基于價值鏈理論的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理實踐

劉晨　董美霞

摘要：在多變的市場環(huán)境中，傳統(tǒng)成本管理方法已無法適應(yīng)市場競爭需要，因此戰(zhàn)略成本管理受到重視并得到廣泛應(yīng)用。從價值鏈與戰(zhàn)略成本管理理論出發(fā)，以小米為案例，分析其戰(zhàn)略定位和成本構(gòu)成，進而系統(tǒng)地闡述其在戰(zhàn)略成本管理中的具體做法，突出了基于價值鏈理論的戰(zhàn)略成本管理在企業(yè)成本管理實踐中的有效作用，為企業(yè)戰(zhàn)略成本管理有效實施提供啟示。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略成本管理；價值鏈理論；內(nèi)部管理

0引言

隨著我國電子信息行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的迅速發(fā)展及5G（第五代移動通信技術(shù)）逐漸成熟，市場對于智能手機及電子產(chǎn)品的需求越來越旺盛，移動終端功能日益加強使智能產(chǎn)品與互聯(lián)網(wǎng)關(guān)系緊密，技術(shù)進步促使手機市場競爭白熱化。企業(yè)要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，就要重視強化內(nèi)部管理，而成本管理是提升企業(yè)績效和市場競爭力的重要措施。同時，在激烈的市場競爭中，外部環(huán)境呈現(xiàn)動態(tài)變化，企業(yè)意識到傳統(tǒng)成本管理已經(jīng)無法滿足內(nèi)部管理的需要，戰(zhàn)略成本管理逐漸普及。

小米科技有限責(zé)任公司（以下簡稱“小米”）于2010年在北京成立，十幾年來，以高端性能、實惠價格等多方面因素吸引大量粉絲，實現(xiàn)飛躍式發(fā)展。小米重視基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理，并進行創(chuàng)新實踐，在智能制造領(lǐng)域保持了核心競爭力。因此，本文以小米為例，探討基于價值鏈的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理如何得到有效應(yīng)用。

1理論基礎(chǔ)

1.1戰(zhàn)略成本管理及其分析工具

戰(zhàn)略成本管理是基于企業(yè)戰(zhàn)略定位規(guī)劃所制定的全面的企業(yè)成本管理，是在傳統(tǒng)成本管理基礎(chǔ)上更多地適應(yīng)外部市場環(huán)境并進一步做出變革。戰(zhàn)略成本管理將戰(zhàn)略管理和成本管理相結(jié)合，將企業(yè)的成本管理向戰(zhàn)略管理方向延伸。企業(yè)管理者基于不同階段、不同環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略決策來制定不同的成本管理策略，站在戰(zhàn)略的高度分析成本動因，進一步降低企業(yè)成本，從而打造企業(yè)長期競爭優(yōu)勢。

戰(zhàn)略成本管理的主要分析工具包括戰(zhàn)略定位分析、戰(zhàn)略成本動因分析和價值鏈分析。戰(zhàn)略定位分析指企業(yè)針對自身結(jié)構(gòu)層次的總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略等多元化戰(zhàn)略定位，并結(jié)合市場背景形成適合企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)品定位；戰(zhàn)略成本動因分析指對企業(yè)成本進行更深層次的針對性剖析，將企業(yè)內(nèi)外部業(yè)務(wù)流程進行動因分解，與戰(zhàn)略定位相結(jié)合，促進更加適合企業(yè)戰(zhàn)略定位的戰(zhàn)略成本管理；價值鏈分析完善了企業(yè)對于整體價值的把握，基于企業(yè)對于成本動因的管理，形成橫向、縱向完整的價值鏈體系。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目的是消除價值鏈中的非增值環(huán)節(jié)、突出優(yōu)勢環(huán)節(jié)，最大限度地完善企業(yè)價值鏈體系[1]。

1.2價值鏈分析是戰(zhàn)略成本管理的理論前提

價值鏈分析是將企業(yè)創(chuàng)造價值過程中的各環(huán)節(jié)分解，分解后的每一部分都被更進一步地進行定性和定量分析，并進行最終的戰(zhàn)略成本管理。在價值鏈理論中，企業(yè)管理者能夠從多角度、多層次分析企業(yè)的投入產(chǎn)出過程，最終以整條價值鏈的綜合競爭力來判斷企業(yè)自身競爭力。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理并不是單一環(huán)節(jié)的成本管理，而是在相互關(guān)聯(lián)的各環(huán)節(jié)中找到聯(lián)系，使企業(yè)內(nèi)部多環(huán)節(jié)共同作用，為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢[2]。

價值鏈包括內(nèi)部價值鏈和外部價值鏈。內(nèi)部價值鏈旨在分析企業(yè)內(nèi)部的價值活動，貫穿產(chǎn)品生命周期全過程。在內(nèi)部價值鏈的研究中，分析各環(huán)節(jié)的成本構(gòu)成并通過搜集成本信息進行優(yōu)化和升級，不斷實現(xiàn)提升成本效率、降低企業(yè)成本的最終目標(biāo)。外部價值鏈旨在服務(wù)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營決策，從宏觀角度將企業(yè)與其上下游和同行業(yè)的競爭者相比較，尋找自身優(yōu)勢并明確戰(zhàn)略定位。

2小米基于價值鏈理論的戰(zhàn)略成本管理案例分析

2.1小米簡介

小米作為一家移動互聯(lián)網(wǎng)及智能電子產(chǎn)品研發(fā)企業(yè)，在成立后的8年時間里實現(xiàn)業(yè)績暴漲，并于2018年7月在香港主板上市，目前已成為全球五大手機廠商之一。小米“鐵人三項”新模式指“硬件+新零售+互聯(lián)網(wǎng)”。其中，硬件指智能手機、智能家居生態(tài)鏈、互聯(lián)網(wǎng)電視、智能電動汽車等；新零售指小米商城、小米之家、全網(wǎng)電商等；互聯(lián)網(wǎng)指MIUI系統(tǒng)、云服務(wù)、互娛等。小米的產(chǎn)品概念是“為發(fā)燒而生”，企業(yè)愿景是“讓每個人都能享受科技的樂趣”。在這樣的企業(yè)文化之下，小米堅持提供高性價比的產(chǎn)品與服務(wù)，采取戰(zhàn)略成本管理模式，持續(xù)深化企業(yè)價值鏈管理并取得顯著成效。

2.2小米戰(zhàn)略定位分析

根據(jù)SWOT（Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅）模型對小米的戰(zhàn)略定位進行分析（見圖1），可以明確小米在激烈的手機行業(yè)市場競爭中依然保持強大優(yōu)勢的主要原因，即小米自身的差異化戰(zhàn)略和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略[3]。

2.2.1差異化戰(zhàn)略

小米的差異化戰(zhàn)略體現(xiàn)在渠道體系差異化、產(chǎn)品定位差異化和營銷策略差異化3個方面。

1.渠道體系差異化

小米將自身產(chǎn)品生產(chǎn)制造的非核心業(yè)務(wù)外包給第三方代工廠；利用與“凡客誠品”的良好合作關(guān)系擴大物流渠道，促成產(chǎn)品配送；專注線上平臺銷售，依賴互聯(lián)網(wǎng)銷售模式。

2.產(chǎn)品定位差異化

小米產(chǎn)品主打“高配低價”差異化優(yōu)勢，有效避免市場中同質(zhì)化現(xiàn)象。小米自有MIUI系統(tǒng)提供專門的操作設(shè)計，形成獨家優(yōu)勢；基于用戶對手機的高要求，小米將高性能、高配置的手機屏幕、前后置攝像頭、芯片等配件配置在產(chǎn)品中，主打提升用戶體驗與產(chǎn)品使用滿意度。

3.營銷策略差異化

小米定制了即時通信工具“米聊”社區(qū)，成立小米手機論壇，為用戶提供方便的交流互動體驗，以此達到口碑宣傳的“粉絲團”營銷效力。小米團隊在社區(qū)中與網(wǎng)友一起探討、互動，不僅能了解用戶的真實需求，而且能達到擴大宣傳的目的。

2.2.2成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

小米的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略體現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)線上平臺直銷、生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)外包和非傳統(tǒng)的營銷渠道方面。

1.互聯(lián)網(wǎng)線上平臺直銷

小米官網(wǎng)訂單減少了中間商與第三方零售商成本；物流方面由合作伙伴提供派送渠道，降低了運營成本；網(wǎng)絡(luò)預(yù)售形式進一步促進了小米零庫存管理，降低了庫存成本。

2.生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)外包

小米將制造與研發(fā)業(yè)務(wù)外包給富士康、英達華等企業(yè)，并沒有設(shè)立集團自有工廠與生產(chǎn)線，從而降低了企業(yè)資金占用和固定成本。

3.非傳統(tǒng)的營銷渠道

小米在自由“米聊”論壇、微博、微信等平臺上均組建了運營團隊，各團隊與平臺用戶進行實時直接溝通，發(fā)布降價、新品等第一手信息，形成小米扎實的用戶基礎(chǔ)，實現(xiàn)口碑營銷，降低了營銷成本。

2.3小米成本構(gòu)成

當(dāng)前小米主要成本費用可以劃分為4個部分，分別是行政開支、銷售及推廣開支、研發(fā)開支和銷售成本，見表1。

根據(jù)小米2021年年報披露的數(shù)據(jù)，當(dāng)年其行政開支、銷售及推廣開支、研發(fā)開支和銷售成本4項成本總計3089.35億元，占全年營業(yè)總收入的94.1%；2018—2021年，4項成本總和由1785.93億元增加到3089.35億元，增幅達到72.98%，整體成本增長較快。4項成本費用及其占比情況分別見表2和圖2。

2.3.1銷售及推廣開支

2020—2021年，小米銷售及推廣開支由145.39億元增加到209.81億元，增幅達44.3%，主要是由于物流開支及宣傳與廣告開支增加。2020—2021年，物流開支由35億元增加到53億元，增幅達50.9%，主要是由于國際業(yè)務(wù)的擴張增大了物流成本壓力；宣傳及廣告開支由55億元增加到72億元，增幅達32.3%，主要是由于產(chǎn)品宣傳及品牌推廣開支增加。

2.3.2研發(fā)開支

2020—2021年，小米研發(fā)開支從93億元增加至132億元，增幅達42.3%，主要是由于研發(fā)人員的薪酬不斷增加。隨著時代的進步，當(dāng)前經(jīng)濟環(huán)境對企業(yè)自主研發(fā)能力提出了更高要求，所以小米日益重視研發(fā)費用的投入。研發(fā)是公司未來持續(xù)發(fā)展的有力保障，上述數(shù)據(jù)反映了小米要按年均100億元投入研發(fā)的決心。

2.3.3銷售成本

2021年，小米銷售成本高達2700.49億元，同比增長率超過29%；2021年，小米全年營業(yè)收入為3283.09億元，銷售成本在其中的占比達82.25%，小米的銷售成本不斷上升。2018—2021年小米銷售成本具體見表3和圖3。

如圖3所示，隨著小米業(yè)務(wù)的發(fā)展壯大，其銷售成本逐年上漲。由于智能手機銷售額不斷增加，智能手機銷售成本從2018年的1067.57億元增加到2021年的1840.08億元，增幅達72.36%；由于智能電視及其他IoT（物聯(lián)網(wǎng)）產(chǎn)品銷售額不斷增長，以及若干核心零部件價格上升，小米IoT與生活消費產(chǎn)品銷售成本從2018年的393.06億元增加到2021年的738.89億元，增幅達87.98%；隨著廣告和其他互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)銷售額的上升，以及相關(guān)金融業(yè)務(wù)整體消費貸款額下降，小米互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)銷售成本從2018年的56.84億元增加到2021年的73.17億元，增幅為28.73%；由于出售建筑物及物料銷售成本增加，小米其他銷售成本從2018年的9.76億元增加到2021年的48.35億元，增幅達395.39%。由此可見，小米整體銷售成本增幅較大[4]。

2.4小米基于價值鏈理論的戰(zhàn)略成本管理具體措施小米將價值鏈上各環(huán)節(jié)進行分解，針對互聯(lián)網(wǎng)大環(huán)境下用戶追求新奇的消費心理，并結(jié)合企業(yè)自身差異化與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略定位，最終通過整合內(nèi)部價值鏈來減少非增值環(huán)節(jié)，通過提升價值作業(yè)效率來降低企業(yè)成本，創(chuàng)造更大的客戶價值。小米成本構(gòu)成主要表現(xiàn)在行政開支、銷售及推廣開支、研發(fā)開支和銷售成本4個方面。結(jié)合價值鏈理論，小米企業(yè)內(nèi)部價值鏈圖32018—2021年小米銷售成本

包含研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷與售后環(huán)節(jié)，外部價值鏈包含以“供應(yīng)商—公司—客戶”為核心的縱向價值鏈和以競爭者為核心的橫向價值鏈。小米在價值鏈各環(huán)節(jié)均確定了相應(yīng)的戰(zhàn)略成本管理具體措施[5]。

2.4.1小米基于內(nèi)部價值鏈的成本管理措施

小米的內(nèi)部價值鏈分為基礎(chǔ)活動和輔助活動?；A(chǔ)活動包括采購、生產(chǎn)、營銷、售后服務(wù)等；輔助活動包括產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)、人力資源管理等。小米摒棄傳統(tǒng)模式中壓縮制造成本的方式，將價值鏈中各環(huán)節(jié)進行分解，減少非增值作業(yè)，提升增值作業(yè)效率，最終達到用最低成本創(chuàng)造最大顧客價值和最高利潤的目的[5]。

1.穩(wěn)定的合作關(guān)系與零存貨管理，降低采購成本

小米手機需要配置多種零部件器件，涉及多家供應(yīng)商?；诔杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略，小米挑選行業(yè)中符合自身質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求且“高性價比”供應(yīng)商進行合作。公司之間堅持利益共享原則，建立長期伙伴關(guān)系，并且在手機行業(yè)不斷更新?lián)Q代的過程中，以產(chǎn)品性能與產(chǎn)能升級促使零部件采購量增大與企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模擴大。良好的供應(yīng)商長期伙伴關(guān)系為小米提升議價能力和降低采購成本帶來巨大優(yōu)勢。庫存管理方面，小米采用零存貨管理，在與供應(yīng)商達成長期合作關(guān)系后，堅持隨用隨購，避免存貨積壓，從而降低存貨采購成本與庫存成本。

2.生產(chǎn)外包與生產(chǎn)材料簡化，降低生產(chǎn)成本

基于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，小米將絕大多數(shù)自營產(chǎn)品組裝外包給代工廠進行生產(chǎn)制造。小米以“投資+孵化”的方式構(gòu)建生態(tài)鏈，實現(xiàn)協(xié)同研發(fā)與生產(chǎn)，最終生態(tài)鏈企業(yè)直接向小米提供產(chǎn)成品。小米利用代工廠進行大規(guī)模生產(chǎn)，避免了建設(shè)自有生產(chǎn)線所要發(fā)生的固定成本，同時降低了直接人工成本和產(chǎn)品單位成本[6]。

為提升生產(chǎn)效率，小米與供應(yīng)商共同優(yōu)化生產(chǎn)工藝并簡化生產(chǎn)流程。小米鼓勵生態(tài)鏈企業(yè)采取節(jié)能減排措施，對能源進行精細化管理，實現(xiàn)對能源的高效、充分利用。小米ES/RX電視產(chǎn)品系列腳座加工工藝精簡、生產(chǎn)流程優(yōu)化，減少約25%的金屬用量，平均降低約20%的生產(chǎn)成本；小米創(chuàng)新產(chǎn)品包裝，推廣無塑化及塑料包裝減量，在保證包裝質(zhì)量的情況下最大限度地減少包裝材料使用，比如RedmiNote系列手機產(chǎn)品包裝取消了中框圓條，單位包裝減重5%～8%；43寸以下電視產(chǎn)品包裝使用的瓦楞紙由五層改為三層，全年包裝用紙量減少約130噸，大幅降低了企業(yè)生產(chǎn)成本。

3．互聯(lián)網(wǎng)“口碑營銷”與自有論壇，降低營銷成本

基于差異化戰(zhàn)略，小米利用非傳統(tǒng)的營銷渠道打造獨有的營銷策略。小米獨有的“MIUI社區(qū)”及小米論壇為內(nèi)部工作人員與消費者提供直接溝通平臺。用戶在社區(qū)、論壇中的討論推動小米實現(xiàn)高效且低成本的“口碑營銷”。小米利用微博、小紅書等媒體平臺和自有平臺發(fā)布企業(yè)最新產(chǎn)品信息，深入消費者群體，近距離答疑解惑并進行產(chǎn)品推廣。小米推出“紅色星期二”活動，在產(chǎn)品熱銷前實施預(yù)約發(fā)貨制，于每周二開放售賣，以此促進低成本但高效營銷。

4.運輸優(yōu)化與產(chǎn)品回收計劃，提升售后體驗

小米通過循環(huán)利用物流包裝、提高運輸車輛滿載率及優(yōu)化配送路線等方式，全面提升了貨運效率和資源利用效率。小米倉庫的廢品紙箱在外觀和質(zhì)量達標(biāo)的前提下，對粘貼循環(huán)利用的標(biāo)簽進行二次利用。小米在2021年循環(huán)利用的包裝箱約600萬個，同時小米要求服務(wù)商用車輛滿載率由60%提升至70%，并通過分析運輸流向新增8條直發(fā)線路，全年運輸總油耗降低約20%，行車距離減少約29萬千米，二氧化碳排放量減少約220噸。

小米在全球?qū)嵤┊a(chǎn)品回收計劃，對回收產(chǎn)品開展以舊換新與舊款維修活動，以減少電子廢棄物的產(chǎn)生，同時制定嚴(yán)格的產(chǎn)品報廢管理辦法，確保廢棄物得到妥善處理。2021年，小米在全國范圍內(nèi)共回收手機超過65萬件，重量約197噸，并對其中80%～90%的回收產(chǎn)品進行了處理；小米針對運輸途中出現(xiàn)的破損產(chǎn)品制定了報廢管控制度，安排專員在報廢工廠全程監(jiān)控。

5.開放式研發(fā)平臺與產(chǎn)品設(shè)計優(yōu)化，降低研發(fā)成本

基于差異化戰(zhàn)略并避免市場同質(zhì)化趨勢，小米在研發(fā)能力搭建基礎(chǔ)上采取開放式的創(chuàng)新模式，讓用戶參與研發(fā)環(huán)節(jié)，可以節(jié)省企業(yè)研發(fā)成本。研發(fā)部門推出“橙色星期五”活動，即每周五進行MIUI的更新與升級，由研發(fā)部門發(fā)布改進的新版本并進行用戶測試。開放式的研發(fā)模式構(gòu)建了龐大的粉絲基礎(chǔ)和高效的研發(fā)平臺，粉絲的集思廣益為小米節(jié)約了引進創(chuàng)新人才的人力成本和產(chǎn)品開發(fā)等測試成本，同時避免了產(chǎn)品不符合市場需求導(dǎo)致的滯銷風(fēng)險，以及手機缺陷造成的售后損失。

在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，小米通過優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來降低材料使用量，最大限度地實現(xiàn)材料再生與節(jié)能。小米旗艦機內(nèi)部支架采用植物來源的生物基尼龍樹脂，不同機型含量不同，大概占手機塑料部件總重量的20%～40%；金屬器材天線鑄模（MDA）中，可回收金屬使用量占手機金屬部件總重量的30%～45%。

2.4.2小米基于外部價值鏈的成本管理措施

小米外部價值鏈包括以“供應(yīng)商—公司—客戶”為核心的縱向價值鏈和以競爭對手為核心的橫向價值鏈。

1.縱向價值鏈

通過縱向價值鏈分析，小米可以明確自身在整個產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈中的定位，了解自身在行業(yè)生態(tài)鏈中的合作伙伴和競爭對手，進一步明確企業(yè)戰(zhàn)略及相應(yīng)的目標(biāo)市場，從而在縱向價值鏈業(yè)務(wù)中找到降低成本的途徑。

小米基于自身成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，對上游供應(yīng)商的依賴度很高。小米與多家供應(yīng)商達成長期合作關(guān)系，堅持雙方利益共享原則并達成足夠的信任前提，目的是尋求穩(wěn)定的高質(zhì)量零部件供應(yīng)和低廉的購買價格。小米對于高端產(chǎn)品的零部件選擇更加嚴(yán)格，找到符合條件的供應(yīng)商難度很大且很難保持穩(wěn)定，因此小米與供應(yīng)商的良好合作關(guān)系降低了企業(yè)采購成本。

小米在成立早期優(yōu)先選擇中低端客戶市場，主要目標(biāo)群體是身處一二線城市、喜歡體驗新技術(shù)、中等收入的年輕人。小米遵循細分市場的營銷策略，在經(jīng)營前期以中低收入年輕人市場為主。經(jīng)營穩(wěn)定且生產(chǎn)規(guī)模擴大后，小米進一步向高端市場發(fā)展。小米利用自身平臺優(yōu)勢了解客戶喜好及市場需求，設(shè)計和生產(chǎn)順應(yīng)市場趨勢的熱門產(chǎn)品，避免因產(chǎn)品設(shè)計不符合市場需求而造成的成本損失，從而降低營銷成本。

2.橫向價值鏈

通過橫向價值鏈分析，小米可以與同行業(yè)處于競爭地位的企業(yè)進行比較，從而改善自身成本戰(zhàn)略。與其他企業(yè)比較來判定自身優(yōu)劣勢是相對的，小米通過關(guān)注競爭對手在價值鏈各關(guān)鍵環(huán)節(jié)的不同做法，可以比較企業(yè)間各環(huán)節(jié)競爭行為與彼此的產(chǎn)品定位優(yōu)劣勢。

在國外競爭者中，蘋果、三星等企業(yè)不只是小米的競爭對手，也是小米可以學(xué)習(xí)的標(biāo)桿對象。小米手環(huán)讓其一躍成為全球智能穿戴設(shè)備領(lǐng)域的“領(lǐng)頭羊”，同樣來自蘋果的iWatch穿戴手表也備受市場青睞，小米與蘋果在穿戴設(shè)備領(lǐng)域形成了緊密競爭關(guān)系。

在國內(nèi)競爭者中，OPPO和vivo兩家企業(yè)同小米一樣，依托強大的營銷手段和線下渠道打出一片天地。如今，小米開啟線下渠道，OPPO、vivo兩家企業(yè)加入線上銷售，開始正面交鋒。相對于OPPO和vivo來說，小米線上論壇與社區(qū)為其帶來了巨大的營銷成本優(yōu)勢。

3結(jié)語

3.1明確的戰(zhàn)略定位有利于企業(yè)戰(zhàn)略成本管理

戰(zhàn)略成本管理以明確的戰(zhàn)略定位為前提，企業(yè)管理者根據(jù)自身不同時期、不同發(fā)展階段制定與之相匹配的企業(yè)戰(zhàn)略定位，繼而結(jié)合成本動因進行下一步的戰(zhàn)略成本管理。小米戰(zhàn)略定位是具備差異化的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，結(jié)合結(jié)構(gòu)性成本動因與執(zhí)行性成本動因等非量化因素，在戰(zhàn)略成本管理中突出各環(huán)節(jié)的差異化成本管理，比如在采購環(huán)節(jié)建立穩(wěn)定的合作關(guān)系、在生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行制造外包等，最終在整個價值鏈的共同作用下，實現(xiàn)企業(yè)在發(fā)展的同時降低整體成本的戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.2深入用戶群體，優(yōu)化用戶體驗感

小米的“粉絲群效應(yīng)”為其帶來別具一格的獨特優(yōu)勢。研發(fā)環(huán)節(jié)采取開放式創(chuàng)新模式，不僅優(yōu)化了用戶體驗，而且為產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計提供了順應(yīng)市場需求的提議；營銷環(huán)節(jié)以客戶群體為主的“口碑營銷”，不僅真實地擴大了品牌知名度，而且極大地降低了廣告營銷成本等。由此可知，重視與用戶群體的互動交流，可以讓企業(yè)實時更新市場需求動態(tài)并釋放信息價值，以聚客效應(yīng)吸引更多新客戶，以口碑相傳擴大品牌知名度，以更大規(guī)模的用戶群體占據(jù)行業(yè)競爭優(yōu)勢地位，最終達到戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)。

3.3重視價值鏈各環(huán)節(jié)成本動因整合

在小米以價值鏈理論為前提進行戰(zhàn)略成本管理的全過程中，高效的價值鏈整合為其帶來強大的成本競爭優(yōu)勢。小米以戰(zhàn)略定位為核心，利用價值鏈理論，在改變傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的同時，了解競爭對手的戰(zhàn)略定位，通過整合全鏈條的資源來實現(xiàn)價值鏈中各環(huán)節(jié)的成本下降。比如，采購環(huán)節(jié)整合供應(yīng)商資源，在提升零部件質(zhì)量的同時降低采購成本；生產(chǎn)環(huán)節(jié)整合代工廠資源，在擴大生產(chǎn)規(guī)模的同時降低廠房生產(chǎn)線成本；營銷環(huán)節(jié)整合客戶和消費者資源，在提升品牌知名度的同時降低廣告營銷成本等。小米將全鏈條資源整合滲透到成本管理的各環(huán)節(jié)，最終達成價值鏈理論下的戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)。

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收稿日期：2023-03-25

作者簡介：

劉晨，女，2002年生，本科在讀，主要研究方向：會計學(xué)。

董美霞，女，1976年生，博士研究生，副教授，主要研究方向：管理會計。