基于崗位差異，分好績效“蛋糕”

文/蔣林伶

工資總額及工資分配與企業(yè)發(fā)展、員工的切身利益息息相關(guān)，是按勞分配、崗位價值的體現(xiàn)。績效工資分配機制作為工資總額管理的重要組成部分，對發(fā)揮薪酬的激勵作用、引導(dǎo)員工將個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展有機結(jié)合、推動企業(yè)實現(xiàn)組織戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)具有重要作用。當(dāng)前，國有企業(yè)工資總額核定機制主要采用工資效益聯(lián)動方式，由其上級單位根據(jù)經(jīng)濟(jì)效益情況核定其工資總額。因此，國有企業(yè)的工資總額具有一定的剛性。那么，在工資總量不可變的情況下，如何建立科學(xué)、合理、可預(yù)控的績效工資分配模式，健全國有企業(yè)工資分配的激勵與約束機制，規(guī)范工資總額的分配管理工作，對國有企業(yè)來說是一個值得深入探索的問題。

工效聯(lián)動的工資總額分配方式

國有企業(yè)上級單位一般遵循歷史情況、工效聯(lián)動、適度調(diào)劑等原則，根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、運營情況，同時考慮企業(yè)在集團(tuán)業(yè)務(wù)新領(lǐng)域方向的擴(kuò)展情況給予適當(dāng)?shù)恼叻龀郑跇I(yè)務(wù)萎縮領(lǐng)域方向給予適當(dāng)?shù)恼哒{(diào)劑，最終核定企業(yè)當(dāng)年度可支配的工資總額，并在此基礎(chǔ)上開展薪酬方案設(shè)計、核算、發(fā)放等工作。

國有企業(yè)薪酬內(nèi)部分配以工效聯(lián)動為導(dǎo)向，兼顧歷史情況和部門業(yè)務(wù)發(fā)展定位，有計劃、分步驟、分階段地開展薪酬分配工作。首先劃定固定工資總額。綜合考慮企業(yè)歷史情況、基本工資等方面影響因素，充分考慮部門業(yè)務(wù)發(fā)展定位以及員工薪酬收入水平穩(wěn)步發(fā)展等因素，避免員工收入出現(xiàn)“過山車式”大幅波動，促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)步健康地發(fā)展。同時，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對進(jìn)軍新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域以及為企業(yè)未來發(fā)展做儲備的業(yè)務(wù)領(lǐng)域給予一定的政策支持；對歷史發(fā)展貢獻(xiàn)顯著但目前業(yè)務(wù)萎縮且人工成本過高的部門給予一定的適度調(diào)劑。固定工資總額劃定應(yīng)進(jìn)行充分測算、反復(fù)論證，確保與企業(yè)戰(zhàn)略保持協(xié)調(diào)統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)再確定用于績效工資分配的績效工資總額?？冃ЧべY應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的業(yè)績達(dá)成情況，故主要依據(jù)各個部門對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的價值貢獻(xiàn)度來確定，包括從企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)或關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)方面進(jìn)行衡量測算，如營業(yè)收入完成情況、利潤完成情況、銷售額完成情況以及運營管理指標(biāo)、約束性指標(biāo)等方面的達(dá)成情況。

績效工資分配應(yīng)充分體現(xiàn)企業(yè)工效聯(lián)動，積極深化效益導(dǎo)向分配機制，對效益表現(xiàn)優(yōu)秀的部門給予肯定，對效益表現(xiàn)落后的部門給予一定的負(fù)向激勵，切實發(fā)揮薪酬分配的績效激勵作用。但是，傳統(tǒng)績效工資分配存在一定的局限性。比如，績效工資分配過程中績效指標(biāo)模糊，缺乏客觀統(tǒng)一的績效評價標(biāo)準(zhǔn)，績效工資分配不能體現(xiàn)崗位差異、工作質(zhì)量差異；基于崗位工作績效表現(xiàn)確定員工貢獻(xiàn)度的分配方案易導(dǎo)致績效工資分配總額不確定、難把控；此外，部分企業(yè)管理者對工效聯(lián)動薪酬分配模式認(rèn)識不足，擔(dān)心績效工資拉大收入差距會引發(fā)員工不滿，因此忽視員工價值創(chuàng)造的優(yōu)劣差異，造成績效工資分配失真、失效。

細(xì)說績效工資分配要素

●績效工資總額分配

在工資總額核定過程中，國有企業(yè)在充分尊重歷史、統(tǒng)籌兼顧原則上核定固定薪酬，固定工資總額相對穩(wěn)定。在明確固定工資總額基礎(chǔ)上，最終核定了企業(yè)可用于績效分配的工資總額。國有企業(yè)在劃分績效工資總額時需要留意績效工資總額在企業(yè)整體工資總額中的合理占比。績效工資占比過高，容易導(dǎo)致員工收入差距過大，影響團(tuán)隊協(xié)作；績效工資占比過低，容易造成“吃大鍋飯”，無法體現(xiàn)業(yè)績價值，不能充分釋放績效的激勵作用。用公式表示：

其中Xi 代表部門績效工資基數(shù)，Nn 代表部門效益系數(shù)。

●部門績效工資基數(shù)（Xi）

績效工資分配應(yīng)充分體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展理念，同時體現(xiàn)部門價值及崗位價值。在績效管理中，崗位價值在企業(yè)整體效益中的價值貢獻(xiàn)很難具體衡量，而衡量部門價值貢獻(xiàn)度則相對容易，因此在進(jìn)行績效工資分配時，首先應(yīng)確認(rèn)部門績效工資額度。由于國有企業(yè)工資總額的固定性，部門績效工資基數(shù)采用與企業(yè)績效工資總額關(guān)聯(lián)換算的方式，使績效工資總額處于可控范圍內(nèi)，既能實現(xiàn)績效工資總額的充分兌現(xiàn)，也能保證不突破企業(yè)的工資總額。

部門績效工資基數(shù)核定有兩種方式：

方式一：部門績效工資基數(shù)（Xi）=∑（Mi×Lj）

其中Mi 代表企業(yè)年度人均績效工資水平。該指標(biāo)可根據(jù)企業(yè)年度績效可分配工資總額情況及企業(yè)年度平均在職人員情況進(jìn)行測算。部門績效工資基數(shù)之和應(yīng)與企業(yè)年度可分配績效工資總額趨于一致。Lj 代表部門年度平均在職人數(shù)。

方式二：部門績效工資基數(shù)（Xi）=∑（Hi×Li）×Ki

其中Hi 代表部門各崗級員工年度平均工資水平，Li 代表部門各崗級年度平均在職人數(shù)，Ki 代表部門績效工資系數(shù)。部門績效工資系數(shù)根據(jù)部門初始績效工資在企業(yè)績效工資分配總額中的占比情況進(jìn)行關(guān)聯(lián)換算，以期最終核算出的企業(yè)各部門績效工資基數(shù)之和與企業(yè)績效工資分配總額趨近。

企業(yè)可結(jié)合崗位管理實際情況及薪酬管理歷史情況綜合考慮，劃定統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn)。部門績效工資基數(shù)核定總體上應(yīng)遵循價值導(dǎo)向，貫徹按勞分配理念，多勞多得、少勞少得、不勞不得，在績效工資分配初始階段實現(xiàn)與企業(yè)價值創(chuàng)造的深度融合。

●部門效益系數(shù)（Nn）

選取企業(yè)核心經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)或關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，如營業(yè)收入、利潤額或新簽合同等指標(biāo)的達(dá)成情況，作為部門效益系數(shù)的計算參數(shù)。

部門效益系數(shù)（Nn）=Rn/Qn

其中Rn 代表企業(yè)年度效益指標(biāo)或關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)中的部門完成情況。企業(yè)可以根據(jù)運營及發(fā)展情況，選取可以衡量企業(yè)運營與發(fā)展的效益指標(biāo)或關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，如營業(yè)收入、利潤額、產(chǎn)值或銷售額等，劃定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行核算；Qn 代表企業(yè)年度效益指標(biāo)或關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)總完成情況。

企業(yè)各部門效益系數(shù)之和等于1，即N1+N2+N3+……+Nn=1。

●個人績效工資分配

通常企業(yè)年度或季度會對個人開展績效考核工作，并獲得個人績效考核得分。首先根據(jù)崗位重要性、工作量、工作難度、價值貢獻(xiàn)度等評價結(jié)果確定崗位系數(shù)，然后按照個人績效考核結(jié)果及部門績效工資總額核算個人績效工資，最終實現(xiàn)在總額可控的情況下個人層面的績效工資分配。企業(yè)在開展個人層面的績效工資分配時，為保障公正、客觀分配，首先進(jìn)行部門負(fù)責(zé)人的績效工資分配，并由企業(yè)管理層確認(rèn)；在此基礎(chǔ)上，再由部門負(fù)責(zé)人對部門員工進(jìn)行績效工資分配。用公式表示：

個人績效工資=Z×(Wn×Pn)/∑(Wn×Pn)

其中Z 表示該部門績效工資總額，Wn 表示個人績效考核得分，Pn 表示崗位系數(shù)。

構(gòu)建公平合理的績效工資分配模式

●深化工效聯(lián)動

在績效工資分配過程中，國有企業(yè)重點選取對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展有重要影響的效益指標(biāo)或關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)作為績效工資效益分配的依據(jù)，進(jìn)一步明確績效工資分配標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)績效工資分配與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益深度融合，引導(dǎo)部門運營管理、員工個人發(fā)展與企業(yè)經(jīng)營效益目標(biāo)深度融合。同時，以“效益定收入”的分配模式，使部門可分配績效工資總額保持相對剛性，為促使部門良性發(fā)展，提高部門運營效益，在企業(yè)工資總額的“蛋糕”中獲得相應(yīng)份額，促進(jìn)部門在員工層面的二次分配中加大對業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)異員工的傾斜力度，激勵“想干事”“能干事”“干成事”的員工更好地成長和發(fā)展，甄別團(tuán)隊中的“南郭先生”，減少“吃大鍋飯”“躺平”現(xiàn)象的發(fā)生。

●部門深度參與

薪酬分配工作要充分體現(xiàn)部門在企業(yè)發(fā)展中的價值創(chuàng)造。上述績效工資分配模式中，首先進(jìn)行部門層面績效工資總額分配，再由部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行部門員工層面的績效工資分配，逐級劃分，層層分解，最終完成企業(yè)績效工資總額分配，擴(kuò)大了業(yè)務(wù)部門在薪酬分配中的分配權(quán)限，使業(yè)務(wù)部門能深度參與薪酬分配工作。團(tuán)隊分配模式加強了部門間的良性競爭，助力企業(yè)從個別人員優(yōu)秀向整體團(tuán)隊優(yōu)秀轉(zhuǎn)變，打造爭優(yōu)創(chuàng)先的團(tuán)隊氛圍；同時，業(yè)務(wù)部門身處一線，對部門運營管理的實際情況和員工具體業(yè)績情況更熟悉，下放分配權(quán)限也使薪酬分配工作更貼近實際，更具公平性。

●分配更透明，競爭更公平

在績效工資分配模式中，國有企業(yè)采用客觀統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，明確績效工資分配依據(jù)，充分體現(xiàn)各部門在企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)或關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)過程中的價值貢獻(xiàn)以及員工崗位業(yè)績對部門業(yè)績的價值貢獻(xiàn)?？冃ЧべY分配充分“用數(shù)據(jù)說話”，實現(xiàn)信息共享，分配過程更公正、更透明，減少了信息差因素帶來的不公平以及人為因素的干預(yù)。公平透明的分配機制下，機會面前人人平等，更有利于企業(yè)營造良性的競爭機制，激發(fā)員工的活力和創(chuàng)造力。

工資總額管理是國有企業(yè)薪酬管理的一項重要工作，既與員工激勵發(fā)展息息相關(guān)，也是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、深化經(jīng)營效益管理的重要管理工具。在實踐中，企業(yè)工資總額分配及績效工資分配更為復(fù)雜，因此，對工資總額可控管理模式下的績效工資分配的思考和探索不可止步于此。企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)在績效工資分配總額可控前提下，制定更加科學(xué)合理的績效工資分配方案，實現(xiàn)工資總額的充分量化，提高企業(yè)薪酬績效分配的科學(xué)性、合理性，為企業(yè)發(fā)展賦能助力。