威海市國資委：健全“三能機制” 激活國企動能

□ 威海市國資委黨委書記、主任 于松濤

為解決多年來制約市屬國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的“頑瘴痼疾”，威海市國資委主動發(fā)力，從內(nèi)部破局，聚焦國企人工成本居高不下、職工市場競爭意識不強、薪酬激勵機制不到位等突出問題，以“勞動、人事、分配”三項制度改革為突破口，建立健全“干部能上能下、人員能進能出、收入能增能減”三項機制，摘“帽子”、動“位子”、數(shù)“票子”，有效激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動力活力。自2020 年改革以來，截至2023 年6 月30 日，15 戶市屬國企在崗職工數(shù)量凈減少1587 人，年可節(jié)約人工成本約1.5 億元。

堅持“人效提升”原則，健全崗位管理體系

實行“定編、定崗、定責(zé)”，科學(xué)核定人員編制數(shù)量，構(gòu)建精簡高效的管控體系。一是壓縮管理層級。推動企業(yè)根據(jù)職能調(diào)整和主業(yè)劃分，對集團本部及權(quán)屬企業(yè)進行調(diào)整合并，把管理層級壓縮至三級以內(nèi)，精簡總部職能部室和管理人員數(shù)量，達到了瘦身健體的效果。企業(yè)本部職能部室壓縮幅度均達到10%以上，熱電集團職能部室由23 個減至11 個，城建集團壓減職能部室9 個。二是科學(xué)編制三定方案。通過對標(biāo)行業(yè)平均及標(biāo)桿企業(yè)先進人效指標(biāo)，明確用工總量、崗位數(shù)量、崗位職責(zé)、任職條件。其中，鐵路公司職工編制數(shù)壓減8%，職工人數(shù)減少190 人，下降16%；水務(wù)集團職工編制數(shù)壓減200 人以上，壓減12%，通過優(yōu)化整合，在崗職工凈減少185 人。三是建立多序列崗位管理體系。推動企業(yè)根據(jù)崗位性質(zhì)、特征與能力要求，全面建立健全管理、技術(shù)、技能等多序列崗位體系，加快實施員工縱向晉升、橫向流動，暢通職業(yè)發(fā)展通道。熱電集團按照職能、技術(shù)、生產(chǎn)、輔助等4 個方面，建立了多序列的崗位體系和薪酬分配渠道。交通場站拓寬員工成長通道，2 名員工進入雙晉升通道，帶動了一批骨干爭先創(chuàng)優(yōu)，先后有2 個青年團隊成立了職工創(chuàng)新工作室。

堅持市場化原則，完善選人用人機制

威海水務(wù)集團經(jīng)區(qū)污水廠

以市場需求為導(dǎo)向，構(gòu)建科學(xué)分層分類選人用人機制，突出動態(tài)化管理，并形成“鯰魚效應(yīng)”，激發(fā)內(nèi)部管理隊伍活力。一是嚴控用人入口。市國資委自2020 年實施公開招聘備案制管理，用工關(guān)口前移，進一步規(guī)范企業(yè)用工行為。自實行以來，對11 戶國企提報的633 人招聘計劃進行了審核，共壓縮202 人，實際錄用355 人，本科及以上學(xué)歷占比86%。二是暢通退出渠道。依法強化勞動合同管理，明確各類禁止性、限制性和約束性事項，制定員工考核負面清單。對考核不達標(biāo)、嚴重違反法律法規(guī)、企業(yè)規(guī)章制度等的員工，進行待崗培訓(xùn)或者予以清退。文旅集團實施末等調(diào)整、不勝任退出50 余人次，公交集團將74 名違反相關(guān)規(guī)定的員工調(diào)離了集團。三是建立市場化選聘機制。制定了市屬國有企業(yè)高級管理人員和專業(yè)人才市場化選聘及薪酬制度，為規(guī)范市場化選聘人才奠定了基礎(chǔ)。2021 年以來，國企高級管理人員市場化選聘機制正式建立，共市場化選拔企業(yè)高管3 名、中層管理人員7 名、高層次技術(shù)人才3 名，薪酬和管理方式與市場接軌，有效提升了企業(yè)專業(yè)化水平。四是實行中層干部競爭上崗，各企業(yè)通過競爭上崗等方式，提拔管理人員106 名，占新增加管理人員總數(shù)的75%。桃威鐵路公司9 名普通職工通過競選走上管理崗位，產(chǎn)投集團壓縮中層干部17%，實現(xiàn)了內(nèi)部人員能上能下、有序流通。

威海站全景

堅持差異化原則，建立全員績效考核機制

突出全覆蓋、差異化考核，構(gòu)建“崗位+能力+績效”三元薪酬體系，實現(xiàn)從領(lǐng)導(dǎo)班子到一線員工，從集團總部到下屬企業(yè)，人人頭上有指標(biāo)、肩上有壓力，變“打工人”為“主人翁”。一是健全完善薪酬體系。劃分固定薪酬和績效薪酬，實現(xiàn)了薪酬水平差異化。城投集團、熱電集團、文旅集團等企業(yè)專門聘請了第三方機構(gòu)，根據(jù)功能屬性和行業(yè)特點，重新梳理了薪酬體系，以崗定薪，崗變薪變，按照業(yè)績、能力、貢獻實現(xiàn)薪酬水平的差異化。北洋集團聚焦“貢獻者”，加大績效薪酬占比，向關(guān)鍵崗位、核心人才傾斜，同級別不同崗位薪酬差距最高可達50%。塔山賓館創(chuàng)新實施“積分制”“幫工制”，破解了酒店行業(yè)季節(jié)性用工難題，在人員不增加的情況下，開設(shè)3 家新店，大大提升了人力資源效能。二是推行全員考核、分層考核。自2021 年以來，指導(dǎo)企業(yè)自上而下建立了考核制度，初步建立起全員全周期、分層分類、差異化的績效管理體系。推動企業(yè)董事會對領(lǐng)導(dǎo)班子成員進行嚴格考核，按照主要負責(zé)人薪酬的60%-90%確定副職薪酬，合理拉開考核檔次和收入差距。對權(quán)屬企業(yè)經(jīng)營層實行年度和任期考核，推動企業(yè)與300 多名經(jīng)理層成員簽訂3 年聘任協(xié)議和經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書，連續(xù)兩年考核不合格的予以解聘。對集團及權(quán)屬企業(yè)管理人員實行季度考核和年度考核，對基層員工實行月度考核或季度考核。其中，城投集團對權(quán)屬企業(yè)進行分類考核，根據(jù)不同類別突出利潤貢獻和內(nèi)部管理的考核比重；產(chǎn)投集團實行雙月考核和年度考核相結(jié)合的全員績效考核。三是建立中長期激勵機制。為調(diào)動國有企業(yè)廣大干部職工干事創(chuàng)業(yè)的積極性，充分激發(fā)企業(yè)內(nèi)在活力，出臺了市屬國有企業(yè)中長期激勵試點意見，鼓勵符合條件的企業(yè)開展中長期激勵，激勵方式主要包括超額利潤提成、項目跟投等。

威海城投集團