組織變革能否作為員工前攝行為的“助推器”?

趙 鈺,高 璐,朱英英

(蘭州財(cái)經(jīng)大學(xué) 工商管理學(xué)院,甘肅 蘭州 730020)

0 引言

員工作為微觀個(gè)體,是企業(yè)適應(yīng)性得以提升的關(guān)鍵所在。因此,許多企業(yè)期望員工能夠打破固化思維,勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),改變僵化組織環(huán)境從而帶來員工與組織績效的雙贏。員工前攝行為引起了廣泛關(guān)注并產(chǎn)生眾多成果。既有文獻(xiàn)主要探討了任務(wù)自主性[1]、內(nèi)部人身份認(rèn)知[2]、個(gè)人目標(biāo)取向[3]等因素對(duì)員工前攝行為的影響,但基于現(xiàn)實(shí)背景下的對(duì)其誘發(fā)因素的研究卻相對(duì)匱乏。在外部環(huán)境急劇變化下,推進(jìn)組織變革是企業(yè)生存發(fā)展的重要手段[4]。隨著組織變革的深化,機(jī)械式業(yè)務(wù)流程被打破,員工個(gè)人價(jià)值得以充分發(fā)揮,由此產(chǎn)生的內(nèi)在工作動(dòng)機(jī)可能促使員工表現(xiàn)出更為明顯的前攝性行為。但組織變革作用于員工前攝行為的內(nèi)在機(jī)制尚未得到實(shí)證數(shù)據(jù)的支撐,本文采用實(shí)證研究的方法,進(jìn)一步打開組織變革影響員工前攝性行為的“黑箱”。

資源保存理論一定程度上為本文的邏輯演繹提供了精準(zhǔn)適配的理論視角,該理論在探析個(gè)體對(duì)環(huán)境應(yīng)激反應(yīng)和具體策略方面應(yīng)用廣泛[5],核心觀點(diǎn)是個(gè)體會(huì)盡其所能維系既有資源,面對(duì)外部環(huán)境突變而引發(fā)的資源損耗,其更傾向于自我改變,適應(yīng)環(huán)境,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)自身資源的保存[6]。因此,面對(duì)組織變革,員工為了保存既有資源會(huì)在工作中愈發(fā)積極主動(dòng)并富有彈性,甚至產(chǎn)生更多前攝性行為。更多資源則能促發(fā)個(gè)體增值螺旋[7],幫助其抵御組織變革壓力造成的資源損耗,從而對(duì)組織變革與員工前攝行為之間的關(guān)系加以影響,而資源又可以從內(nèi)在特質(zhì)與外在環(huán)境兩個(gè)方面取得[8]。因此,本文將進(jìn)一步研究基于個(gè)體因素與情境因素兩個(gè)維度,尋找影響組織變革與員工前攝行為之間關(guān)系的資源,并探討這些資源在其中扮演的“角色”。就個(gè)體因素而言,當(dāng)員工面對(duì)組織變革時(shí),不確定性的壓力使其為了生存可能會(huì)實(shí)施諸如調(diào)整工作內(nèi)容及關(guān)系邊界等工作重塑行為。工作重塑幫助員工實(shí)現(xiàn)資源的整合與匯聚[9],工作要求與個(gè)人資源的適配度得以提升,由此產(chǎn)生的工作動(dòng)機(jī)可能促使員工表現(xiàn)出更為明顯的前攝性行為。因此,工作重塑可能在組織變革與員工前攝行為之間發(fā)揮著“傳導(dǎo)器”作用。就情境因素而言,作為組織環(huán)境構(gòu)成要素,領(lǐng)導(dǎo)所具備的政治能力會(huì)對(duì)員工態(tài)度及行為加以影響[10-11]。政治能力較高的領(lǐng)導(dǎo)善于與員工溝通并建立共鳴[12],這有利于強(qiáng)化員工對(duì)組織變革的正向解讀,促使其以更加積極的態(tài)度應(yīng)對(duì)組織變革,進(jìn)而表現(xiàn)出更為明顯的工作重塑和前攝性行為。因此,領(lǐng)導(dǎo)政治能力可能在組織變革與工作重塑、員工前攝行為中發(fā)揮著“催化劑”作用。

綜上,本文從資源保存理論視域出發(fā),探討組織變革對(duì)員工前攝行為的內(nèi)在作用機(jī)制,基于個(gè)體具備的內(nèi)在資源和組織情境的外在資源兩個(gè)層面,分析工作重塑在組織變革與員工前攝行為關(guān)系中的中介作用,并探討領(lǐng)導(dǎo)政治能力在組織變革與工作重塑及員工前攝行為關(guān)系中的調(diào)節(jié)作用,以期豐富組織變革影響個(gè)體行為的機(jī)制研究,并為企業(yè)激發(fā)員工前攝行為提供啟示。

1 理論基礎(chǔ)與研究假設(shè)

1.1 組織變革與員工前攝行為

組織變革是指企業(yè)為更好應(yīng)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境變化,保障績效持續(xù)增長,而對(duì)自身運(yùn)營架構(gòu)、核心技術(shù)、發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整的管理活動(dòng)[13]。隨著組織變革推進(jìn),個(gè)體工作慣性得以打破,環(huán)境中衍生出較多不確定因素,員工需要付諸更多努力才能保證組織任務(wù)的順利完成[14]。因此,為了更好凸顯自身價(jià)值,順利完成組織任務(wù),員工會(huì)對(duì)自身行為加以改變。

組織變革作為重大應(yīng)激源,一定程度上迫使傳統(tǒng)工作流程和個(gè)體角色結(jié)構(gòu)發(fā)生轉(zhuǎn)變,促使員工產(chǎn)生不安全感,進(jìn)而衍生工作壓力[15]。資源保存理論能很好地闡釋基于壓力導(dǎo)向的個(gè)體行為表現(xiàn),認(rèn)為面對(duì)壓力所誘致的資源損耗,個(gè)體傾向于獲取更多資源,以抵消這種威脅感[7]。具體而言,組織變革促使業(yè)務(wù)流程各個(gè)環(huán)節(jié)得以重構(gòu)[16],破除既定規(guī)則和慣例的掣肘,為員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值創(chuàng)造更多機(jī)會(huì)。由此衍生的內(nèi)在積極性激勵(lì)員工在工作中投入更多時(shí)間和精力,為獲取工作資源并完成組織任務(wù),個(gè)體會(huì)充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性,依照自身判別力對(duì)既有環(huán)境進(jìn)行挑戰(zhàn)[17],創(chuàng)造并把握新的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì),進(jìn)而表現(xiàn)出明顯的前攝性行為。此外,組織變革有助于企業(yè)現(xiàn)行體制機(jī)制的優(yōu)化,從而適應(yīng)環(huán)境變化,企業(yè)適用性水平得以提升[18],組織內(nèi)部陳舊知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的剛性約束得以破除,創(chuàng)新惰性得以克服,為員工開放性創(chuàng)新提供更多機(jī)會(huì),由此衍生的工作激情促使員工自發(fā)實(shí)踐有助于個(gè)體成長、進(jìn)步的前攝性行為。

基于此,本文提出以下假設(shè):

H1:組織變革正向促進(jìn)員工前攝行為。

1.2 工作重塑的中介作用

組織變革推進(jìn)一定程度上打破了既定業(yè)務(wù)流程,傳統(tǒng)的知識(shí)技能與新穎的業(yè)務(wù)流程適配性面臨考驗(yàn),對(duì)員工工作能力提出更高要求,不合規(guī)制的個(gè)體甚至面臨裁員危機(jī),由此衍生一定壓力。基于此,員工傾向于根據(jù)工作環(huán)境變化,自發(fā)踐行重新設(shè)計(jì)工作內(nèi)容的積極行為[19],從而更好地展現(xiàn)個(gè)人的組織價(jià)值,減少自身利益受損的可能性。資源保存理論為系統(tǒng)闡釋這一過程提供了理論支撐,指出個(gè)體會(huì)盡其所能維系并獲取更多資源,從而降低自身資源損耗風(fēng)險(xiǎn)[20]。因此,當(dāng)員工面對(duì)組織變革,為更好預(yù)防不確定風(fēng)險(xiǎn)對(duì)自身既有資源的攻擊,其希望進(jìn)一步獲取更多工作資源,形成資源的增值螺旋[21],從而更好適應(yīng)變革環(huán)境并提升心理安全感。因此,員工或傾向于通過實(shí)施調(diào)整工作內(nèi)容、改變關(guān)系邊界的工作重塑行為以獲取更多資源[22]。

工作重塑使組織資源有效分配,降低員工預(yù)期與實(shí)際狀況間差距,提升員工崗位匹配程度,員工由此收獲積極的心理體驗(yàn),角色塑造的意義得以凸顯[23]。由此衍生的內(nèi)在動(dòng)機(jī)有助于員工形成個(gè)性化的工作觀念,從而激勵(lì)其向工作投入更多時(shí)間和精力,為及時(shí)完成組織任務(wù)并收獲成就感,員工甚至?xí)诠ぷ鬟^程中積極發(fā)揮主觀能動(dòng)性,表現(xiàn)出更為顯著的前攝性行為。此外,員工借工作重塑可以收獲更多角色集成員反饋,推動(dòng)其踐行自我角色的完善修正,伴隨自我角色的不斷完善,員工必將獲得更多的組織認(rèn)同,內(nèi)在動(dòng)機(jī)得以激發(fā),促使其在工作中愈發(fā)積極主動(dòng),衍生更多前攝性行為。

基于此,本文提出以下假設(shè):

H2:工作重塑在組織變革與員工前攝行為之間發(fā)揮中介作用。

1.3 領(lǐng)導(dǎo)政治能力的調(diào)節(jié)作用

領(lǐng)導(dǎo)作為企業(yè)責(zé)任人,期望通過組織變革破除舊規(guī)則、舊經(jīng)驗(yàn)的束縛,從而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。因此,組織變革進(jìn)程中,領(lǐng)導(dǎo)傾向于盡其所能地理解員工進(jìn)而影響其行為,而領(lǐng)導(dǎo)政治能力某種程度上代表了其有效理解員工、影響員工以完成組織目標(biāo)的能力[24]。

政治能力較高的領(lǐng)導(dǎo)所體現(xiàn)的社交能力使其獲得更多與員工接觸的機(jī)會(huì),有助于深化彼此間了解,從而幫助員工取得更多有益信息及工作資源。資源保存理論認(rèn)為,個(gè)體擁有較多資源時(shí)更不易遭受資源損耗的影響且更有能力獲取資源,同時(shí)所獲資源有助于新增值螺旋的形成[25]。當(dāng)員工突遇組織變革時(shí),熟悉的工作流程被打破、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)技能面臨挑戰(zhàn),工作壓力隨之產(chǎn)生,一定程度上造成其心理資源損耗,這時(shí)員工傾向于獲取更多資源以增加自身的心理安全感。若此時(shí)遇到政治能力較高的領(lǐng)導(dǎo),可謂“一拍即合”。政治能力較高的領(lǐng)導(dǎo)善于及時(shí)捕捉員工需要[26],敏銳洞悉其情緒變化并為員工提供力所能及的資源。這些支持和幫助強(qiáng)化了員工的心理安全感,促使其逐步關(guān)注到組織變革所帶來的長期利好,從而形成對(duì)組織變革的積極評(píng)價(jià)。因此,在較高領(lǐng)導(dǎo)政治能力的作用下,員工不僅可以及時(shí)調(diào)整心態(tài)、積極應(yīng)對(duì)組織變革,而且與較高政治能力領(lǐng)導(dǎo)交流有助于員工發(fā)掘自身工作能力,激發(fā)工作重塑行為。

基于此,本研究提出以下假設(shè):

H3:領(lǐng)導(dǎo)政治能力在組織變革與工作重塑之間發(fā)揮正向調(diào)節(jié)作用;

H4:領(lǐng)導(dǎo)政治能力在組織變革與員工前攝行為之間發(fā)揮正向調(diào)節(jié)作用;

1.4 被中介的調(diào)節(jié)作用

綜上可見,工作重塑中介了組織變革與領(lǐng)導(dǎo)政治能力的交互作用對(duì)員工前攝行為的影響。具體而言,在領(lǐng)導(dǎo)政治能力作用下,組織變革之所以能進(jìn)一步激發(fā)員工前攝行為,是因?yàn)楣ぷ髦厮芸蓭椭鷨T工提升個(gè)人技能及與工作任務(wù)的適配性,激發(fā)其內(nèi)在工作動(dòng)機(jī),促使其在工作中趨于積極主動(dòng),進(jìn)而產(chǎn)生更為明顯的前攝性行為?；诖?本文進(jìn)一步提出以下假設(shè):

H5:工作重塑中介了領(lǐng)導(dǎo)政治能力對(duì)組織變革與員工前攝行為之間關(guān)系的調(diào)節(jié)作用。

綜上所述,本文的理論模型如圖1所示。

圖1 理論模型

2 研究設(shè)計(jì)

2.1 樣本選取與數(shù)據(jù)收集

本文通過問卷調(diào)查進(jìn)行收集數(shù)據(jù),調(diào)查對(duì)象為甘肅、陜西、四川等地的企業(yè)員工,行業(yè)涉及服務(wù)業(yè)、制造業(yè)及金融業(yè)。為減少共同方法偏差影響,數(shù)據(jù)收集分2次進(jìn)行:通過發(fā)放問卷A,測(cè)量變量包括人口統(tǒng)計(jì)學(xué)特征、組織變革和工作重塑;之后,繼續(xù)向上一階段被試者發(fā)放問卷B,對(duì)領(lǐng)導(dǎo)政治能力和員工前攝行為進(jìn)行測(cè)量。最終回收問卷375份,其中有效問卷310份,有效回收率為82.67%。其中,性別方面,男性共計(jì)155名,女性共計(jì)155名,各占比50.0%;年齡方面,25歲及以下共計(jì)112名,26～35歲共計(jì)85名,36～45歲共計(jì)43名,46～55歲共計(jì)51名,55歲以上共計(jì)19名,分別占比36.1%、27.4%、13.9%、16.5%、6.1%;學(xué)歷方面,高中及以下共計(jì)44名,?？乒灿?jì)51名,本科共計(jì)127名,碩士及以上共計(jì)88名,分別占比14.2%、16.5%、41.0%、28.4%;工作年限方面,不足1年共計(jì)91名,1～3年共計(jì)79名,4～6年共計(jì)45名,7～9年共計(jì)34名,10年及以上共計(jì)61名,分別占比29.4%、25.5%、14.5%、11.0%、19.7%。

2.2 測(cè)量工具

(1)組織變革。采用孫懷平等[27]的量表,總計(jì)14個(gè)測(cè)量條目,例如公司正在實(shí)行信息化以此提高工作效率。

(2)工作重塑。采用Slemp等[28]的量表,為更好地契合研究主題,僅選取任務(wù)重塑維度,該維度總計(jì)5個(gè)測(cè)量條目,例如我會(huì)采用新方法改善我的工作。

(3)領(lǐng)導(dǎo)政治能力。采用Ferris等[24]的量表,總計(jì)18個(gè)測(cè)量條目,例如我的上級(jí)主管似乎總是本能地知道該說什么或做什么來影響別人。

(4)員工前攝行為。采用Bateman等[17]的量表,總計(jì)17個(gè)測(cè)量條目,例如如果我認(rèn)定一件事,那么沒有任何一個(gè)障礙能阻止我去做它。

2.3 控制變量

考慮到被試者的性別、年齡、學(xué)歷、工作年限等可能會(huì)對(duì)研究結(jié)論產(chǎn)生一定影響,為提高研究結(jié)果準(zhǔn)確性,將以上要素設(shè)置為控制變量。

3 實(shí)證研究結(jié)果分析

3.1 共同方法偏差檢驗(yàn)

本文采用哈曼單因素法,將組織變革、工作重塑、領(lǐng)導(dǎo)政治技能以及員工前攝行為的測(cè)量條目置于一起,實(shí)施未旋轉(zhuǎn)的因子分析,結(jié)果顯示首個(gè)因子的累積方差解釋率為29.726%,未超過40%的判別建議,共同方法偏差在可接受范圍之內(nèi)。

3.2 信度與效度檢驗(yàn)

本文借助SPSS20.0檢驗(yàn)變量信度。組織變革、工作重塑、領(lǐng)導(dǎo)政治能力、員工前攝行為的Cronbach’s ɑ系數(shù)分別為0.933、0.871、0.953、0.966,均大于0.7,變量信度良好。

因此,對(duì)研究變量進(jìn)行KMO和Bartlett分析。如表1所示,組織變革、工作重塑、領(lǐng)導(dǎo)政治能力、員工前攝行為的KMO值分別為0.966、0.878、0.962、0.965,均在0.7以上,Bartlett球形度檢驗(yàn)結(jié)果均顯著,且累積解釋方差均大于50%,適合進(jìn)行驗(yàn)證性因子分析。

表1 KMO和Bartlett分析結(jié)果

驗(yàn)證性因子分析結(jié)果如表2所示,其中四因子模型擬合度最優(yōu),χ2/df = 1.390,CFI = 0.951,IFI = 0.951,TLI = 0.949,RMSEA = 0.036,RMR = 0.031,變量區(qū)分效度達(dá)標(biāo)。

表2 驗(yàn)證性因子分析結(jié)果

表2中,單因子模型=組織變革+工作重塑+領(lǐng)導(dǎo)政治能力+員工前攝行為;二因子模型=組織變革+工作重塑+領(lǐng)導(dǎo)政治能力、員工前攝行為;三因子模型=組織變革+工作重塑、領(lǐng)導(dǎo)政治能力、員工前攝行為;四因子模型=組織變革、工作重塑、領(lǐng)導(dǎo)政治能力、員工前攝行為。

3.3 變量描述性統(tǒng)計(jì)及相關(guān)性分析結(jié)果

如表3所示,對(duì)研究變量進(jìn)行相關(guān)性系數(shù)分析,組織變革和工作重塑與員工前攝行為的正相關(guān)關(guān)系成立(相關(guān)系數(shù)分別為r = 0.276,p <0.001;r = 0.491,p <0.001),研究假設(shè)得到初步數(shù)據(jù)支持。

表3 變量描述性統(tǒng)計(jì)及相關(guān)性分析結(jié)果

3.4 假設(shè)檢驗(yàn)

3.4.1 主效應(yīng)與中介效應(yīng)檢驗(yàn)

為檢驗(yàn)組織變革對(duì)員工前攝行為的影響(H1)以及工作重塑在兩者間的中介效應(yīng)(H2),本文采用多元線性回歸方法。由表4可見,組織變革正向影響員工前攝行為(模型4,β = 0.261,p <0.001),H1得到驗(yàn)證。模型2和模型5檢驗(yàn)工作重塑的中介效應(yīng),結(jié)果表明組織變革正向影響工作重塑(模型2,β = 0.294,p <0.001),同時(shí)納入自變量和中介變量后(模型5),組織變革的回歸系數(shù)由原來的β = 0.261下降為β = 0.136,工作重塑對(duì)員工前攝行為的正向影響顯著(模型5,β = 0.424,p <0.001)。因此,工作重塑在組織變革與員工前攝行為關(guān)系中具有部分中介作用,H2得到驗(yàn)證。

表4 主效應(yīng)及中介效應(yīng)檢驗(yàn)結(jié)果

采用Bootstrap法進(jìn)一步驗(yàn)證中介效應(yīng)顯著性:組織變革對(duì)員工前攝行為的總效應(yīng)顯著(β = 0.328,95%CI = [0.200,0.456]);組織變革對(duì)員工前攝行為的直接效應(yīng)顯著(β = 0.160,95%CI = [0.039,0.282]);組織變革對(duì)員工前攝行為的間接效應(yīng)顯著(β = 0.168,95%CI = [0.070,0.294])。由此,組織變革對(duì)員工前攝行為的總效應(yīng)值等于直接效應(yīng)值與間接效應(yīng)值之和,表明工作重塑在組織變革與員工前攝行為關(guān)系中具有部分中介作用,H2進(jìn)一步得到數(shù)據(jù)支持。

3.4.2 調(diào)節(jié)效應(yīng)檢驗(yàn)

為檢驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)政治能力對(duì)組織變革與工作重塑及員工前攝行為關(guān)系的調(diào)節(jié)效應(yīng)(H3和H4),本文采用多元線性回歸的方法,如表5所示。模型3表明,組織變革與領(lǐng)導(dǎo)政治能力的交乘項(xiàng)正向影響工作重塑(β =0.660,p <0.001),模型3的R2顯著大于模型2的值,意味著組織變革對(duì)工作重塑產(chǎn)生影響時(shí),領(lǐng)導(dǎo)政治能力發(fā)揮了調(diào)節(jié)作用,并且領(lǐng)導(dǎo)政治能力越高,調(diào)節(jié)幅度越大,進(jìn)一步證實(shí)領(lǐng)導(dǎo)政治能力對(duì)組織變革與工作重塑關(guān)系的正向調(diào)節(jié)效應(yīng)成立,假設(shè)H3得到驗(yàn)證;模型6表明,組織變革與領(lǐng)導(dǎo)政治能力的交乘項(xiàng)正向影響員工前攝行為(β = 0.671,p <0.001),模型6的R2顯著大于模型5的值,意味著組織變革對(duì)員工前攝行為產(chǎn)生影響時(shí),領(lǐng)導(dǎo)政治能力發(fā)揮調(diào)節(jié)作用,并且領(lǐng)導(dǎo)政治能力越高,調(diào)節(jié)幅度越大,進(jìn)一步證實(shí)領(lǐng)導(dǎo)政治能力對(duì)組織變革與員工前攝行為關(guān)系的正向調(diào)節(jié)效應(yīng)成立,假設(shè)H4得到驗(yàn)證。

表5 調(diào)節(jié)效應(yīng)檢驗(yàn)結(jié)果

為更直觀地表現(xiàn)調(diào)節(jié)效應(yīng),本文將組織變革和領(lǐng)導(dǎo)政治能力均分為高、低兩組。由圖2可知,領(lǐng)導(dǎo)政治能力越高,組織變革對(duì)工作重塑的促進(jìn)作用越強(qiáng),表明領(lǐng)導(dǎo)政治能力正向調(diào)節(jié)組織變革與工作重塑間的關(guān)系,H3進(jìn)一步得到驗(yàn)證;由圖3可知,領(lǐng)導(dǎo)政治能力越高,組織變革對(duì)員工前攝行為的促進(jìn)作用越強(qiáng),表明領(lǐng)導(dǎo)政治能力正向調(diào)節(jié)組織變革與員工前攝行為間的關(guān)系,H4進(jìn)一步得到驗(yàn)證。

圖2 領(lǐng)導(dǎo)政治能力在組織變革與工作重塑之間的調(diào)節(jié)作用

圖3 領(lǐng)導(dǎo)政治能力在組織變革與員工前攝行為之間的調(diào)節(jié)作用

3.4.3 被中介的調(diào)節(jié)效應(yīng)檢驗(yàn)

本文根據(jù)Muller等[29]提出的程序,對(duì)被中介調(diào)節(jié)效應(yīng)加以檢驗(yàn)。結(jié)果如表6所示,模型2表明,工作重塑對(duì)組織變革、領(lǐng)導(dǎo)政治能力、“組織變革與領(lǐng)導(dǎo)政治能力交互項(xiàng)”的回歸中,交互項(xiàng)系數(shù)顯著(β=0.660,p<0.001),滿足條件;模型4表明,員工前攝行為對(duì)組織變革、領(lǐng)導(dǎo)政治能力、“組織變革與領(lǐng)導(dǎo)政治能力交互項(xiàng)”的回歸中,交互項(xiàng)系數(shù)顯著(β=0.671,p<0.001),滿足條件;模型5表明,員工前攝行為對(duì)組織變革、領(lǐng)導(dǎo)政治能力、“組織變革與領(lǐng)導(dǎo)政治能力交互項(xiàng)”、工作重塑的回歸中,工作重塑系數(shù)顯著(β=0.144,p<0.05),同時(shí)組織變革與領(lǐng)導(dǎo)政治能力的交互效應(yīng)顯著性較模型4降低(β=0.576,p<0.001),滿足條件。綜上,工作重塑部分中介了領(lǐng)導(dǎo)政治能力對(duì)組織變革與員工前攝行為之間關(guān)系的調(diào)節(jié)作用,假設(shè)H5得到驗(yàn)證。

表6 被中介的調(diào)節(jié)效應(yīng)檢驗(yàn)結(jié)果

4 結(jié)論與啟示

4.1 研究結(jié)論

本文基于資源保存理論視域,引入工作重塑作為中介變量、領(lǐng)導(dǎo)政治能力作為調(diào)節(jié)變量,實(shí)證檢驗(yàn)組織變革與員工前攝行為間關(guān)系,得到如下結(jié)論。

組織變革正向影響員工前攝行為。一方面變革破除僵化束縛以向員工釋放更多機(jī)會(huì);另一方面組織變革引起變化也給員工帶來極大的壓力,員工為保存、保護(hù)和獲取資源,將更為明顯地表現(xiàn)其前攝行為傾向。

工作重塑部分中介了組織變革與員工前攝行為之間的關(guān)系。隨組織變革而來的一系列工作內(nèi)容與結(jié)構(gòu)等改變促使員工實(shí)施工作重塑行為,這一過程中員工內(nèi)在工作動(dòng)機(jī)得以激發(fā),催生更多前攝性行為。

領(lǐng)導(dǎo)政治能力正向調(diào)節(jié)組織變革與工作重塑、員工前攝行為之間關(guān)系。政治能力較高的領(lǐng)導(dǎo)賦予員工支持感,促使其更加積極地應(yīng)對(duì)組織變革,從而更易產(chǎn)生工作重塑與前攝行為。

工作重塑部分中介了領(lǐng)導(dǎo)政治能力對(duì)組織變革與員工前攝行為之間關(guān)系的調(diào)節(jié)作用。領(lǐng)導(dǎo)政治能力在組織變革與工作重塑及員工前攝行為間關(guān)系起到調(diào)節(jié)作用,具備較高政治能力的領(lǐng)導(dǎo)在組織變革中能更好激發(fā)員工內(nèi)在工作動(dòng)機(jī),從而促進(jìn)工作重塑發(fā)生,進(jìn)一步激發(fā)員工前攝性行為。

4.2 理論意義

本文立足企業(yè)亟待變革的現(xiàn)實(shí)需要,系統(tǒng)分析組織變革與員工前攝行為間關(guān)系,并兼論工作重塑的中介作用、領(lǐng)導(dǎo)政治能力的調(diào)節(jié)作用,具有如下理論意義。

闡釋了組織變革與員工前攝行為之間的關(guān)系。基于資源保存理論,構(gòu)建組織變革影響員工前攝行為的理論模型,實(shí)證分析表明,組織變革能激發(fā)員工前攝行為。不僅豐富了組織變革研究領(lǐng)域的相關(guān)理論,并將員工前攝行為的誘發(fā)因素拓展至組織層面,是對(duì)員工前攝行為誘發(fā)因素的進(jìn)一步完善。

發(fā)掘工作重塑在組織變革與員工前攝行為之間的中介作用。基于資源保存理論,從個(gè)體因素層面出發(fā),引入工作重塑作為中介變量,為組織變革影響員工前攝行為提供解釋機(jī)制,拓寬組織因素與員工前攝行為關(guān)系的研究視域,組織因素影響員工前攝行為的理論基礎(chǔ)得以豐富。

明確組織變革影響工作重塑及員工前攝行為的邊界條件?；谫Y源保存理論,從情境因素層面出發(fā),引入領(lǐng)導(dǎo)政治能力作為調(diào)節(jié)變量,發(fā)現(xiàn)組織變革影響工作重塑、員工前攝行為的進(jìn)程中,領(lǐng)導(dǎo)政治能力發(fā)揮著促進(jìn)作用,有助于提升理論界對(duì)領(lǐng)導(dǎo)政治能力研究的重視程度。

4.3 管理啟示

4.3.1 積極推進(jìn)組織變革

首先,企業(yè)要營造變革氛圍,對(duì)工作差錯(cuò)持包容態(tài)度,鼓勵(lì)員工充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性,表現(xiàn)出更為明顯的前攝性行為;其次,企業(yè)要強(qiáng)化組織變革宣傳工作,暢通信息渠道,緩沖員工的不確定性感知,鼓勵(lì)員工積極參與變革決策,激發(fā)其責(zé)任意識(shí);第三,企業(yè)要把控變革力度,依照組織戰(zhàn)略制定科學(xué)變革措施,在推進(jìn)過程中洞悉員工情緒變化,及時(shí)調(diào)整,促進(jìn)組織變革順利實(shí)施。

4.3.2 鼓勵(lì)員工工作重塑

首先,企業(yè)應(yīng)致力于打造主動(dòng)進(jìn)取的文化氛圍,對(duì)善于在個(gè)人崗位變革創(chuàng)新的員工進(jìn)行績效獎(jiǎng)勵(lì),從而樹立工作重塑的正向標(biāo)桿;其次,企業(yè)要強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向,減少工作規(guī)制,在制定組織任務(wù)時(shí)適度放寬邊界,避免剛性制度帶來的負(fù)面效應(yīng),激發(fā)員工主觀能動(dòng)性,推進(jìn)工作重塑;第三,企業(yè)可實(shí)施輪崗政策,培養(yǎng)員工自主性切換工作的能力。

4.3.3 強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)政治能力

首先,企業(yè)要注重提升管理層領(lǐng)導(dǎo)政治能力,采取外部教學(xué)與內(nèi)部分享相結(jié)合的方式,提升管理層領(lǐng)導(dǎo)在實(shí)踐中的政治能力;其次,企業(yè)要針對(duì)管理層設(shè)定激勵(lì)措施,通過開展“優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)評(píng)選”活動(dòng),深化組織內(nèi)部的人際關(guān)系建設(shè);最后,企業(yè)要強(qiáng)化監(jiān)管機(jī)制,形成影響企業(yè)良性發(fā)展的氛圍。