從財(cái)務(wù)管理視角設(shè)計(jì)國(guó)有企業(yè)KPI績(jī)效考核體系

摘要：當(dāng)前國(guó)有企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，原有的績(jī)效考核體系弊端日益暴露。以國(guó)有企業(yè)改革為契機(jī)，挖掘國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核中存在的問題，剖析其對(duì)國(guó)有企業(yè)營(yíng)業(yè)收入、凈利潤(rùn)、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等多項(xiàng)主要指標(biāo)的影響，基于財(cái)務(wù)管理視角，從考核指標(biāo)設(shè)計(jì)、考核方案制訂、考核流程建立、考核結(jié)果運(yùn)用等多方面提出具體優(yōu)化措施，以期給國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)提供參考，提高財(cái)務(wù)管理效率，做強(qiáng)做優(yōu)做大國(guó)有資本，增強(qiáng)國(guó)有經(jīng)濟(jì)活力，促進(jìn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)改革；績(jī)效考核；財(cái)務(wù)管理

0引言

現(xiàn)階段，國(guó)企改革三年行動(dòng)主體任務(wù)目標(biāo)已基本完成。隨著國(guó)有企業(yè)改革工作的有序推進(jìn)，部分地區(qū)國(guó)有企業(yè)注重構(gòu)建KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）績(jī)效考核體系，在混合所有制改革、推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理等方面取得了一些成效，有力地推動(dòng)了國(guó)有企業(yè)改革進(jìn)程。但仍有部分國(guó)有企業(yè)不重視績(jī)效考核，存在員工做與不做、多做少做收入水平都差不多的情形，員工收入與工作績(jī)效無必然聯(lián)系，無法充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。也有部分國(guó)有企業(yè)雖然重視績(jī)效考核，但在實(shí)際工作中，績(jī)效考核流于形式，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，考核方案照搬照抄其他企業(yè)，未與自身實(shí)際情況相結(jié)合，對(duì)考核結(jié)果利用不當(dāng)，引起員工的不滿。這種績(jī)效考核不僅對(duì)企業(yè)發(fā)展起不到應(yīng)有的作用，甚至?xí)霈F(xiàn)適得其反的效果，體現(xiàn)在財(cái)務(wù)管理各個(gè)方面。

1科學(xué)、合理的績(jī)效考核體系對(duì)企業(yè)發(fā)展意義重大1.1促進(jìn)企業(yè)和員工共同成長(zhǎng)

通過制訂合理的績(jī)效考核方案，利用考核結(jié)果，衡量員工工作完成情況及履職盡責(zé)情況，充分挖掘被考核人員具備哪些潛能，同時(shí)發(fā)現(xiàn)其存在的不足，有利于被考核者明確自身優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，在日后工作中充分發(fā)揮個(gè)人特長(zhǎng)，改進(jìn)自身不足，進(jìn)而提升個(gè)人能力，促進(jìn)個(gè)人成長(zhǎng)。另外，通過實(shí)行科學(xué)的評(píng)價(jià)體系，人力資源管理者能充分獲取被考核者信息，對(duì)員工的工作、學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)、效率等各方面進(jìn)行定性和定量考核，更清晰地了解員工的長(zhǎng)處和短處，為后續(xù)人才選拔、崗位變動(dòng)提供參考依據(jù)，便于為每個(gè)崗位選拔合適的人才，做到人盡其才，使人力資源得到合理配置，讓員工的才能得到充分發(fā)揮，增強(qiáng)員工歸屬感，將員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展和企業(yè)的整體發(fā)展聯(lián)系起來；同時(shí)也有利于進(jìn)一步吸引人才、留住人才，形成選人用人良性循環(huán)機(jī)制，建立員工和企業(yè)共同價(jià)值理念、共同發(fā)展目標(biāo)。

1.2有利于節(jié)約財(cái)務(wù)成本，創(chuàng)造企業(yè)效益

企業(yè)績(jī)效考核管理和財(cái)務(wù)管理緊密相關(guān)，企業(yè)需要耗費(fèi)人力、物力建立績(jī)效考核體系，花費(fèi)的成本較高，但是科學(xué)、合理的績(jī)效考核體系，可以創(chuàng)造出遠(yuǎn)比績(jī)效考核體系開發(fā)成本更高的價(jià)值，比如提高員工工作效率，節(jié)省人力資源成本，促進(jìn)全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、人均利潤(rùn)、人均營(yíng)業(yè)收入等指標(biāo)的持續(xù)提升。同時(shí)，企業(yè)可通過對(duì)KPI考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)，將財(cái)務(wù)管理融入績(jī)效考核過程，并對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行成本收益分析，讓財(cái)務(wù)管理助力企業(yè)績(jī)效考核，發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理過程中相關(guān)業(yè)務(wù)流程存在的缺陷，準(zhǔn)確把握企業(yè)運(yùn)營(yíng)中存在的問題，并針對(duì)問題制定修正解決措施。由此，企業(yè)能夠更有針對(duì)性地開源節(jié)流，從采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)等不同維度節(jié)約運(yùn)營(yíng)成本?？?jī)效考核以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和相關(guān)指標(biāo)反映企業(yè)管理效率，良好的績(jī)效考核體系能促進(jìn)財(cái)管管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為企業(yè)創(chuàng)造更多效益。

1.3充分激發(fā)國(guó)有企業(yè)活力

有效的激勵(lì)考核機(jī)制可以充分調(diào)動(dòng)員工工作熱情，激發(fā)員工的主人翁意識(shí)，使員工保持良好的工作狀態(tài)，積極為國(guó)有企業(yè)發(fā)展精準(zhǔn)發(fā)力，創(chuàng)造更多價(jià)值，營(yíng)造輕松、和諧、穩(wěn)定的企業(yè)文化氛圍?？茖W(xué)、合理并行之有效的績(jī)效考核體系，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解至每個(gè)部門、每個(gè)崗位、每個(gè)員工，不僅有利于提高國(guó)有企業(yè)內(nèi)部管理效率和管理水平，建立差異化、科學(xué)化、精準(zhǔn)化的管控模式和運(yùn)營(yíng)機(jī)制，而且有利于完成企業(yè)的營(yíng)銷目標(biāo)，助力國(guó)有企業(yè)進(jìn)一步做強(qiáng)做優(yōu)做大，激發(fā)國(guó)有企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力，使其保持活力。

2從財(cái)務(wù)管理角度剖析國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核問題

隨著國(guó)企改革三年行動(dòng)計(jì)劃的深入實(shí)施，越來越多的國(guó)有企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身在績(jī)效考核方面存在諸多弊端，體現(xiàn)在財(cái)務(wù)指標(biāo)各個(gè)方面。落后的績(jī)效考核體系加重了國(guó)有企業(yè)各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)成本，降低了國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率，不利于國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)，甚至造成國(guó)有資產(chǎn)流失，不利于國(guó)有資產(chǎn)保值增值。

2.1考核指標(biāo)設(shè)計(jì)籠統(tǒng)，無法量化

考核指標(biāo)以“德、能、勤、績(jī)、廉”為主要評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，工作業(yè)績(jī)多選擇及時(shí)性、準(zhǔn)確性等無法量化的定性指標(biāo)，如及時(shí)性指標(biāo)并未設(shè)置時(shí)間期限，只要完成就算及時(shí)；準(zhǔn)確性指標(biāo)并未設(shè)置準(zhǔn)確率，大致準(zhǔn)確就算完成，指標(biāo)過于籠統(tǒng)?？闪炕闹笜?biāo)為營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)，且全體員工年終績(jī)效獎(jiǎng)金以這兩個(gè)指標(biāo)的完成情況作為評(píng)價(jià)依據(jù)，即生產(chǎn)部門、采購(gòu)部門、研發(fā)部門、營(yíng)銷部門及其他職能部門均用這兩個(gè)指標(biāo)考核。近年來，該做法弊端日益凸顯，不僅起不到激勵(lì)作用，而且會(huì)出現(xiàn)適得其反的效果。例如，某個(gè)營(yíng)銷業(yè)務(wù)員所負(fù)責(zé)的區(qū)域超額完成銷售業(yè)績(jī)，而因?yàn)楣究傮w營(yíng)業(yè)收入指標(biāo)未達(dá)成，個(gè)人獎(jiǎng)金受到扣罰，嚴(yán)重打擊其積極性。同時(shí)，這也容易造成該區(qū)域業(yè)績(jī)沒完成的營(yíng)銷業(yè)務(wù)員出現(xiàn)“渾水摸魚”的現(xiàn)象，最終不利于公司整體業(yè)績(jī)的完成，對(duì)公司營(yíng)業(yè)收入、凈利潤(rùn)等多項(xiàng)主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)造成影響。

2.2考核方案與實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)脫節(jié)

一些國(guó)有企業(yè)重視生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，但忽略了績(jī)效考核?？?jī)效考核不但未發(fā)揮對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的促進(jìn)作用，甚至與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)脫鉤。生產(chǎn)型企業(yè)容易因采購(gòu)部門、生產(chǎn)部門、銷售部門之間溝通協(xié)調(diào)不一致造成經(jīng)營(yíng)問題，尤其是原料、輔料、包裝物采購(gòu)周期較長(zhǎng)的企業(yè)，一旦銷路受阻，極易造成庫(kù)存積壓。如生產(chǎn)部門依據(jù)銷售部門制訂的銷售計(jì)劃和成品安全庫(kù)存量安排生產(chǎn)，采購(gòu)部門依據(jù)生產(chǎn)部門的生產(chǎn)計(jì)劃和原輔包的安全庫(kù)存量進(jìn)行采購(gòu)，公司一旦出現(xiàn)業(yè)績(jī)下滑，銷售計(jì)劃不準(zhǔn)確，就會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的存貨積壓?jiǎn)栴}，導(dǎo)致存貨周轉(zhuǎn)率、往來款項(xiàng)周轉(zhuǎn)率下降，甚至造成大量存貨報(bào)廢、國(guó)有資產(chǎn)流失，不利于國(guó)有資產(chǎn)保值增值。

2.3考核過程主觀性較強(qiáng)，流于形式

績(jī)效考核流于形式，月度考核采用部門自查形式，部門負(fù)責(zé)人既是考核人，又是被考核人。年度考核采用分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各自分管部門進(jìn)行打分方式，具有較強(qiáng)的主觀性，且各領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分依據(jù)不一致，缺乏客觀性；員工對(duì)績(jī)效考核參與度低，上級(jí)直接決定下級(jí)的考核結(jié)果，容易出現(xiàn)分管領(lǐng)導(dǎo)偏袒自己分管部門、工資總額超財(cái)務(wù)預(yù)算的情形。

2.4考核結(jié)果未被充分有效利用

考核結(jié)果僅作為月度獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)，且對(duì)于獎(jiǎng)金額度的影響微乎其微?？己私Y(jié)果沒有被充分運(yùn)用于職業(yè)晉升，人員晉升選拔主要涉及學(xué)歷、工作經(jīng)歷方面，缺乏對(duì)人員工作能力的考察；缺乏有效的溝通機(jī)制，考核結(jié)果未反饋給被考核者，增加了被考核者的心理負(fù)擔(dān)，不利于調(diào)動(dòng)人員工作積極性和提高工作效率，加重了企業(yè)人工成本[1]。

3國(guó)有企業(yè)KPI績(jī)效考核體系優(yōu)化建議

針對(duì)以上國(guó)有企業(yè)在考核指標(biāo)設(shè)計(jì)、考核方案擬訂、考核過程實(shí)施和考核結(jié)果運(yùn)用過程中存在的問題，逐一提出優(yōu)化建議。國(guó)有企業(yè)應(yīng)充分利用改革契機(jī)，利用好績(jī)效考核的作用，實(shí)現(xiàn)健康發(fā)展。

3.1科學(xué)、合理地設(shè)置考核指標(biāo)

第一，考核指標(biāo)應(yīng)與員工崗位職責(zé)緊密聯(lián)系。針對(duì)不同人員采用不同的考核指標(biāo)，依據(jù)工作性質(zhì)、內(nèi)容、強(qiáng)度、時(shí)長(zhǎng)、難易等級(jí)等方面設(shè)置考核指標(biāo)。比如，營(yíng)銷部門應(yīng)有單獨(dú)的考核體系，具體考核指標(biāo)與個(gè)人業(yè)績(jī)緊密聯(lián)系，從銷售業(yè)績(jī)、客戶開發(fā)數(shù)、客戶滿意度等多維度進(jìn)行設(shè)計(jì)，開展綜合考核；生產(chǎn)車間可以依據(jù)工時(shí)完成情況進(jìn)行考核；其他職能部門可采用共性指標(biāo)加上部門特色指標(biāo)進(jìn)行考核。

第二，考核指標(biāo)應(yīng)注重可量化性。在及時(shí)性方面，應(yīng)明確到具體時(shí)間。例如，對(duì)質(zhì)量事故問題處理的及時(shí)性，在接到需求后，明確多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)做出響應(yīng)，依據(jù)事故等級(jí)（一般、重大、重要）確定不同處理時(shí)間；對(duì)產(chǎn)品檢測(cè)的及時(shí)性，應(yīng)區(qū)分淡季、旺季，分別設(shè)置不同時(shí)間。在準(zhǔn)確性方面，應(yīng)明確具體準(zhǔn)確率，依據(jù)偏離準(zhǔn)確率的幅度進(jìn)行考核，如采購(gòu)數(shù)量準(zhǔn)確性方面，允許存在偏差，可設(shè)置某個(gè)準(zhǔn)確率作為考核標(biāo)準(zhǔn)；市場(chǎng)費(fèi)用投入部門可采用廣告投入產(chǎn)出比率，并設(shè)定一個(gè)比率值作為考核標(biāo)準(zhǔn)。在完成情況方面，明確完成標(biāo)準(zhǔn)，如信息部門對(duì)計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)的日常維護(hù)和管理，明確每周/每月巡檢次數(shù)；基建部門以基建項(xiàng)目完工進(jìn)度進(jìn)行考核；生產(chǎn)部門采用計(jì)劃工時(shí)完成率進(jìn)行考核等。在資產(chǎn)保全方面，明確造成公司資產(chǎn)滅失、損毀金額，可進(jìn)行梯度設(shè)計(jì)，針對(duì)不同損失金額設(shè)置不同的考核標(biāo)準(zhǔn)。

3.2考核方案應(yīng)與日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)緊密結(jié)合

考核方案制訂的前提是深入了解企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，與公司生產(chǎn)、研發(fā)、采購(gòu)、銷售及內(nèi)部管理各方面緊密結(jié)合。例如，生產(chǎn)型企業(yè)因生產(chǎn)部門、采購(gòu)部門、銷售部門之間存在溝通不暢問題，大量庫(kù)存商品和原料、輔料、包裝物等積壓，針對(duì)該鏈條上的不同部門分別設(shè)置不同的考核指標(biāo)。考核銷售部門對(duì)市場(chǎng)情況預(yù)判是否準(zhǔn)確，設(shè)置銷售計(jì)劃制訂準(zhǔn)確率指標(biāo)；對(duì)生產(chǎn)部門設(shè)置生產(chǎn)計(jì)劃完成率和安全庫(kù)存設(shè)置合理性考核指標(biāo)；對(duì)采購(gòu)部門設(shè)置采購(gòu)到貨及時(shí)率和安全庫(kù)存設(shè)置合理性考核指標(biāo)。

3.3以公平、公正、客觀原則為主導(dǎo)開展考核工作

第一，成立績(jī)效考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組（以下簡(jiǎn)稱“考核小組”），設(shè)定統(tǒng)一的考核加減分標(biāo)準(zhǔn)?？己诵〗M負(fù)責(zé)對(duì)績(jī)效考核管理重大事項(xiàng)做出指導(dǎo)部署，下設(shè)辦公室，全面負(fù)責(zé)績(jī)效考核日常工作。同時(shí)，根據(jù)考核指標(biāo)未完成情況，分不同程度（一般、重要、重大、特大）造成的影響設(shè)置不同的扣分值。其中，一般程度主要指對(duì)本部門造成影響；重要程度主要指對(duì)公司層面及其他部門造成影響；重大程度主要指造成經(jīng)濟(jì)損失達(dá)到一定金額；特大程度主要指造成金額損失達(dá)到一定金額或給企業(yè)造成負(fù)面影響。反之，針對(duì)考核指標(biāo)完成的不同情況分別設(shè)置相應(yīng)的加分值。

第二，充分利用信息化建設(shè)，公平、公正地開展考核工作。對(duì)于大部分的定量化指標(biāo)，如及時(shí)性考核指標(biāo)，可利用信息系統(tǒng)設(shè)置時(shí)間，若超出考核時(shí)間，系統(tǒng)依據(jù)設(shè)定好的扣分標(biāo)準(zhǔn)，自動(dòng)進(jìn)行扣分，并于每月末生成考核得分，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)考核自動(dòng)化，提升績(jī)效考核科學(xué)化水平。對(duì)于少部分的定性指標(biāo)，由考核小組辦公室牽頭，會(huì)同其他相關(guān)部門設(shè)置統(tǒng)一的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行統(tǒng)一評(píng)分[2]。

第三，建立透明、公開的考核申述機(jī)制[3]。在考核過程中，被考核人如認(rèn)為受到不公平對(duì)待或?qū)己私Y(jié)果持有異議，可向考核小組提出申訴，由考核小組對(duì)申訴內(nèi)容進(jìn)行調(diào)查。若申訴內(nèi)容屬實(shí)，則重新組織考核，并開展調(diào)查；若申述內(nèi)容不屬實(shí)，則向申訴人做出解釋，消除誤會(huì)，并追究相關(guān)人員責(zé)任。

國(guó)有企業(yè)開展考核工作流程具體見圖1。

3.4合理、有效地利用考核結(jié)果

第一，應(yīng)將考核結(jié)果反饋給被考核者。管理層應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到考核結(jié)果的作用，將考核結(jié)果反饋給被考核員工，通過充分聽取群眾意見，深入了解每個(gè)員工的工作情況，使其呈現(xiàn)出最佳工作狀態(tài)，促進(jìn)個(gè)人與企業(yè)協(xié)同發(fā)展。

第二，充分發(fā)揮考核結(jié)果的作用。將考核結(jié)果用于調(diào)整獎(jiǎng)金系數(shù)，如連續(xù)3年績(jī)效考核結(jié)果為前3名的，可上調(diào)獎(jiǎng)金系數(shù)；連續(xù)3年績(jī)效考核結(jié)果為后3名的，則下調(diào)獎(jiǎng)金系數(shù)。將考核結(jié)果用于職務(wù)升降或崗位調(diào)整，如連續(xù)3年績(jī)效考核結(jié)果為“優(yōu)秀”的，可列為職務(wù)晉升候選對(duì)象；連續(xù)3年績(jī)效考核結(jié)果為“差”的，則進(jìn)行職務(wù)調(diào)整或崗位調(diào)整。將考核結(jié)果運(yùn)用于工資調(diào)整和職務(wù)晉升方面[4]，能讓員工發(fā)現(xiàn)自身不足，有方向地改進(jìn)工作方法，提升業(yè)務(wù)素質(zhì)和能力，促進(jìn)企業(yè)和個(gè)人實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，助力企業(yè)達(dá)成預(yù)期目標(biāo)。

4結(jié)語(yǔ)

綜上，績(jī)效考核對(duì)國(guó)有企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。績(jī)效考核可以充分激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性，促使其努力工作，提高工作效率，提升工作質(zhì)量，竭盡全力為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的重要性，發(fā)揮績(jī)效考核的作用。國(guó)有企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身所處行業(yè)和實(shí)際情況制訂績(jī)效考核方案，明確基本操作流程，履行決策審批程序，依據(jù)部門職責(zé)、崗位說明書、權(quán)責(zé)清單等明晰權(quán)責(zé)；根據(jù)崗位職責(zé)和工作內(nèi)容，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可量化的指標(biāo)，采用定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合、以定量為主的導(dǎo)向原則開展考核工作，建立科學(xué)、有效的績(jī)效考核評(píng)價(jià)機(jī)制，運(yùn)用科學(xué)、合理的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，客觀、公正地評(píng)價(jià)員工工作情況；建立公開、透明的申訴渠道和機(jī)制，并充分運(yùn)用考核結(jié)果，強(qiáng)化剛性兌現(xiàn)。同時(shí)，績(jī)效考核需要根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段的特點(diǎn)，適時(shí)進(jìn)行更新修訂，確?？?jī)效考核體系與時(shí)俱進(jìn)，為企業(yè)人力資源管理和財(cái)務(wù)管理提供保障，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

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收稿日期：2023-03-02

作者簡(jiǎn)介：

阮麗娟，女，1987年生，會(huì)計(jì)專業(yè)碩士，高級(jí)會(huì)計(jì)師，主要研究方向：國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)管理。