有待優(yōu)化

為促使財務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)揮最大功能優(yōu)勢，達到預(yù)期財務(wù)管理效果，必須以完善的信息系統(tǒng)為依托。第一，在財務(wù)共享服務(wù)中心搭建之初，集團型企業(yè)內(nèi)部往往缺少相關(guān)專業(yè)人才，內(nèi)部財務(wù)人員雖然了解公司財務(wù)體系，但缺乏開發(fā)與管理信息系統(tǒng)的技術(shù)基礎(chǔ)，在與軟件公司技術(shù)人員就系統(tǒng)搭建進行溝通時，容易出現(xiàn)交流障礙。例如，在軟件公司提出加購產(chǎn)品要求時，財務(wù)人員缺乏對產(chǎn)品功能、價格、操作的了解，往往會依賴軟件公司的意見，在談判中處于被動地位。第二，集團型企業(yè)內(nèi)部不同分支單位所用財務(wù)軟件、系統(tǒng)的接口及服務(wù)商可能存在差異，在共享系統(tǒng)搭建初期，容易出現(xiàn)協(xié)調(diào)不暢、“眾口難調(diào)”的問題[2]。

5 財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)措施

5.1 制度方面

建章立制是建立財務(wù)共享服務(wù)中心的首要任務(wù)，企業(yè)要根據(jù)制度進行組織改革，將現(xiàn)有財務(wù)崗位整合進新的財務(wù)共享服務(wù)中心，重新劃分崗位職能，制定流程節(jié)點，確保權(quán)責分明、責任到人。同時，基于實際運行情況不斷修訂制度，強化組織建設(shè)，形成良性循環(huán)。

5.2 人員方面

為建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，必須做好頂層設(shè)計。因此，集團型企業(yè)必須注重財務(wù)人才培養(yǎng)，篩選出專業(yè)經(jīng)驗豐富、實踐能力強、管理理論先進的高水平財務(wù)人員，以推動改革落地。

第一，在財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)過程中，基層財務(wù)人員的作用不容忽視。企業(yè)應(yīng)重視專業(yè)能力強、學歷水平高的財務(wù)人員，將其工作精力從復(fù)雜的數(shù)據(jù)整理和賬務(wù)核算中解放出來，更多地投入政策研究、稅務(wù)統(tǒng)籌、戰(zhàn)略決策等管理工作當中，提高對于財務(wù)信息的綜合運用能力，在向企業(yè)管理層提供真實可靠的財務(wù)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，提供立足于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的專業(yè)建議。

第二，在建立財務(wù)共享服務(wù)中心時，需要構(gòu)建一個科學完善的人才培養(yǎng)模式，這有助于改變財務(wù)職能，優(yōu)化企業(yè)的人才需求，并通過整合高度重復(fù)和高度標準化的工作來構(gòu)建財務(wù)信息系統(tǒng)。將剩余具有特殊性的工作交由專人負責，培養(yǎng)其專業(yè)技能，同時，建立科學高效的輪崗機制，促進財務(wù)人員全方位提升。

5.3 信息化方面

在企業(yè)實施財務(wù)轉(zhuǎn)型的道路上，信息化是不可或缺的前提條件，而財務(wù)信息化則構(gòu)成了財務(wù)共享服務(wù)工作的基礎(chǔ)。為順利推進會計領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型，需要加強以下3 個方面的信息技術(shù)創(chuàng)新：

第一，企業(yè)需要在財務(wù)管理技術(shù)方面進行創(chuàng)新。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)日新月異的當下，財務(wù)管理技術(shù)已經(jīng)不再局限于簡單的數(shù)據(jù)匯總，而是利用大數(shù)據(jù)與信息技術(shù)實現(xiàn)會計核算的自動化運行，形成完善的財務(wù)分析報告，在此基礎(chǔ)上完成風險管理、現(xiàn)金流分析、籌融資管理等財務(wù)工作。

第二，企業(yè)可以利用信息技術(shù)完成雙模IT 構(gòu)建，設(shè)立數(shù)字化會計業(yè)務(wù)管理戰(zhàn)略。例如，利用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)引進財務(wù)機器人、智能打印機、智能掃描儀等設(shè)備，在解放生產(chǎn)力的同時，提高財務(wù)數(shù)據(jù)的準確性與時效性，提升財務(wù)工作效率[3]。

第三，為提高生產(chǎn)效率，企業(yè)可以運用先進的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，并在財務(wù)核算中引入云計算、大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)，以推動財務(wù)人員向管理職能過渡。

6 結(jié)語

需要強調(diào)的是，財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)是一個持續(xù)演進的過程，需要不斷改進和優(yōu)化。因此，要鼓勵企業(yè)管理者和研究者持續(xù)關(guān)注這一領(lǐng)域，并探索新的方法和工具，以適應(yīng)不斷變化的商業(yè)環(huán)境。

綜上所述，當今世界正在經(jīng)歷百年未有之大變局，未來國與國之間的競爭，尤其表現(xiàn)在集團型企業(yè)之間的競爭。建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心是提高集團型企業(yè)競爭力的必由之路，對增強我國在世界范圍內(nèi)的核心競爭力、實現(xiàn)高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展具有深遠的戰(zhàn)略意義。